Организация подразделения контроллинга
После того, как обоснована необходимость внедрения контроллинга решается вопрос - создавать ли самостоятельную службу контроллинга или распределить его функции по структурным подразделениям предприятия (плановый отдел, бухгалтерия, экономическая служба). Аргументы «за» и «против» создания отдельной службы представлены в таблице 7.1.
В малых предприятиях служба контроллинга обычно не создается. На средних предприятиях она организуется приблизительно по схеме рисунок 7.1. Специалист – контроллер работает в отделе учета (финансового учета) и линейно подчиняется коммерческому директору.
На больших предприятиях службы контроллинга практически всегда являются самостоятельными подразделениями, насчитывающими десятки человек. Создавая службу, директор должен решить:
ü какую линию ответственности следует определить контроллеру – линейную или штабную?;
ü следует ли наряду с центральной службой создавать децентрализованные подразделения контроллинга?
Возможны различные альтернативы структуры управления службой контроллинга.
А. Контроллер по направлению (например, в подразделении продаж) дисциплинарно подчинен линейному руководителю направления, а функционально – вышестоящему контроллеру (рис. 7.2). Преимущества такой схемы состоят в том, что четко определена сфера ответственности контроллера направления и обеспечивается его независимое положение по отношению к другим руководителям подразделений. В то же время руководитель направления может «фильтровать» подаваемую наверх информацию в свою пользу.
|
|
|
Таблица 7.1 – Достоинства и недостатки создания службы контроллинга
| «Плюсы» создания службы контроллинга | «Минусы» создания службы контроллинга |
| Появится контроллер, с которого можно спросить за результаты работ и выполнение возложенных обязанностей. | Придется изменить устоявшуюся структуру управления и объяснить, зачем это нужно. |
| Информация о финансово – экономическом состоянии предприятия сосредоточена в одном месте и получается оперативно. Легче ввести единые стандарты и правила планирования, контроля, учета и отчетности по подразделениям и компьютеризировать процесс управления. | Изменятся функции подразделений (проблема). Трудно найти специалиста – контроллера. Нужно кого-то обучать. |
| Лучше будут скоординированы планы всех подразделений и проверены на правдоподобность. Снизятся тенденции к изоляции подразделений. | Есть опасность чрезмерного влияния службы контроллинга на другие подразделения, что вызовет недовольства в коллективе. |
Б. Контроллер направления дисциплинарно подчинен контроллеру более высокого уровня управления, а функционально – руководителю своего направления. Такая структура:
|
|
|
· в большей степени подчеркивает самостоятельность службы контроллинга на предприятии;
· снижается давление руководителей направлений на контроллеров;
· можно более оперативно обмениваться информацией между контроллерами направлений;
Рисунок 7.1 – Организация контроллинга на средних по размеру предприятиях
· улучшается координация подразделений в процессе разработки планов и повышается эффективность реализации мероприятий по устранению отклонений.
· В. Штабная структура управления службой контроллинга. Контроллер находится при руководстве соответствующего уровня управления и выполняет свои функции и задачи по его поручению. Он выступает как внутренний консультант предприятия, но лишен возможности самостоятельно разрабатывать и внедрять новые инструменты контроллинга в подразделениях. Эта ситуация может дать хороший результат, если:
· контроллер и линейный руководитель направления понимают необходимость и взаимную выгоду сотрудничества;
· контроллер сумел завоевать авторитет среди руководителей подразделений.
Рисунок 7.2 – Альтернативы первой (А), второй (Б) и третьей (В) оргструктуры управления службой контроллинга
Дата добавления: 2015-12-21; просмотров: 21; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!