Страсти по коломенской сласти
«Ведомости», Елена Горелова
Производство и модный музей пастилы в Коломне создали никакие не жены олигархов, а две обычные женщины. При этом не потратили ни копейки государственных денег, а одной из них даже пришлось заложить собственную квартиру. Проект окупился всего за год, и музейные эксперты называют его самым успешным в России. Туры в него расписаны до 2013 г., и каждый турист тратит здесь в среднем 750 руб.
Наталья Никитина 15 лет преподавала в музыкальной школе. И вдруг решила круто изменить жизнь: получила высшее образование, став менеджером в сфере культуры. Придумывала культурные проекты в подмосковном Воскресенске. Организовала акцию «Парк на один день» в 2006 г. Старый парк, в котором когда-то располагалась усадьба писателя Ивана Лажечникова, хотели превратить в современный. Никитина с архитектором Николаем Полисским восстановили его облик: главный дом, беседки, качели, арки сделали из ветвей. В таком виде парк простоял всего один день, но Никитина смогла убедить власти города отказаться от идеи сооружения безликого сквера.
Бизнес-план из романа
В конце концов мэр Воскресенска перестал поддерживать Никитину. «Сказал, что устал от меня», - улыбается бизнесвумен. Тогда Никитина нашла новое место приложения сил. Задумала проект «Ледяной дом» в Коломне - центральную площадь превратили в деревянный городок, ставший местом зимних развлечений. Уже тогда Наталья научилась находить источники финансирования для хороших дел, получив грант от фондов Владимира Потанина и губернатора Подмосковья Бориса Громова. Работая над проектом, она познакомилась с Еленой Дмитриевой, владелицей компании - производителя стройматериалов «Водтехсервис». Так возник их тандем.
|
|
|
Выпекать пастилу, совсем не похожую на ту, что выпускают сейчас, предпринимательницы начали благодаря роману Лажечникова «Ледяной дом». «На 37-й странице я нашла описание женщины-пастильщицы», - вспоминает Никитина. Тогда в Коломне намечался чемпионат Европы по конькобежному спорту, и Наталья подумала: хорошо бы поставить такую даму в кокошнике, чтобы угощала гостей сладостями с дореволюционным вкусом: «Написала пресс-релизы, что пастила будет, а где и как ее производить, было не понятно».
Ручная работа
Отыскав старинные рецепты, новоявленные кондитеры попытались разместить заказ у маститых производителей сладостей, в том числе на столичной «Ударнице» и местной «Коломчаночке». Однако везде им отказали с формулировкой: «Под чужими брендами и по чужим рецептурам ничего не делаем». До чемпионата оставалось три месяца, пришлось все делать самим.
Женщины принялись экспериментировать на собственной кухне, сверяясь с рецептами журнала «Садоводство» за 1897 г. Испекли яблоки, долго взбивали в миксере. Пытались использовать готовое яблочное пюре из металлических бочек, но оно не взбивалось. Оказалось, нужны свежеиспеченные фрукты. Полученное пюре надо было выпекать: в обычной духовке пастила оседала - придумали режим проветривания с помощью дверцы. Когда освоили этот этап, испортили продукт, пытаясь нарезать обычным ножом. Раздобыли инструмент, похожий на нож для пиццы. Убедились, что пастилу можно испортить сахаром. И все-таки к сроку сладость была готова. А после ее раздачи посыпались заказы: выпустить 200 коробок в подарок министрам культуры российских областей. Предпринимательницы арендовали цех на местной кондитерской фабрике. Муж Елены, инженер-аэродинамик, смастерил печь для пастилы с поддувом. Яблоки и ягоды стали закупать у местных пенсионеров-садоводов, чтобы дать им подзаработать.
|
|
|
«Стало ясно, что продукт востребован, надо было его куда-то поселить», - вспоминает Никитина. В 2008 г. нашли дом на Посадской улице: по БТИ он значился как 200-метровый, но, когда разгребли столетний мусор, он оказался гораздо просторнее. Здесь задумали сделать музей пастилы и коломенского быта XIX в.: мебель собирали на помойках, скупали у антикваров и делали на заказ. Наняли экскурсоводов, одели их в кринолины и начали проводить экскурсии с чаепитием и дегустацией пастилы - медовой, клубничной, сливовой, маковой. Публика сразу оценила затею: о музее рассказали многие СМИ, турагентства начали возить сюда экскурсионные группы.
|
|
|
Никитина и Дмитриева учредили компанию «Коломенская пастила» и Коломенский центр развития познавательного туризма «Город-музей». В кондитерский цех и музей вложили 3 млн руб. Для этого Никитиной пришлось заложить в банк свою однокомнатную квартиру за 1,5 млн руб. Идея была настолько хороша, что в 2008 г. проект выиграл в конкурсе «Меняющийся музей в меняющемся мире», рассказала Ольга Синицына, член жюри конкурса, который проводит фонд Владимира Потанина. На старте музей пастилы получил от фонда грант в 700 000 руб.
Достоевский и трезвость
Музей может произвести впечатление коммерческого проекта, построенного на легенде, но это не совсем так: он действительно основан на научных изысканиях, изучении быта Коломенского посада, говорит Синицына. Именно архивные документы легли в основу продукции «Коломенской пастилы», утверждает Никитина. В местной газете позапрошлого века обнаружилась реклама пастилы «Трезвость» - от пьянства и запоя. В заметке говорилось: пять коробок этого лакомства снимают алкогольную зависимость, шестую надо съесть для закрепления эффекта. Отыскав рецепт «Трезвости», которую делал купец Петр Чуприков, наладили выпуск. Другой сорт, из смоквы, назвали «Пастилой Достоевского»: она была любимой сладостью писателя.
|
|
|
Сейчас в штате есть сотрудник, аспирант МГУ, который работает в архивах: ищет документы про коломенский и купеческий быт, рецепты и технологии кондитерского производства, садоводства.
Сладость не для всех
Для необычной пастилы разработали ретро-коробки - их вручную собирают в компании «Упаксервис». Сейчас в магазине музея можно купить 11 сортов по цене от 100 до 1000 руб. за коробку. Расширить географию продаж пока не удалось. «Пастилой из Коломны заинтересовались супермаркеты «Азбука вкуса». Но договориться с ними не вышло: ритейлер очень занизил цены, так что нам это сотрудничество оказалось невыгодным», - объясняет Никитина. «Коломенская пастила» угодила в нишу сувенирной продукции. Но это правильный ход, поскольку большинство потребителей не готово оценить качество и штучность таких дорогих сладостей, считает Синицына.
И правда, не каждый может оценить необычный вкус воздушной, похожей на бисквит, пахнущей антоновкой пастилы. Например, Алексей, посетивший музей, пишет на сайте Osd.ru: «Это, по сути, крестьянский продукт, который придумали жители от безысходности и желания хоть как-то сохранить урожай фруктов». Но, даже по его мнению, зайти в музей стоит: «Чтобы искренне восхититься, как можно на пустом месте сделать качественный музейный конвейер».
Сады зеленки
За восемь лет проведения конкурса «Меняющийся музей в меняющемся мире» музей пастилы оказался самым коммерчески успешным, рассказывает Синицына: «Для таких участников мы разработали особую авторскую номинацию». За счет этого музей получил от фонда Потанина в общей сложности 3,4 млн руб. А в 2010 г. предпринимательницы получили от фонда региональных социальных программ «Наше будущее» заем в размере 4,2 млн руб. на четыре года.
В сентябре 2011 г. Никитина и Дмитриева в той же Коломне открыли музейную фабрику пастилы. Оснастили оборудованием, воспроизведенным по старым чертежам, и посетители могут участвовать в процессе приготовления сладостей.
Для пастилы подходят только кислые сорта яблок, богатые пектином: антоновка, титовка, зеленка. Последний сорт утрачен, поэтому Никитина написала письмо итальянским ученым, занимающимся архивным садоводством, и надеется возродить сады зеленки в Коломне.
Эта история не столько про гастрономический туризм и сувенирную продукцию, сколько про повышение качества жизни в небольшом городке, отмечает Анатолий Голубовский, социолог и музейный критик. По его оценке, это один из самых интересных музейных проектов последних лет.
Успех проекта связан еще и с умением предпринимательниц выстраивать отношения с властью, заинтересовывать инвесторов, убеждена Синицына. Впрочем, их «последователи, которые захотят повторить успех, могут столкнуться с ревностью власти и коллег», предупреждает эксперт.
С французским акцентом
«Российская газета», Светлана Емельянова
Предпринимательница превратила колхоз-банкрот в передовой агрохолдинг, где первыми в России начали разводить коров редкой породы
Сегодня проект Ларисы Бекузаровой по созданию животноводческого комплекса на 1200 коров и завода по переработке молока включен в список приоритетных проектов Стратегии социально-экономического развития СКФО до 2025 года. Его стоимость - 2,1 миллиарда рублей, 600 из них уже освоены.
Под комплекс выделена площадка, готов бизнес-план, один из банков ссужает полтора миллиарда рублей на строительные работы, процентную ставку субсидирует государство. В итоге на депрессивной сельской территории появится порядка 400 рабочих вакансий - огромная для этих мест цифра. Чтобы узнать, как предпринимательница практически с нуля смогла восстановить разрушенное хозяйство, корреспондент "РГ" отправилась в Северную Осетию.
Элита из Европы
Это сейчас в селении Хаталдон Алагирского района на фоне живописных гор как на картинке раскинулась современная ферма. А ее могло и не быть, если бы пять лет назад владелица молкобината, расположенного в соседнем Ардонском районе, Лариса Бекузарова, не заинтересовалась судьбой разваливающегося колхоза. Там, где сейчас стоят новенькие корпуса, была непролазная грязь, коровенки еле держались на ногах, а доярки месяцами не получали зарплату, вспоминают местные жители. Узнав, что хозяйство "упало на колени", Бекузарова взяла банковский кредит по нацпроекту "АПК" и выкупила колхоз-банкрот. Рассчиталась с доярками и скотниками, закрыла все задолженности и начала реконструкцию фермы. И это в самый разгар финансового кризиса!
- В поисках подходящей для нашей местности породы, которая бы давала молоко высочайшего качества, я объездила всю Европу. И только во Франции, в городе Безансон, попробовав продукт коров породы монтбельярд, поняла, нашла именно то, что нужно, - рассказывает генеральный директор агрохолдинга, заслуженный работник сельского хозяйства РСО - Алания Лариса Бекузарова.
Однако французы вовсе не собирались продавать своих буренок. Более того, президент французской компании буквально пришел в ужас от того, что его коровы отправятся "жить" в Россию.
- Он испытал шок, - смеется собеседница. - Особенно после того, как я сказала, что хочу купить триста коров. Услышав эту цифру, он едва не заплакал. "Этот скот дорогой, элитный, - говорил он мне. - Я могу вам продать пятьдесят, ну... семьдесят голов!" Он даже сто не называл. Я его долго уговаривала. Наконец, ничего не обещая, сказал, что отправит своих специалистов проверить условия, в которых будут содержаться коровы.
Аграрная дипломатия
"Экзамен" прошел на отлично. Эксперты пришли к выводу, что ферма в Осетии по своей оснащенности не уступает французской, а будущая хозяйка комплекса уже столько знает о монтбельярдах, что менеджерам из Европы впору у нее поучиться.
Чтобы провести переговоры и оформить документы на отправку животных, потребовался переводчик. И Бекузарова попросила приехать во Францию сына Георгия, который в тот момент учился в США. Два месяца молодой человек общался с ветврачами и зоотехниками, чем здорово помог семейному делу.
Наконец 330 французских буренок в двухэтажных "мерседесах", снабженных лифтами, озонированной водой и альпийской травой, прибыли в Хаталдон. Все телочки были стель-ными, принесли потомство и адаптировались к местным условиям.
Сегодня агрохолдинг - единственный в России, где содержат коров породы монтбельярд. Здесь более тысячи животных. С легкой руки осетинских животноводов в прошлом году монтбельярдов внесли в Книгу селекционных достижений России и в Реестр племенных животных РФ. Агрохолдинг получил статус племенного хозяйства, а значит, производство теперь может рассчитывать на госдотации.
Чем же так ценны породистые иностранки? Если обычная корова, дающая 12 литров молока в сутки, считается "передовиком", то от монтбельярда можно получит от 20 до 30 литров.
- Но самое главное - качество молока, - подчеркивает Бекузарова. - Оно идеально по своему составу и вкусу. Белка в нем - 3,4-3,5 процента, а у обычной буренки - до 2,9. О жире я уже и не говорю: десять литров от "француженки" сопоставимы с 25 литрами от обычной коровы.
- По каким параметрам распознать элитное молоко?
- Это зависит о того, можно ли из него приготовить элитный сыр. Только молоко коров породы монтбельярд идет на изготовление французского вип-сыра "Контэ", - объясняет собеседница.
Живущая на родине знаменитого осетинского сыра, предпринимательница давно мечтает делать такой продукт. Теперь это вполне реально. Одобрение французских партнеров получено, подписано соглашение с фирмой, выпускающей оборудование для изготовления "Контэ". В рамках реализуемого проекта в Хаталдоне будет построен цех по выпуску вип-сыров типа "Контэ". Таким образом Северная Осетия станет единственным в России регионом, где производят этот продукт. Уже сейчас республика - монополист в сфере производства племенного скота и мяса коров породы монтбельярд, которое ценится за высокие вкусовые качества и питательные свойства.
Всего же из "французского" молока на сегодняшний день изготавливают 48 наименований продукции. Пока она доступна только жителям РСО - Алания.
- Сначала обеспечим республику, потом - соседние субъекты, ну а следующий этап - выход на российский рынок, - делится планами руководитель холдинга.
Бонжур из Осетии
На ферме внедрена система электронного управления стадом. Доильный зал больше похож на бассейн, весь обложен цветной кафельной плиткой. Здесь стерильная чистота и сплошь компьютеры, определяющие режимы доения и кормления, разработано индивидуальное меню для каждой буренки.
- Ушли в прошлое грязь, резиновые сапоги, подъемы в четыре утра. Все процессы автоматизированы. Соприкосновение человека с животными и молоком полностью исклю- чено, - рассказывает хозяйка фермы.
После окончания дойки молоко собирают в специальном танке-охладителе, затем свежий продукт отправляют на молкомбинат в Ардон. Свои коровы, кормовая база, собственная переработка - идеальная модель агрохолдинга, чего и добивалась Бекузарова.
У каждой буренки есть имя, которое легко читается на небольшой табличке возле уха. Одинаковых прозвищ нет. В доильном зале и коровниках звучит негромкая приятная мелодия, слышатся звуки, напоминающие щебетание птиц.
- Специалисты давно установили взаимосвязь между музыкальным сопровождением и самочувствием коров, их молочными рекордами, - говорит хозяйка фермы.
Есть здесь и своя "детская комната", которую обживают только что родившиеся телята - Вена и Кларк. Малыши встречают гостей тревожным мычанием - еще не привыкли к людям. На шум сбежались несколько упитанных котов.
Побывали корреспонденты "РГ" и в "телячьей деревне" - городке из миниатюрных домиков голубого цвета, в которых содержат животных-подростков. У каждого - персональный загон. На свежем воздухе молодежь быстрее развивается и растет.
Гордость фермы - племенные быки, появившиеся на свет и выращенные уже в Осетии. Самым мощным показался Бонжур, которому 3,5 года. Пока разглядывали этого гиганта, он громко и свирепо мычал.
Свою ферму и открывающиеся вокруг необычной красоты пейзажи Лариса Бекузарова намерена популяризировать, развивая у себя аграрный туризм.
- О нем пока только говорят, а я надеюсь, что у меня получится пригласить людей и показать им Осетию. Пусть приезжают семьями, поживут вместе с ребятишками на природе, будут питаться экологически чистыми продуктами, наслаждаться горным воздухом и запахом трав. Мы научим их доить корову, делать осетинский сыр и многому другому. Мне кажется, что тот, кто опустит руки в молоко и сам сделает сыр, уже никогда не будет плохим человеком, - улыбается собеседница.
Аграрную деревню (ее макет готов) планируют построить рядом с фермой и федеральной трассой, от нее будет рукой подать до живописного Куртатинского ущелья. 26 гектаров земли для этого уже взяты в аренду. Еще один коттеджный поселок возведут для специалистов холдинга.
Комментарий
Таймураз Мамсуров, глава Северной Осетии - Алании:
- Комплекс Ларисы Бекузаровой впечатляет, это очень нужное для республики дело. Я считаю его одним из самых успешных животноводческих проектов с идеальной системой производства молока, отработанной до мелочей. Кроме экономического эффекта, успех комплекса показывает, как целеустремленность и упорство позволяют преодолеть трудности. Лариса Бекузарова не ленится учиться, экспериментировать, брать на себя ответственность и риски. И хорошо, что у нас есть такие люди, которые ставят перед собой задачи, другим кажущиеся невыполнимыми, и добиваются своего.
Кстати
В прошлом году в Париже Ларисе Бекузаровой вручили премию имени Жана-Антуана Шапталя (крупного ученого, государственного деятеля XIX века, основателя химической промышленности Франции) за преодоление трудностей в аграрной сфере.
Провайдеры раскидывают сети
Коммерсант, Анна Героева
Рынок крупных городов перенасыщен услугами интернет-провайдеров и замедлил свой рост, в то время как региональный рынок тех же услуг продолжает развиваться и характеризуется появлением новых игроков. Однако по мнению аналитиков, на региональном рынке наблюдается тенденция к укрупнению: небольшим независимым частным провайдерам выгоднее продать свой бизнес крупным конкурентам.
Основные понятия
Рынок услуг широкополосного доступа в интернет в крупных городах приближается к насыщению, и сейчас точки роста — города с численностью населения до 200 тыс. человек. "Если в миллионниках проникновение в техническом охвате на сети за первый год работы у нас достигает 12%, то в малых городах с численностью населения до 200 тыс. человек — 25% и больше. Такая разница объясняется особенностями развития в России телекоммуникационных услуг, и интернет-доступа в частности. Все крупные провайдеры сначала идут в большие города: Москва, затем с интервалом один-два года — миллионники. После этого с интервалом в один-два года новые технологии начинают развиваться в областных центрах и только потом — с интервалом еще в два-три года — в малых городах с численностью населения до 200 тыс. человек",— говорит Олег Леонов, руководитель департамента продаж и обслуживания компании "Транстелеком". "В Москве или Санкт-Петербурге спрос на интернет-услуги удовлетворен на 90%, практически выбраны все абоненты, рынок насыщен, и операторы, по сути, занимаются удержанием клиентской базы и развитием лояльности пользователей",— утверждает Василий Семенов, коммерческий директор интернет-провайдера "Сумма Телеком".
В регионах рынок еще насыщается. Например, в Смоленске, городе с населением чуть более 300 тыс. человек, сейчас действует девять провайдеров, которые активно делят между собой не охваченное интернетом население.
По словам Сергея Пивоварова, председателя комитета по информационным ресурсам и телекоммуникациям администрации Смоленска, частные молодые фирмы пришли на рынок десять лет назад. "Благодаря приходу на рынок новых игроков наши жители имеют регулярные повышения скорости доступа и снижения тарифов. Скорости растут по различным поставщикам от 30% до 100% в год. Практически во всех многоэтажках присутствует тот или иной поставщик интернета, а то и два. Думаю, число пользователей интернета в городе уже сейчас составляет 60-70% жителей",— говорит Сергей Пивоваров.
Вложения провайдера в освоение рынка небольшого города, как говорят в компаниях, окупаются на третий год. "В малых городах, где сохраняется незначительное проникновение интернета, рынок еще сохраняет высокий спрос",— говорит Василий Семенов. Его сибирские коллеги считают региональную экспансию своей компании настоящей коммерческой удачей. "Сибирские сети" предоставляют широкополосный доступ в интернет, цифровое телевидение, построение корпоративных сетей в Искитиме, Кольцово, Бийске, Рубцовске, Прокопьевске, Осинниках и других мелких городах Сибири. По словам гендиректора компании "Сибирские сети" Олега Куся, сейчас их абонентская база благодаря региональной экспансии составила 140 тыс. абонентов. "Наша абонентская база увеличилась почти в три раза. Сегодня компания продолжает строить сети в небольших городах с населением от 70 тыс. и к 2015 году планирует нарастить абонентскую базу до 500 тыс. абонентов",— говорит господин Кусь.
Понятно, что региональные компании держатся за своих абонентов и стараются не допустить на рынок конкурентов. По словам Алексея Запорожца, главы московской компании "Горком", компания безуспешно пыталась стать провайдером в подмосковных Подольске и Одинцово. "Там интернет предоставляют государственные узлы связи, которые лоббируют интересы местных карманных провайдеров. Никому не хочется терять своих клиентов с приходом конкурентов",— говорит господин Запорожец.
Как заработать и не растерять
Заработать на предоставлении интернета частным лицам можно, хотя и непросто. Основной доход оператора ШПД состоит из начислений за предоставляемые услуги связи: интернет, IP-телефонию. Однако компании редко ограничиваются только одной услугой. Как правило, они предоставляют целый пакет услуг, чтобы привлечь потребителя.
По словам Александра Милицкого, совладельца информационно-аналитического ресурса "Независимый обзор провайдеров", общая выручка компании складывается из абонентской платы на выбранных абонентами тарифных планах, а также начислений за пакеты телевизионных каналов, которые абонент заказал в отчетном периоде. "Если оператор ШПД дополнительно оказывает специализированные услуги связи, такие как проектирование и строительство сетей связи, IP-транзит и пр., то они также учитываются при формировании итоговой выручки",— говорит господин Милицкий. Основные расходы приходятся на оказание услуг конечным потребителям (это себестоимость подключения абонента, себестоимость трафика, расходы на маркетинг и поддержку продаж (речь идет о рекламе, PR, исследованиях, комиссиях дилерах и пр.)). Кроме того, провайдеру приходится тратиться на операционно-хозяйственную деятельность, в том числе на содержание офисов, автотранспорта, логистику.
Есть и еще одна статья расходов провайдера — это развитие. В "Смолтелекоме" — одном из частных провайдеров Смоленска — уже десять лет предоставляют интернет местным фирмам, а порядка 30% годового оборота тратят на покупку нового оборудования. По словам коммерческого директора компании Михаила Гаврилова, первоначальные вложения четырех учредителей компании превышали $200 тыс. "По-моему, мы до сих пор не смогли отбить эти деньги,— говорит господин Гаврилов.— Все время покупаем новую технику. Если мы хотим быть конкурентоспособными, то мы должны предоставлять населению новые услуги. Конечно, предоставлять один интернет нам невыгодно: это всего лишь 200 руб. за 20 Мб в месяц. Нам невыгодно это, поскольку на рынок выходят новые игроки, у которых скорость бывает больше, а денег они берут с населения меньше". По словам господина Гаврилова, компания предоставляет не только телематические услуги связи (доступ в сеть Интернет), но и объединяет удаленные друг от друга офисы различных предприятий в единую сеть, а также предоставляет ряд непрофильных услуг по налоговой отчетности, защите персональных данных, проектированию и строительству объектов связи.
Затраты компании "Смолтелеком" составляют 60% от выручки и приходятся на строительство сети, расширение существующей сети в городах, районах, кварталах, внедрение новых технологий, оборудования, позволяющих улучшить качество услуг и разнообразить их спектр, и поддержание существующей сети предоставления услуг. "Безусловно, наши расходы можно было бы уменьшить в случае использования для развития сети части инфраструктуры (телефонной канализации) ОАО "Ростелеком", большая часть которой была построена еще в советские времена и проходит практически к каждому зданию. Но "монополист" очень редко предоставляет возможность использовать эту инфраструктуру. Провайдерам приходится строить свои сети либо воздушным путем, либо путем строительства новой канализации на городской или частной земле. В первом случае здания опутываются волоконно-оптическими кабелями и уже становятся похожими на страны Юго-Восточной Азии, где на каждом столбе вдоль дороги может висеть около 50 кабелей различного предназначения. В условиях недешевой земли и большой плотности застройки в городской черте развиваться по второму пути практически невозможно",— говорит господин Гаврилов.
Аналитики считают, что главным трендом развития интернета в небольших (численностью до 1 млн жителей) городах России является увеличение количества интернет-пользователей и укрупнение игроков рынка телекоммуникационных услуг. По данным компании iKS-Consulting, с 2010 года на рынке широкополосного доступа в интернет увеличилось число сделок слияний и поглощений региональных интернет-провайдеров крупными федеральными игроками. Тенденция к сокращению числа провайдеров заметна и неспециалисту: сейчас в стране действует 130 независимых региональных операторов, тогда как в 2010 году их было примерно 150.
Свобода для
Журнал «Свой бизнес», Артем Пащук
Мы были несколько удивлены, обнаружив, что за все время существования корпорации «Технониколь» (без малого двадцать лет) ее основатель и президент Сергей Колесников не дал ни одного развернутого интервью. Мы попросили о встрече, толком не зная, на что можно рассчитывать, и не остались разочарованы. Колесников говорит образно (то и дело сравнивая бизнес со спортом), увлеченно, и часто, как нам показалось – очень правильно.
В студенческие годы будущие основатели корпорации «Технониколь» Сергей Колесников и Игорь Рыбаков делили комнату в общежитии МФТИ, а летом вместе подрабатывали на укладке кровли, попутно изучая рынок. Судя по всему, изучили они его неплохо: сегодня «Технониколь» - крупнейший в России (а также в Европе) производитель кровельных и изоляционных материалов. В составе холдинга 35 заводов, а выпускаемая ими продукция поставляется в 33 страны. Рекламный буклет компании уверяет, что в зданиях, построенных с использованием ее материалов, живет и работает более 200 млн. человек. Президент компании Сергей Колесников рассказал нам о том, как невинная студенческая «халтура» вылилась в многомиллиардный бизнес.
«Первый завод мы купили за $40 тыс.»
Сергей, вы являетесь совладельцем компании, оборот которой исчисляется миллиардами долларов, но при этом вас нельзя назвать публичным человеком. Почему так сложилось? Намеренно ли вы избегаете известности?
Меня это никогда сильно не интересовало. Я не отказываюсь, если меня приглашают выступить или дать интервью. Но просто не было приглашений, а я сам за этим не бегал. Отношусь к этому нейтрально. Если интересно – расскажу. А если неинтересно, то что самому навязываться?
Нам интересно. С чего начинался ваш путь в бизнес?
В 1989 году, сразу после окончания школы, я приехал из родного Ульяновска в Москву, чтобы поступать в МФТИ. Поступил. И уже во время моей учёбы в институте начались перемены в стране, Советский Союз распался.
На летних каникулах я со своими друзьями-студентами занимался укладкой кровли. Просто, чтобы заработать денег на следующий учебный год. И за три сезона мы фактически стали квалифицированными кровельщиками. Потом пришлось выбирать свой путь. У выпускников физтеха было три стандартных варианта развития. Во-первых, можно было заниматься наукой. Большинство из тех, кто решил развиваться в этом направлении, уезжали в Европу и Америку. В России могли найти работу те, кто занимался ядерной физикой, но спрос на таких специалистов был небольшой.
Второй распространенный вариант – стать программистом. Очень много было программистов из нашей среды. Ну и третий – уйти в бизнес. Либо в свой, либо приглашали работать на каких-то позициях по найму. Я выбрал свой бизнес, поскольку к шестому курсу стал хорошо представлять себе отрасль кровельных материалов, мы начали торговать ими. Даже сильно не задумывался, вопрос решился сам собой. Я понял, что заработаю на кровле значительно больше, чем мог бы получать в любом университете.
То есть рынок кровельных материалов вы изучили, пока сами же эти кровельные материалы и укладывали на крыши?
Да, сначала я сам был рабочим. Затем начал понимать, что на рынке нет сильных игроков, достаточно много низкокачественных, морально устаревших материалов. В начале 1990-х в России самым ходовым кровельным материалом был рубероид. Достаточно было сравнить с теми материалами, которые применялись в Европе и Америке, чтобы понять, как сильно мы отстаём, какой это хороший шанс...
Вся качественная кровля тогда была импортной?
Да, фактически все полимерно-битумные мембраны были импортными. И мы, соответственно, начали с этой идеи: продавать полимерно-битумные наплавляемые материалы. Сначала только торговали, я лично поработал кладовщиком, и немало (улыбается). Потом решили заняться производством. Оказалось, что многие заводы в те годы стоили очень дёшево. Мы стали их покупать, реконструировать…
Очень дёшево – это сколько?
Первый завод мы купили в Выборге в 1993 году, заплатив за него не больше $40 тыс. Конечно, потом таких цен уже не было. С 1996 года мы покупали предприятия от $1 млн. и выше. К тому же, Выборгский завод самый старый, построен ещё до революции владельцем-финном. Когда мы в конце концов посчитали, столько денег пришлось в него дополнительно вложить, то выяснили, что было бы дешевле построить новый завод да в чистом поле. Это было фактически брошенное предприятие с огромными долгами. С каждым заводом мы долго работали, совершали множество ошибок. Но главное, мы на собственной практике научились проводить реструктуризацию предприятий.
Что включала в себя реструктуризация?
Мы закрывали картонное производство, сокращали персонал, сосредотачивались на производстве современных наплавляемых материалов, покупали новое оборудование для этой цели. В зависимости от специфики завода могли предприниматься ещё какие-то шаги, но основными были эти четыре. Когда стало получаться, мы активно занялись скупкой предприятий. Благо, тогда было очень много предприятий, в которых акционерный капитал был распылён среди рабочих, а сами предприятия, к сожалению, представляли собой руины неликвидов и неработоспособного оборудования. Сотрудники не ценили тот факт, что являются совладельцами своего предприятия, и нам удавалось достаточно быстро выкупить у них контрольный пакет акций. Потом их же приходилось и сокращать. Это, конечно, было совсем непросто – часто люди не были виноваты в том, что происходило вокруг. Сначала покупаем акции, а на следующий день они приходят на собрание акционеров или трудовое собрание и жалуются: «Зачем же вы нас сокращаете?» Но что делать – предприятия надо было оживлять.
Как объясняли?
Так и объясняли – что ту же самую работу можно выполнить при численности персонала в три раза меньше, что принцип «один с сошкой, семеро с ложной» не годится. И показывали, что в других местах – на тех заводах, где мы уже провели реструктуризацию – все так и было. Убеждали директора завода, топ-менеджеров, начальников смены, доказывали, что можно работать по-другому. Кто-то соглашался, кто-то нет. Но в конечном счёте, как мы могли поступить с теми, кто не соглашался? Сокращали мы людей.
Кстати, у этого процесса имелась и обратная сторона. Через совсем непродолжительное время вокруг наших заводов общая численность занятых восстанавливалась, если не увеличивалась. Возникали мелкие и средние предприятия, обслуживающие наши заводы, в результате, люди привыкали зарабатывать, а не получать. Мы это ясно видим на всех наших предприятиях.
За счёт чего удавалось повысить производительность труда в три раза?
Мы останавливали картоноделательные машины, поскольку они были старыми, заменяли технологическую линию. И естественно, увеличивали объёмы выпуска продукции. Рынок быстро рос, и был очень удачный момент, когда можно было без дорогостоящих маркетинговых мероприятий, просто за счёт увеличения объёма производства, расти вместе с ним. Это сейчас, когда усилилась конкуренция, стало сложно увеличивать объём производства, поскольку производство уже не является основным драйвером роста. Сейчас много усилий направлено на маркетинг, на продажи. А 10-12 лет назад было несколько проще. Мы концентрировались на технологиях, на производстве и на затратах.
Как быстро вам удавалось получить прибыль от новых активов?
Выборгский завод мы делали прибыльным дольше всего, семь лет. Но это был первый проект. Когда мы отработали схему, любое следующее предприятие мы делали прибыльным менее чем за три года.
А финансировали все это за счет торговли?
Да, торговлей мы никогда не переставали заниматься. Она и сейчас для нас продолжает быть одним из главных драйверов. В те годы у нас были и иностранные, и российские поставщики. Поскольку Москва была очень активно растущим рынком, а периферия отставала, мы привозили в Москву материалы, произведенные предприятиями в регионах. А позднее эти же предприятия и поглощали.
Пользовались ли вы заемными ресурсами?
С 2006 по 2008 год мы привлекали много кредитов, делали облигационные займы, чтобы строить новые предприятия. И чуть не поплатились за это. Тяжело переживали 2009 и 2010 год, потому что ставки сильно выросли, а рынок сжался. Было очень трудное время, но мы его пережили.
«Я не требую от подчиненных чистить ботинки»
Как вы познакомились с Игорем Рыбаковым, который является вторым совладельцем компании? Вы были партнёрами с самого начала?
Да, мы с ним жили в одной комнате в студенческом общежитии. Вместе работали на крыше, в одной бригаде. Поэтому было совершенно естественно вместе создать фирму.
После стольких лет вместе не появилось разногласий?
Споры, конечно же, бывают, но сейчас у каждого из нас своя сфера ответственности. Я курирую производственный блок, а Игорь руководит сбытовой сетью. Поэтому каждый концентрируется на своём участке.
Как развивался ваш бизнес – постепенно, или были какие-то рывки?
Отрасль, в которой мы работаем, циклична, поэтому всё наше развитие напоминает мне челночный бег: сначала в одну сторону, потом в другую. Так футболисты бегают по полю: сначала надо очень быстро бежать на дальнюю штангу, чтобы забить гол, а потом также быстро мчаться обратно, чтобы тебе не забили. Нечто подобное происходит с рынком строительства: он в отдельные периоды быстро растёт, а потом столь же быстро сокращается. Поэтому игроку приходится быть резким и выносливым.
А с чем эти колебания связаны?
Ну, когда деньги есть, все начинают строить…
То есть кризисы влияют?
Да. Если ВВП растет и всё хорошо, требуется много строительных материалов. Потом начинаются какие-то кризисы. Все на чём экономят? На ремонтах и стройке. Соответственно резко падает потребление строительных материалов. На многих других рынках таких сильных колебаний нет. Люди всегда пьют молоко и кушают мясо. Или, там, не перестают болеть, стабильно потребляют лекарства. А в нашей отрасли планирование – это постоянная головная боль.
Как вы адаптируетесь к этим перепадам? Людей принимаете и увольняете?
Есть ключевой персонал, который нам очень не хочется увольнять. Перед нами не стоит задача менять численность персонала в зависимости от спроса на стройматериалы. Мы очень дорожим каждым сотрудником и хотим, чтобы он проработал у нас до выхода на пенсию. У нас есть система подготовки кадрового резерва, включающая программы обучения и аттестации, которая охватывает весь персонал, от топ-менеджеров до рабочих. Выявляем степень соответствия должности для некоторых категорий сотрудников, составляем программы личного развития. Ну и в крайнем случае, если наступает кризис, определяем первых кандидатов на увольнение.
В последний кризис какая часть персонала подверглась сокращению?
Примерно 30%, и это были не самые худшие люди, просто нам деваться было некуда. Ну а потом выяснилось, что мы жили в плену некоторых собственных заблуждений. Оказалось, что и с меньшим количеством людей можно производить тот же объём продукции. Уже в 2011 году мы перепрыгнули свой предыдущий рекорд по объёму производства, а численность персонала при этом не увеличилась. То есть мы просто по-другому организовали свои процессы, и увидели, что можем производить столько же продукции, или даже больше, имея на 30% меньше персонала, чем прежде. Для нас это было очередное открытие, повод по-другому посмотреть на себя.
При этом вы работали на том же оборудовании, не меняли технологические процессы?
Да, совершенно верно. Когда менеджеры говорят, что русскому человеку нужен контроль, что без контроля он ничего делать не может, не верьте этому. Русский человек по своей природе склонен не доверять начальству, он считает, что сам лучше знает, что надо делать, а начальник ему только мешает. У русских это даже больше проявлено, чем у немцев. Мы получили массу тому подтверждений. Например, у нас в лаборатории ОТК работало шесть человек, включая начальника. И вот мы в порядке эксперимента оставили только одного, а ответственность за качество проверки возложили на начальника смены. Результат превзошел ожидания: никаких проблем с качеством продукции не возникло, а ответственность возросла.
Остались ли еще ресурсы для повышения эффективности?
Да. В период быстрого роста рынка, с 2001 по 2007 год, перед нами постоянно стояла задача производить больше и больше продукции. Мы тогда делали основной акцент на увеличении объёмов операций, расширении штата. И очень мало времени оставалось на оптимизацию процессов, обучение персонала. Сейчас наступило такое время, когда мы можем этим заняться. И хорошо, что оно наступило, потому что было непросто развивать компанию дальше прежними темпами. В кризис мы начали серьёзно изучать и описывать все процессы. И эта оптимизация еще не закончена, она продолжается.
Мы знаем, что вы ездили в Японию изучать тамошнее производство, посещали завод Toyota. Что-то из японского опыта удалось внедрить в России? И вообще, как японские системы стыкуются с русским менталитетом?
С трудом. Не все можно перенять.
Но что-то вам удалось?
Кое-что, конечно, удалось. Отчасти благодаря этому обмену опытом у нас за четыре года производительность труда повысилась на 40-50%. Мне было очень интересно не только почитать про теорию бережливого производства, но и посмотреть, как это работает на практике, пообщаться с инженерами и руководителями японских предприятий. Иногда японцы просто не могли ответить на мой вопрос. Говорили: «У нас нет такой проблемы». Но даже такой ответ имеет ценность, он позволяет задумываться: «А почему у меня есть такая проблема?». Разница в менталитете на самом деле огромна. У нас есть много внутренних тормозов и внутренних барьеров, о которые мы то и дело спотыкаемся. Слушая японца, ты понимаешь, что волнующая тебя проблема перестанет существовать, если взглянуть на процесс иначе.
В составе вашего холдинга сейчас 35 заводов. Такое количество площадок обусловлено широкой номенклатурой выпускаемой продукции, или есть другие причины?
Мы стремимся к тому, чтобы наш бизнес развивался динамично и устойчиво. А любая устойчивая система – это экосистема. Развитие города, жизнь леса, функционирование болота или рост грибов – всё это примеры устойчивых систем. Мы развивались из центра к периферии, захватывая всё новые и новые территории. И одновременно с этим росли вверх, как здания в городе: от простых торговых операций к более сложным технологическим цепочкам: сначала научились производить битумные материалы, потом мастики и герметики, затем экструзионный пенополистирол и каменную вату. То есть на каждом новом витке развития мы ставили себе планку все выше, усложняли задачу в технологическом смысле. А в ширину развивались географически – от Владивостока до Праги. У нас теперь есть завод и в Чехии.
Как вы ощущаете свое личное влияние на компанию? Насколько сильным оно является?
От первого лица в организации зависит мораль. Какой морали вы в жизни придерживаетесь – такая мораль будет и в вашей компании. Если я могу ходить в нечищеных ботинках, то и другим это позволено. И я не смогу своему подчиненному пенять: «Ты чего ботинки не почистил?» – он ответит «А ты сам чистишь?» – и будет прав. Поэтому я не требую от своих подчинённых ходить в чистых ботинках, потому что понимаю, что у меня нет оснований для этого. Зато я могу требовать, чтобы они не курили, поскольку сам не курю. В общем, очень простые вещи. Если хочешь чего-то достичь, начинай с себя. Если сам подаешь пример, то имеешь основания рассчитывать, что твои коллеги последуют ему.
Какие у вас ключевые личные ценности?
Честность, конкурентоспособность, стремление к победе, уважение к конкурентам, к коллегам, поддержание постоянной динамики развития.
И значит, эти ценности автоматически становятся и корпоративными?
Надеюсь.
«Я хочу сохранить профпригодость»
Чем для вас является предпринимательство?
Сначала это было как страсть. Мы тогда ещё мало что в бизнесе знали, умели. Приходилось всему обучаться в процессе, читать книги по финансовому и производственному менеджменту. Как только сталкивались с какими-то проблемами, тут же начинали восполнять пробелы в знаниях, чтоб эти проблемы решить.
То есть был стимул заниматься самообразованием?
Да. В этом смысле Физтех – хороший институт, в котором учат мыслить и не бояться проблем. Это, пожалуй, главное, что нам дал наш вуз. Физика в этом смысле великая наука, её можно применить везде.
А сейчас стимулы изменились?
Мне хочется всю свою жизнь сохранять личную профпригодность. И это, наверное, главный мотив заниматься бизнесом.
Это имеет отношение к самореализации?
Да, наверное. Когда деньги есть – хорошо. Если нет денег – хуже. Но самое худшее – утратить профпригодость, потерять себя. Потому что человек для чего-то рождается.
Для чего, например?
Давайте я вам скажу два тезиса, а дальше вы уже сами решайте. Вот я считаю свободу базовой ценностью. Свободу можно поделить на два типа: «свобода от» и «свобода для». Некоторые отстаивают свободу от чего-то, а я считаю, что свобода дается для чего-то. То есть у меня есть свобода, я этому радуюсь и думаю, как ей распорядиться. Это первый мотив действий. Второй – любой организм, в том числе организация, имеет потребность в развитии. Если тебе что-то удается, ты делаешь следующие шаги до тех пор, пока не перестанет получаться. И это тоже движет компанией и мной: нужно делать дело, пока не столкнёшься с той преградой, на которую уже повлиять не можешь. Собственно говоря, в этом есть диалектика. Больше не можешь, - значит, больше не делаешь. Но пока получается – ты удовлетворяешь свою потребность в развитии. Если выиграл чемпионат области по биатлону – едешь на чемпионат страны. Снова победил – едешь на чемпионат мира. Стал чемпионом мира – ну, замечательно. Подобная логика существует и в нашем бизнесе. Победил в одном регионе, переходишь к национальному масштабу, потом выходишь на соседние рынки. Сейчас мы в Восточной Европе пытаемся завоевать позиции. Когда с этой задачей справимся, пойдём в Турцию, в Индию. До тех пор, пока не упрёмся в такое препятствие, которое не сможем преодолеть.
Трудно ли выходить на внешние рынки?
Сейчас, благодаря глобализации, границы становятся всё более прозрачными. Вопрос лишь в логистике. Ну и конечно, товар, который вы продвигаете на новый рынок, должен быть интересен покупателю с точки зрения цены, качества, и сроков поставки. Мы развиваемся по территориальному признаку: от одной границы к следующей. Причем иногда эти границы совпадают с государственными границами, а иногда нет. Лучше использовать термин «территория»…
Экономическое пространство.
Да, можно и так сказать. Евросоюз в этом смысле более-менее гомогенен, хотя внутри него тоже есть отличия.
Тот факт, что ваша продукция присутствует в тридцати с лишим странах – это ваша заслуга или же в большей степени заслуга дилеров?
Скорее, это наше совместное достижение. Если мы не дадим дилерам конкурентных условий, они не смогут продавать нашу продукцию на конкурентном рынке. А мы без них не сможем предоставить тот сервис, который необходим строительным организациям. Так что это симбиоз. В этом смысле очень важно поддерживать личные контакты, этому приходится уделять много внимания. С дилерами у нас почти семейные отношения, потому что вопрос доверия является одним из ключевых. Отношения нарабатываются годами, а потерять доверие можно очень быстро.
Сколько у вас всего дилеров?
Около сотни, может, чуть больше ста. Среди них есть ключевые игроки на рынках Чехии, стран Скандинавии, – таких, конечно, надо знать в лицо.
Кстати, у скандинавов, вроде бы, со строительными технологиями всё хорошо. Что делает вашу продукцию конкурентоспособной в развитых странах, где есть своя сильная производственная база?
Качество и цена. Мы обеспечиваем качество, которое их устраивает, соответствуем всем их требованиям. Как нас ни пытались поймать проверяющие органы, никаких претензий к качеству не обнаружилось. Конечно, поначалу к нам относились с большим недоверием, ведь мы же русские! Когда мы говорили, что привезли стройматериалы из России, то слышали в ответ: «А чего не из Африки-то, а?» То есть в Скандинавии российский бизнес реально воспринимают на уровне африканского. Если предложить китайский товар – ну, с ним всё понятно. А когда предлагаешь российский, то первая реакция – смех, сарказм. Пришлось очень много времени потратить на то, чтобы этот скептицизм ушел. Вообще, скандинавы очень долго принимают решение. Мы семь лет потратили на то, чтобы выйти на их рынок, с 1998 по 2005 год. А потом пошло-поехало и сейчас мы более-менее зацепились за него. Как во всем – позитивные сдвиги происходят медленно, а плохое приходит быстро. Не получится мгновенно добиться успеха на конкурентном рынке. Это похоже на стайерский бег: когда бежишь лыжную дистанцию 50 километров, очень важно сохранять скорость движения, ни на одном участке не останавливаться и не потратить всю энергию на каком-то подъёме, иначе потом быстро выдохнешься. Я об этом хорошо знаю, сам бегал марафоны. Бизнес – такой же марафон.
В Швеции ваши материалы стоят дешевле по сравнению с аналогичными шведскими?
Да. Наши дилеры продают их чуть дешевле.
Чуть?
Чуть или не чуть – но дешевле.
То есть всё-таки основное конкурентное преимущество – это цена, да?
Нам было бы сложно продавать по их ценам. Может, лет через десять… У Скандинавов десять лет – как у нас год. Там любые перемены происходят крайне медленно – и хорошие, и плохие. Поэтому я уверен, что когда мы с вами встретимся через десять лет, я вам скажу, что наши цены в Скандинавии не самые низкие. Это произойдет, когда мы получим признание на рынке, наша продукция не будет больше ассоциироваться, условно говоря, с какими-то ожиданиями низкого качества. Вопрос эволюции. Потом мы сможем совершенно спокойно работать в среднем ценовом сегменте. Кстати, мы давно работаем в Польше, там наша доля рынка составляет около 7%, и там мы как раз обосновались в среднем сегменте. Мы, наверное, находимся во второй четверти рынка по дороговизне продукции, то есть существует ещё две четверти, которые дешевле нас.
Те две четверти, которые дешевле вас – это польское производство?
Да.
Как вообще создается брэнд на рынке стройматериалов? Можно ли его создать направленными усилиями, рекламной кампанией, или же в основном влияет опыт использования материалов, отзывы?
Реклама в профессиональной среде мало что даёт. Я вам сто раз могу прокричать про технологические преимущества наших материалов, и вы пропустите это мимо ушей. Нужна методичная работа: отзывы, мнения архитекторов, строителей, положительный опыт применения и эксплуатации, Нужно, чтобы качество материалов прошло испытание временем, чтобы успели завязаться прочные отношения со строительными и эксплуатационными организациями. Из всего этого потихонечку складывается имя, и тебе начинают доверять.
Вы сказали о том, что в Скадинавии вам трудно на равных конкурировать со скандинавскими производителями. А в России с ними приходится конкурировать?
Вы знаете, доля импорта сейчас очень маленькая. Но спрос на импортные материалы остается, даже если по характеристикам они ничем не лучше наших. Я у своей жены спрашиваю: «Ты какие макароны покупаешь?» Она отвечает: «Самые лучшие». Я говорю: «Как ты их выбираешь?» А она: «Беру самые дорогие». На рынке стройматериалов тоже есть потребители, которые считают: чем дороже – тем лучше. Профессиональные строители по такому принципу никогда не выбирают материалы, они ориентируются на технические характеристики. Но в России рынок стройматериалов особенный. Например, в Южной Корее 99% домов возводится подрядными организациями. Частники стройматериалы вообще не покупают, они покупают готовые дома. Поэтому в Южной Корее нам очень просто работать. Когда общаешься с профессионалом, его интересуют технические характеристики, сертификаты, отзывы и цена. В России же многие судят о качестве, глядя на ценник. И если мы сделаем продукт за 150 рублей, который по техническим характеристикам даже превосходит финский за 300 рублей, то непременно найдутся желающие купить финский. Это единственная причина, по которой на нашем рынке еще осталась импортная продукция. Мне уже иногда хочется воскликнуть: «Ну все, хорош! Если не хотите за 150, давайте я вам за 300 продам». Но общий тренд все равно не в пользу импортеров. Либо эти производители вынуждены запускать производство своей продукции в России, чтоб снижать издержки и цены, либо они в итоге потеряют рынок.
Какова сейчас динамика рынка? Вы говорили о том, что в кризис рынок просел, что 2009 и 2010 годы были для вас очень трудными. А в 2011 уже восстановление пошло?
2011 год был очень удачным, мы выросли на 25%.
А какие ожидания у вас связаны с 2012-м?
Год начался хорошо. Российская экономика зависит от цен на нефть. А цена на нефть зависит от того, что будет твориться в Европе. Если цена на нефть упадёт, рост экономики прекратится и мы все «побежим защищать свои ворота».
«Не заставляйте меня заниматься всеми видами спорта одновременно!»
Как вы оцениваете бизнес-климат в России?
На мой взгляд, лучшие условия для ведения бизнеса в России сложились в 2006- 2007 году. Это был своеобразный «период ренессанса». После 2007 года избыточное регулирование стало мешать бизнесу. С другой стороны, вы же видите, мы пережили последний, весьма непростой кризис, наша компания не разорилась, продолжает развиваться. И работает она в нашем родном бизнес-климате. Значит, не так уж он и плох. Следует быть объективным и рассматривать ситуацию со всех сторон. Просто всегда хочется лучше. Такое нормальное желание.
Как именно вы страдаете от избыточного регулирования?
Сейчас, общаясь с некоторыми чиновниками, я ясно вижу, что у них сформировалась определенная картина мира. Им кажется, что они что-то производят, делают нечто важное, а мы лишь мешаем им. Чиновники то и дело намекают, что мы чего-то «не догоняем», чем-то им обязаны, или чего-то не успеваем. У них нет понимания, что задача чиновников – помогать гражданам. И поскольку они считают себя главными в стране, то ты особо и возражать им не можешь. Я очень часто критикую наш Градостроительный кодекс и областные комитеты госэкспертизы за негативное влияние, которое они оказывают на строительную отрасль. Сейчас областная госэкспертиза проверяет все проекты, в том числе проекты газопроводов низкого и среднего давления. Даже самый пустяковый проект, описание которого занимает четыре страницы, а монтажно-строительные работы выполняются за одну-три недели, вы должны будете согласовывать чуть ли не целый год. Это бред. Ну естественно, что на практике сначала делают, а потом два года тратят на то, чтобы согласовать. Самое интересное, что когда смотришь потом на все возражения, которые пишет госэкспертиза, – они не имеют никакого отношения к безопасности объекта с точки зрения непосредственной угрозы жизни человека. Обычно отрицательные заключения на 99% состоят из претензий, суть которых сводится к формальному несоответствию санитарным или иным нормам, не влияющим напрямую на безопасность человека: «У вас туалет на расстоянии 62 метра от рабочего места, а должно быть не более 60 метров». Подобных требований с каждым годом становится все больше, в итоге сроки согласования исходно-разрешительной документации на строительство все увеличиваются. Если два года назад, по исследованиям МВФ, для получения разрешительной документации в России требовалось около 700 дней, то сейчас, по признаниям делегатов мартовского съезда руководителей СРО, нужно 1000 дней.
И вас, как поставщиков стройматериалов, все это затрагивает?
Конечно, нас это напрямую затрагивает, так же как и бурная законотворческая деятельность. В последние 5-7 лет в России законы зачастую пишутся не законодателями, они рождаются в заинтересованных ведомствах. Допустим, сотрудники Федеральной антимонопольной службы ведут тяжбы с компаниями в судах. Суды в некоторых случаях встают на сторону бизнеса, что нормально. После этого фасовцы идут и вносят в нормы закона те формулировки, которые сегодня не позволили им принять решение, которое казалось им должным. Так появился на свет третий антимонопольный пакет, который приняли слишком быстро, на мой взгляд. А тем временем уже четвёртый пакет поправок готовится. Правила игры меняются с головокружительной скоростью, рынки не успевают подстраиваться под все изменения законодательства. В США, где экономика в десять раз крупнее, чем в России, за год было проведено всего лишь сто антимонопольных расследований. Примерно то же самое и в Евросоюзе – там, по-моему, около 120 расследований в год проводится. А в России – 20 тысяч. То есть наши антимонопольщики в 200 раз активнее американских, а экономика в десять раз меньше. Может, такая активность регуляторов рынка отчасти и сдерживает рост экономики? Сейчас практически любая компания среднего размера подпадает под антимонопольное регулирование. Мне кажется, пройдёт много времени, лет 10-12, пока это всё не устаканится. Я делаю такую оценку на примере того, как у нас совершенствовалось налоговое законодательство. За десять лет налоговая практика стала соответствовать современным требованиям. И сейчас налоговая инспекция – это, наверное, один из наиболее хорошо работающих государственных органов.
Вы про ФАС с таким чувством рассказываете… Сами сталкивались с их претензиями?
Да. Мы, наверное, одна из немногих компаний в этой отрасли, которые уже давно спорят с антимонопольными органами. К сожалению… Очень многое связано с трактовками, и эти трактовки удивительны. Скажем, любой мой прогноз может восприниматься антимонопольщиками, как манипулирование ценами. Хотя Минрегионразвития пишет прогнозы развития строительной отрасли, и нам их присылает, чтобы мы строили заводы. Если этот прогноз я озвучу – то как это толковать? Вроде бы, я выполняю волю правительства. А другой орган правительства скажет: «Ай-яй-яй! Так нельзя». И где здесь степень разумности? Не знаю. Так происходит, потому что очень многие законы ведомства пишут сами. Вот антимонопольщики написали свой закон, он направлен на решение какой-то отдельной проблемы. У людей из других ведомств другие потребности, их законы решают другие проблемы. А когда все эти законы люди на местах складывают, а судебной практики нет, то становится страшно. Законы нарушать никто не хочет. А что остается делать?
Как вы поступаете в этой ситуации?
Мы исходим из того, что все требования легитимны, их надо выполнять. Я каждый день читаю новые законы. Но проблема в том, что они все появляются и появляются. Кто-то постоянно учит меня, как делать бизнес. Много ли сделали те, кто придумывает новые и новые правила? Даже если все законы хорошие, я не готов так быстро меняться. Представьте, что мы будем постоянно переписывать футбольные правила. Игры не получится, потому что и игроки, и зрители, и арбитры скоро перестанут понимать, что происходит на поле.
Я не пытаюсь оценивать законы, не говорю, хорошие они или плохие. Я не знаю, если честно. И, наверное, не моя это задача. Моя задача – соблюдать их, но мне сложно адаптироваться под такое количество законов, которые часто меняются. На это приходится тратить слишком много сил и времени, это отвлекает меня от основной профессиональной деятельности. Пожалуйста, не заставляйте меня заниматься всеми видами спорта сразу, одновременно! Если я сегодня занимался лыжами, не требуйте от меня завтра фигурного катания…
Есть ли у вас ощущение, что предприниматели в России в каком-то роде являются изгоями общества?
Нет, но проблема есть. Сейчас молодые люди хотят работать чиновниками или сотрудниками правоохранительных органов. Это, конечно, странно. Раньше они хотели становиться космонавтами, инженерами, строителями. А сейчас – прокурорами, следователями и чиновниками. Почему приоритеты так резко изменились – вопрос неоднозначный. Но думаю, что один из существенных моментов связан с материальной стороной. Другой причиной может быть наше социалистическое прошлое, когда предпринимательство было уголовно наказуемым преступлением. Выработался соответствующий стереотип, разрушить который сможет только время. Прошло всего-то двадцать лет, выросло лишь одно поколение.
«В кризис я опять начал считать себя бедным человеком»
Кого бы вы назвали своими наставниками в бизнесе?
Хороший вопрос. Наверное, я половину всего узнал от своих собственных подчинённых, от директоров предприятий, которые мы покупали. У нас в компании много талантливых людей, являющихся признанными специалистами в своей профессии, и мне было чему у них поучиться. Плюс помогло чтение книг, участие в аттестационных комиссиях, споры, работа с консультантами в проектах. Вот, пожалуй, и все. У меня нет степени MBA.
И не хотите ее получить?
Если говорить с точки зрения приоритетов, то сейчас мне, скорее, хочется выучить английский язык, чтобы владеть им в совершенстве. Пока мой английский оставлять лучшего. Я не говорю, что мне ни к чему получать MBA. Просто это менее приоритетная задача для меня. Язык важнее.
А что мешает выучить английский? Времени не хватает?
Я считаю, что тот, кто говорит, что ему времени не хватает, всегда лукавит.
Но вы сегодня сказали, что вам некогда ботинки почистить. Это вы лукавили?
Это вопрос приоритетов. Время всегда найдётся. Я, допустим, по утрам бегаю, а многие не бегают. Говорят, что у них на это времени нет. А я вот, как бы ни был занят, должен утром побегать. Зато на чистку ботинок после этого времени уже не остается. Кому-то важнее иметь чистые ботинки, ну и пусть чистят. Если я соберусь выучить английский язык, то пожертвую чем-то менее важным. Мы должны сами выбирать приоритеты и управлять своим временем.
Кстати, где вы бегаете?
Я много путешествую, поэтому бегаю везде, куда ни приеду. Кроссовки и спортивные трусы помещаются в любой чемодан. А в Москве в парке бегаю. Зимой – на лыжах. Для бега не нужен ни фитнес-зал, ни еще какие-то платные услуги. Просто час времени, кроссовки – и всё.
Так спокойно по парку бегаете, без охраны?
Конечно, без охраны.
И нет ощущения, что это может быть опасно?
Абсолютно нет. Я считаю, что в этом смысле никакой угрозы для людей в России не существует. Тьфу-тьфу.
Как вы относитесь к богатству?
Ну, это как в пирамиде потребностей Маслоу: пока у вас этого нет, вам этого очень сильно хочется. Когда у вас это появилось – вас этот вопрос перестает волновать. В этом смысле я не отличаюсь от других людей. Пока я чувствую нехватку денег, я как любой человек буду вынужден думать только об этом.
Когда вы перестали считать себя бедным человеком?
Я во время кризиса опять начал считать себя бедным человеком, поскольку пришлось резко ограничить себя во всём.
Даже личное потребление?
Да, в том числе и личное потребление. Я же вам сказал, что если вы хотите, чтоб сотрудники вас копировали, то надо подавать пример. А подчиненные, конечно, видят, как ты живешь, поэтому я личные расходы сократил в кризис.
Много ли вам нужно иметь, чтобы чувствовать себя счастливым?
По большому счёту, я люблю потреблять услуги. Я много времени провожу в поездках, в командировках, поэтому предпочитаю не иметь лишних вещей. Мне хочется получать некоторые блага, но не хочется иметь их в собственности: лучше потратить деньги на аренду. Например, мне не нужна парусная лодка на весь год, но я могу её арендовать, чтобы идти под парусом неделю. Ровно за неделю я готов за неё заплатить. Это не абстрактный пример, я занимаюсь парусным спортом, у меня есть права на управление яхтой. Но я не хочу иметь собственную яхту. Или вот я приехал за границу, мне нужна машина – я возьму ее в прокате на нужный срок. Это становится стилем жизни. Конечно, надо иметь в собственности одну квартиру, где ты живешь постоянно. Но всё остальное лучше арендовать. Ведь каждые несколько лет мы меняемся, и наши вкусы и потребности тоже меняются. Собственность обременяет, а так ты свободен и потихонечку начинаешь мыслить глобальными понятиями. Становишься частью не только страны, но и чего-то большего…
Можно ли расспросить вас о вашей семье?
Женат, четверо детей. Старшей дочери 14 лет, младшей – год и семь месяцев.
Дети с вас берут пример? Замечаете в них склонность к предпринимательству?
У моего сына, которому сейчас 11 лет, рано проявился интерес к деньгам. Он с семи лет меня спрашивает: «Что такое налоги? Сколько стоит квартира? Почему дворники метут, кто им за это платит?». Дома моет посуду за деньги, может целый год сам откладывать, чтобы что-то себе купить. Что-то в нём такое есть. Посмотрим… Главное – чтоб это не слишком сильно влияло на личность ребёнка. Не хотелось бы переусердствовать в этом вопросе.
У вас есть желание, чтобы ваши дети однажды начали работать в вашей компании и со временем унаследовали ее?
Об этом еще немного рано думать. Надо посмотреть, как дети себя поведут, какие качества в них проявятся. К тому же, в России всё так быстро меняется…
Можно, наверное, диверсифицировать бизнес, работать в разных отраслях, инвестировать в проекты за пределами России, чтобы снижать риски?
На любом рынке есть конкуренция. Когда ты уходишь в другую отрасль, занимаешься другим видом деятельности, то часто обнаруживаешь, что менее подготовлен к этим новым условиям. И в них ты наверняка ещё быстрее проиграешь. В лучшем случае можно позаботиться о сохранности капитала. А рассчитывать на то, что ты сохранишь бизнес, сложнее. Поэтому, я считаю, лучше всё-таки фокусироваться на тех отраслях, в которых вы долгое время работаете, приспосабливаться к изменениям, выживать. Я буду к этому прилагать усилия, но гарантировать ничего бы не стал.
Планируете ли вы когда-нибудь выйти из бизнеса, уйти на пенсию? Или так далеко тоже не загадываете?
Наверно, не получится. Сколько я ни думал об этом, всегда приходил к выводу, что не смогу сидеть сложа руки. Мне обязательно нужно что-то делать. Тяжело себя обманывать. Мне необходимо заниматься бизнесом.
Сергей Колесников
40 лет
Родился в Ульяновске. В 1989 году поступил на факультет прикладной математики и физики Московского физико-технического института (окончил в 1995 году, получив специальность «инженер-физик»). В 1993 году начал коммерческую деятельность с торговли небольшими партиями материалов. Совладелец и президент корпорации «Технониколь».
«Технониколь»
Корпорация основана в 1993 году, специализируется на производстве и поставке кровельных, гидроизоляционных, звукоизоляционных и теплоизоляционных материалов (всего 2200 наименований продукции). В состав производственного подразделения входят 35 заводов в России, Украине, Беларуси, Литве и Чехии. Общая численность сотрудников (включая производство и торговую сеть) - около 6200 человек. Выручка за 2011 год (без НДС) - 49 млрд. руб.
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 228; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!