Ис пе ц и ал ис то в
6.1. О це нкап рои зв оди тел ьн ос т ит р у да Принято различать производительность труда в сфере про-
изводства товаров и услуг между лучшими, средними и худшими
работниками. Такое же соотношение характерно и для труда ме-
неджеров и специалистов в сфере управления организацией. Это
зависит от методов и инструментария управления факторами внут-
ренней и внешней среды.
В этом аспекте интерес представляет вопрос: при каких усло-
виях могут быть достигнуты различные у ро вн и п ро из во ди те ль но ст и
т ру дав управлении? Ответ на него таков:
50% производительности —самый доступный уровень произ-
водительности неподготовленному работнику, когда не прини-
мают обычных (стандартных) мер для ее повышения. При этом
уровень 40–0% не означает, что люди работают лишь полови-
ну рабочего времени. Они выполняют лишь половину регла-
ментированной работы;
70% —это уровень производительности труда, который может
быть взят как минимально допустимый в управлении;
100% —это уровень, который должен быть взят за точку отсчета;
120% —это средний уровень, на который должна быть ори-
ентирована система материального стимулирования в органе
управления организацией;
135% производительности труда может быть достигнуты при
максимальном напряжении усилий менеджерами и специали-
стами. Для этого должны быть не только высокое техническое
оснащение рабочего места, но и соответствующие способности
|
|
|
и квалификация менеджеров и специалистов.
Для менеджеров и специалистов в сфере культуры и искусства
существуют две модели мотивации производительности их труда,
рекомендуемые в учебнике «Менеджмент» [30]:
• • • • • 74
1. Модель содержательная, ориентированная на две группы по-
требностей персонала менеджмента: первичных, связанных с фи-
зиологическими факторами, и вторичных —с психологическими
факторами.
2. Модель процессуальная (на основе теории ожидания), кото-
рая учитывает ожидания: возможного результата (Р); вознагражде-
ния за достижение этого результата (В); ценности вознаграждения
(Ц), произведение которых определяет мотивацию труда (М):
М = Р × В × Ц. (6.1)
На основе хронометражных и статистических наблюдений,
экономико-математических методов и методов сравнительно-
го анализа выявляют резервы роста производительности труда
в управлении; причины, сдерживающие лучшее использование
управленческих кадров. Это необходимо для представления о ре-
зервах роста производительности труда. Однако вскрытые анали-
тическим методом резервы еще нельзя считать реальными. Это
только возможности, предпосылки роста производительности
|
|
|
труда. Определить реальную экономию труда можно с помощью
анализа специально составленных комплексных балансов ре-
зервов роста производительности труда как составной части ба-
лансов трудовых, материальных, финансовых и прочих резервов
производства.
При составлении комплексных балансов с целью количественного
соизмерения резервы должны быть приведены к одному
показателю. В практике учета и планирования таким показателем
является экономия затрат труда в нормо-часах или в численности
работающих.
Общая величина резервов роста производительности труда, вы-
раженная через экономию затрат труда, рассчитывается по фор-
муле:
Р = Рт + Рв + Рс, (6.2)
где Р —общая величина резервов в системе управления;
Рт —величина резервов снижения трудоемкости;
Рв —величина резервов улучшения использования рабочего
времени;
Рс —величина резервов совершенствования структуры кадров.
Составление баланса резервов роста производительности тру-
да производится на основе предварительных расчетов. Характер,
состав комплексного баланса определяется специфическими усло-
75
виями анализируемой организации культуры и искусства в зависи-
мости от вида ее деятельности.
|
|
|
6.2. О це нкак ач ес твар аб оты Под к ач ес тв омр аб от ы в м ен ед жм ен тепонимается совокуп-
ность показателей, определяющих степень соответствия результа-
тов деятельности организации в целом, ее подразделений и отдель-
ных исполнителей культурно-просветительским и социальным
задачам, стоящим перед организацией.
Руководитель владеет показателями качества работы подчинен-
ных в аппарате управления и имеет возможность:
повысить ответственность исполнителей, коллективов и руко-
водителей за конечные результаты работы;
обеспечить сравнимость результатов работы работников раз-
личных категорий;
объективно мотивировать усилия работников в выполнении
заданий и иметь представление об их деловых возможностях.
Количественная оценка качества работы исполнителей, кол-
лективов и руководителей осуществляется при помощи обобща-
ющего показателя и частных коэффициентов.
Показатели качества работы классифицируются по двум на-
правлениям в зависимости от характера и установленной ответ-
ственности за их выполнение. Так, в соответствии с характером
показатели могут быть условно подразделены на десять групп:
1) повышения качества работы;
|
|
|
2) планируемые;
3) связанные с нарушением установленного порядка, исполни-
тельностью;
4) определяющие качество продукции и технической докумен-
тации;
5) претензионного характера;
6) определяющие состояние дел по технике безопасности и охране
труда;
7) связанные с нарушениями финансовой и бухгалтерской дея-
тельности и носящие юридический характер;
8) связанные с ритмичностью производства и ее обеспечением;
9) связанные с нарушениями правил хранения и эксплуатации
оборудования, транспортных средств, оснастки, инструмента,
приспособлений и т.д.;
10) прочие.
• • • 76
Дата добавления: 2016-01-03; просмотров: 17; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!