Общая оценка конкурентной позиции организации и ее конкурентной силы
Наэтомэтапеосуществляетсярасчетвзвешеннойоценкистратегическойсилыорганизацииотносительноглавныхконкурентов.
Цельанализа–определениеконкурентнойсилыорганизацииотносительноглавныхконкурентов.Какправило,позиция(сила)организацииоцениваетсявпространстве,заданномнаборомкритическихфакторовуспеха(КФУ),характерныхдляконкретнойотрасли.
Основныминструментомданноговидаанализаявляетсяметодэкспертныхоценок.Напервомшагеанализасоставляетсяпереченьконкурентов(отдвухдопятиорганизаций),относительнокоторыхбудетоцениватьсяконкурентнаяпозицияфирмы.Затемопределяетсянаборкритическихфакторовуспеха,средикоторыхособоеместозанимаетстоимостнаяпозиция (таблица 20).
Таблица 20 - Анализ конкурентной позиции организации (условный пример)
| Критическиефакторыуспеха | Весовыекоэффициенты | Анализируемаяорганизация | КонкурентА | КонкурентВ | |||||
| Оценка | Взвешеннаяоценка | Оценка | Взвешеннаяоценка | Оценка | Взвешеннаяоценка | ||||
| Качествопродукта | 0,30 | 8 | 2,40 | 10 | 3,00 | 4 | 1,20 | ||
| Репутация (имидж) | 0,15 | 9 | 1,35 | 10 | 1,50 | 4 | 0,60 | ||
| Финансовыересурсы | 0,10 | 8 | 0,80 | 9 | 0,90 | 8 | 0,80 | ||
| Технологическаяэффективность | 0,05 | 5 | 0,25 | 7 | 0,35 | 10 | 0,50 | ||
| Производственныемощности | 0,10 | 7 | 0,70 | 7 | 0,70 | 10 | 1,00 | ||
| Эффективностьмаркетинга | 0,10 | 5 | 0,50 | 10 | 1,00 | 8 | 0,80 | ||
| Стоимостнаяпозиция | 0,20 | 7 | 1,40 | 4 | 0,80 | 9 | 1,80 | ||
| Взвешенныйрейтингсилы | 1,00 | 7,40
| 8,25 | 6,70 | |||||
ПослесоставленияперечняКФУэкспертампредлагаетсяоценитьвесовоезначение(весовойкоэффициент)каждогоизних–вкладвобеспечениеуспешностииконкурентоспособностиорганизациивданнойотраслиилинаданномрынке.Дляэтогомогутиспользоватьсяразныеэкспертныепроцедуры,например,методпарныхсравнений(МПС).Суммавсехвесовыхкоэффициентовдолжнабытьравнаединице(см.табл.20).
ДалеенаосновевыбраннойшкалыбалловэкспертывыставляютоценкисравниваемыморганизациямпокаждомуизКФУ,где10балловуказываютлучшеезначениеКФУ,а1балл–худшее.Дляучетавкладакаждогофакторауспехавконкурентоспособностьорганизацийбалльныеоценкиперемножаютсянасоответствующийвесовойкоэффициент.Такимобразомвычисляютсявзвешенныеоценкисилыфакторовприменительноккаждойсравниваемойорганизации.Суммавзвешенныхоценокдаетвзвешенныйрейтингсилы–числовоезначениеконкурентнойпозицииорганизацииввыбранномпространствеКФУ.
Обоснование стратегического облика организации
Пятымэтапомкомплексногоситуационногоанализаявляетсяопределениепредпочтительныхстратегическихдействийивыявлениеглавныхпроблеморганизации.Всущности,этотэтаппредставляетсобойсистемноеобобщениетехвыводов,которыеделалисьнапредыдущихшагаханализа.Завершаяпроцедуруситуационногоанализа,менеджменторганизациидолжениметьвнятныеответынаследующиевопросы:
|
|
|
• адекватналисуществующаястратегиядвижущимсиламотрасли?Способналиорганизацияиспользоватьвсвоихинтересахпотенциальныеизменения?
• насколькостратегияучитываетизменениекритическихфакторовуспехаорганизацийвотрасли(нарынке)?
• насколькостратегияспособназащититьорганизациюотпятиконкурентныхсилвбудущем?Существуетлиопасностьконкурентныхатак?
• способналистратегиязащититьорганизациюотвнешнихугрозивнутреннихслабостей?
• какиедействиянеобходимопредпринятьдляулучшениястоимостнойиобщейконкурентнойпозицииорганизации?
Матрица BCG
Наиболее известным средством портфельного анализа является матрица «Бостон Консалтинг групп» (BCG). Эта матрица объединяет темпы роста рынка и долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой (рисунок 12). В ней для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель - рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации вбудущем.
|
|
|
Рисунок 12 - Матрица Бостонской консультативной группы.
Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какое из СХП организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП. Матрица строится на известной предпосылке: чем больше доля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства. Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ: «звезды», «дойные коровы»,«дикие кошки», «собаки».
«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции организации вусловиях растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову».
|
|
|
«Дойная корова» («Денежные мешки») занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической «напоминающей рекламе» и новым ценовым скидкам.
«Дикая кошка», или «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Трудные дети» имеет слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «дикой кошки» имеет альтернативы: интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руководители должны решить - верят ли они, что данное СХП сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка.
К «Собакам» («Хромые утки») относят СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. п.) Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже). Организация, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти срынка.
К преимуществам Матрицы БКГ относятся:
- теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
- объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп ростарынка);
наглядность получаемых результатов и простотапостроения.
Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 284; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!