Т о ч с и ик л е ти а ик л т р ы

⇐ ПредыдущаяСтр 12 из 140Следующая ⇒

ии ку с ва 5.1. Т п о га и а и н ы с ру ту у ра л ни 

Организационная структура управления определяет су-

бординацию и координацию отдельных членов коллектива,

подразделений и управленческих служб в организации. В ор-

ганизациях и творческих коллективах культуры и искусства

культурно-просветительская и образовательная деятельность

во многом определяется принятой организационной структу-

рой управления.

Организационная структура управления (оргструктура управ-

ления) представляет собой сочетание в организации отдельных

звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих раз-

личные функции управления организации. Как было показано

выше, оргструктура характеризует собой один из пяти базовых

элементов системы управления.

Оргструктура управления в организациях культуры и искусства,

ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются

размером организации, характером и типом производства, видом

деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации

и кооперации труда, характером и сложностью производимых ин-

теллектуальных услуг.

Организационная структура органа (аппарата) управления

представляет собой единство подразделений, каждый из которых

предназначен для выполнения определенных функций по управ-

лению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненно-

сти с другими подразделениями.

Аппарат управления организационно строится таким образом,

чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени.

Звено аппарата управления —это структурное подразделение, вы-

полняющее определенную функцию по осуществлению процесса

управления.

Ступень представляет собой совокупность звеньев управления

на одном иерархическом уровне управления. Во главе каждой сту-

пени управления стоит руководитель, которому по отдельным на-

правлениям деятельности создаются в помощь функциональные

отделы и службы.

Количество звеньев и ступеней в аппарате управления органи-

зации определяется следующими факторами: производственной

структурой; характером, видом и объемом оказываемых услуг; численностью

работников; уровнем механизации и автоматизации

(компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложно-

стью творческого процесса производства; уровнем специализации

производства и степенью развития кооперирования.

При формировании структуры управления организацией необ-

ходимо учитывать ряд принципов:

соответствие структуры управления задачам деятельности ор-

ганизации и ее звеньев;

четкое разделение труда внутри аппарата управления и его спе-

циализация;

сокращение многоступенчатости управления, приближение

оперативного руководства к производству;

единство руководства всех звеньев управления и производ-

ственных участков;

оснащение аппарата управления оргтехникой, вычислитель-

ной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения

и передачи информации;

создание условий для принятия оптимальных управленческих

решений.

В современном менеджменте выделяют два типа организаци-

онных структур управления —бюрократический и органический,

каждый из которых имеет свои специфические черты и, следова-

тельно, сферы своего развития.

Б юр ок ра ти че ск ийт ипо рг ст ру кт ур ы у пр ав ле ни я исторически

сформировался первым. Главными концептуальными положения-

ми рациональной бюрократии являются следующие:

это, прежде всего, порядок, исходным моментом которого слу-

жит трудовое поведение персонала, направленное в определен-

ное русло;

необходимое поведение персонала достигается регулировани-

ем: распределением задач, распространением соответствующей

информации, разграничением полномочий;

• • • • • • • • 65

общий порядок регулирования достигается в результате созда-

ния уровней управления, что ведет к формированию уровней

иерархии (иерархических связей);

ограничение поведенческого диапазона членов коллектива

действующими правилами (инструкциями) создает предпо-

сылки для единообразного поведения персонала;

использование общих (типовых) правил организационного по-

ведения повышает эффективность действий по координации

деятельности в организации.

Главным в бюрократических оргструктурах управления явля-

ется должность, а не человек с его индивидуальностью. В резуль-

тате организация, использующая бюрократические оргструктуры

управления, становится жесткой, ее развитие возможно благодаря

мероприятиям, проводимым извне.

Бюрократический тип оргструктуры управления имеет разно-

видности, среди которых можно выделить наиболее часто встре-

чающиеся: линейно-функциональную, линейно-штабную, диви-

зиональную структуры управления организацией.

Как видно, всем оргструктурам управления бюрократического

типа свойственны: четко определенная иерархия, установленная

система обязанностей и прав, разделение общей задачи на состав-

ляющие части, обезличенность во взаимоотношениях персонала,

жесткое разделение функций. По этим причинам не следует реко-

мендовать бюрократический тип оргструктуры управления в орга-

низациях культуры и искусства, занятых созданием и распростра-

нением интеллектуальных продуктов и услуг.

В контурах развития методологии современного менеджмента

сформировался так называемый органический тип организацион-

ной структуры.

О рг ан ич ес ки й т ипо рг ст ру кт ур ы у пр ав ле ни я, представляет со-

бой новый тип; он возник как антипод бюрократическому типу

организации и в своей основе предполагает: импровизацию управ-

ленческой деятельности вместо планирования; гибкость структур

вместо жесткости, связанной правилами и нормативами; колле-

гиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие

среди персонала вместо власти. Кроме того, интегрирующей целью

такого типа организации является стратегия развития организа-

ции; правилами работы персонала аппарата управления являют-

ся принципы; распределение обязанностей и работы между пер-

соналом определяется характером решаемых проблем; наконец,

• • • 66

в организации имеет место постоянная готовность к прогрессив-

ным изменениям —все это органически присуще многим сферам

деятельности культуры и искусства.

Такой тип оргструктуры управления эффективен в условиях, ко-

гда деятельность организации связана с активной работой по со-

вершенствованию производимой продукции и услуг. Неопределен-

ность внешней среды, многообразие воздействующих факторов,

определяющих внутреннюю структуру организации, обусловливает

возникновение уникальных ситуаций, которые не могут быть реше-

ны в рамках жесткой (бюрократической) организации управления.

Органический тип оргструктуры управления обеспечивает адап-

тивное саморазвитие организации, уникальность которой опреде-

ляется возрастающим взаимодействием с окружающей средой и не-

обходимостью решения возникающих, подчас новых проблем.

Одной из возможных форм организации структуры управле-

ния в таких условиях является создание гибких, ориентированных

на решение проблем временных систем, которые объединяются

в единое целое с помощью менеджеров и специалистов, осуществляющих

постановку, оценку и решение возникающих задач.

Разновидностями оргструктуры управления органического

типа являются проектные, матричные, бригадные и целевые фор-

мы организации управления.

П ро ек тн ыео рг ст ру кт ур ы у пр ав ле ни я применяются в организа-

циях, занятых целенаправленными изменениями в действующей

или создаваемой системе управления. Как правило, такая система

имеет одну или несколько меняющихся целей, а процесс управле-

ния ею включает определение целей и функций, формирование

оргструктуры, планирование и организацию выполнения работ,

координацию действий исполнителей. При такой форме орг-

структуры управления менеджер-руководитель проекта наделяется

проектными полномочиями и несет ответственность за бизнес-

планирование, расходование выделенных средств, материальную

и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку кон-

цепции управления проектом —приоритеты, распределение задач

и ответственность за их выполнение.

Проектный тип оргструктуры управления обладает большой

гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью,

а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проб-

лем (проектов). Для выполнения работ по реализации нескольких

проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей

проектов в организации.

М ат ри чн аяо рг ст ру кт ур а у пр ав ле ни я создается с помощью

совмещения двух типов оргструктуры управления —линейно-

функциональной и проектной. В образованной таким методом

оргструктуре управления используется принцип двойного под-

чинения менеджеров и специалистов-исполнителей: во-первых,

руководителю линейного (функционального) подразделения, ко-

торому предоставлены персонал и ресурсы по отдельным сферам

деятельности или жизненного цикла создаваемых интеллекту-

альных продуктов и услуг; во-вторых, руководителю временной

группы, наделенному полномочиями и ответственностью за сроки,

качество и эффективность использования ресурсов, определенных

проектом.

При такой организации руководитель проекта взаимодейству-

ет с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы

и другими работниками линейных (функциональных) подразде-

лений, временно подчиненных ему по ограниченному кругу по-

казателей.

Б ри га дн аяо рг ст ру кт ур а у пр ав ле ни я представляет собой мно-

гоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых

состоит из творческих личностей, менеджеров и специалистов-

исполнителей.

Принципами образования бригадных структур являются следу-

ющие: автономность работы бригады; универсальность в составе

персонала бригады; самостоятельность в принятии решений; само-

стоятельность в координации деятельности бригады с другими бри-

гадами; замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.

Образованную в соответствии с этими принципами бригаду

возглавляет руководитель, осуществляющий руководство брига-

дой в соответствии с концепцией групповой формы управления,

включающей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную

ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное

сотрудничество в решении проблемы в целом.

В состав каждой такой бригады должны включаться специали-

сты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспе-

чить гибкость управления при смене выполняемых заданий. Гиб-

кой должна быть и система мотивации труда. Для этого в ее основу

закладывается принцип экономически выгодного сотрудничества,

заинтересованности в росте доходов и прибыли, а оплату труда

каждого члена бригады увязывают с общими результатами.

Иерархия построения бригадной оргструктуры управления

предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших

менеджеров организации. За каждым из них закрепляется ответ-

ственность за одно крупное (основное) направление деятельности

организации. На втором уровне количество бригад определяется

основными направлениями деятельности организации. Каждой

бригаде может быть дан статус самостоятельных единиц.

Преимуществами бригадной оргструктуры управления явля-

ются: повышение качества обслуживания населения; ускорение

процессов, связанных с обновлением интеллектуальных продуктов

и услуг; применение инновационных технологий в сфере культуры

и искусства; обеспечение ориентации на относительно малоемкие

сегменты рынка; нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки

в сфере культуры и искусства.

Ц ел ев аяо рг ан из ац ио нн аяс тр ук ту рау пр ав ле ни я представляет

собой комбинацию нескольких видов оргструктуры управления.

К ней следует прибегать в тех случаях, когда цель является нетра-

диционной. Так, в организациях культуры и искусства существует

проблема межорганизационной кооперации, формирования сис-

темы непрерывных творческих проектов, интеграции с материаль-

ными отраслями экономики.

Аналогичная ситуация может возникнуть и внутри каждой ор-

ганизации. В этом случае оргструктуры управления организации

будут связаны линейно-функциональными и целевыми связями.

5.2. П о к и о а и о га и а и н ойс ру ту ы у ра л ни 

Существуют три подхода к проектированию оргструктуры

управления.

П е р в ы й подход, который называют к ла сс ич ес ки м, рассмат-

ривает организацию с чисто механистических позиций. Струк-

тура управления организацией считается заданной, участники

рассматриваются как одноцелевые пассивные элементы, строго

выполняющие свои функции, работающие в соответствии с пред-

писанным алгоритмом. Недостатки и ограниченность полученных

результатов полностью определились идеологией самого подхода,

в первую очередь механистическим рассмотрением участников ор-

ганизации. В качестве формального аппарата при разработке моде-

лей систем при классическом подходе используется классическая

математика, законы элементарной физики, механики. В сфере

культуры и искусства этот подход может применяться, когда дея-

тельность организации осуществляется в малоизменчивых усло-

виях, например, при проектировании оргструктуры управления

библиотеками, домами культуры, кинотеатрами.

В т о р о й подход к проектированию оргструктуры управления,

используемый для анализа организаций, называют п ов ед ен че ск им.

Основное внимание в нем уделяется поведению человека, взаи-

моотношению между членами организации и реакциям элементов

организации на различные стимулы. Использование этого подхода

позволяет учитывать и анализировать неформальные структуры,

устанавливать закономерности развития персонала. Примерами

поведенческого подхода являются групповая динамика, теория ор-

ганизации, психология, социология, социометрия. Используемый

математический аппарат при этом —математическая статистика.

Исследования, проводимые в рамках этого подхода, направле-

ны на совершенствование организации за счет глубокого изучения

функционирования основного ее элемента —человека, что позво-

ляет определять рациональное количество подчиненных у руко-

водителя, выявлять неформальные группы и тем самым улучшать

структуру организации.

Т р е т и й подход к проектированию организационных систем

управления —с ис те мн о-о ри ен ти ро ва нн ый, с ит уа ци он ны й. Мето-

дология подхода основана на разработке системы формальных

моделей, описывающих отдельные аспекты функционирования

организаций, и последующем анализе этих моделей, например,

экспертными методами.

Как известно, описания такого элемента организации, как че-

ловек каким-либо формальным аппаратом не существует. Одна-

ко в большинстве моделей участник организации и его активная

роль в функционировании организации учитывается на первом

же этапе разработки модели при определении исходной инфор-

мации (куда входят критерии, ограничения, целесообразный на-

бор показателей). В дальнейшем в моделях возможно учитывать

предпочтения руководителей. В последнее время разрабатывается

все большее количество процедур, в которые включен непосред-

ственно человек.

При системно-ориентированном, ситуационном подходе все

методы (модели) можно условно разделить на две группы.

К п е р в о й относится группа моделей, описывающих поведе-

ние системы при выполнении какой-либо функции управления — прогнозирования, бизнес-планирования, контроллинга. К этой же

группе относятся модели, разрабатываемые для анализа и совер-

шенствования организационных структур управления, в которых

учитывается иерархический принцип построения, процессы коор-

динации, декомпозиции, агрегирования.

В т о р а я группа моделей основана на рассмотрении процеду-

ры принятия решений менеджментом. При ситуационном подходе

принятие стратегических и тактических (оперативных) решений

составляет основу функционирования организации. В задачах

принятия решений выбор стратегии, варианта, кандидата осуще-

ствляется, как правило, с учетом не одного, а многих факторов,

в первую очередь внешней среды. Понятие оптимизации практи-

чески не используется, а заменяется понятием рациональности.

В теории организации при проектировании любой организаци-

онной структуры управления важное место занимает принцип вы-

деления в функциях организации видов управленческой деятельно-

сти. Подразделения организационной структуры управления могут

быть образованы в соответствии с видом выполняемых функций;

характером производимой продукции и услуг; видом производ-

ственного процесса; территориальным признаком; характером по-

требителей продукции и услуг; типом реализуемых проектов.

Образование подразделений п о в ид амф ун кц ийявляется наи-

более широко распространенной формой группирования видов

деятельности. Создание подразделений п о в ид амп ро ду кц ии(у сл уг

имеет место в организациях, выпускающих несколько видов про-

дукции или представляющих несколько видов услуг. Создание под-

разделений п о в ид амп ро це сс а осуществляется в тех случаях, когда

это дает возможность максимально использовать производствен-

ное оборудование и высококвалифицированные кадры. П о т ер ри

т ор иа ль но муп ри зн ак у подразделения образуются в организациях,

занимающих обширную территорию. Создание подразделений п о

п от ре би те ля м происходит в случаях, когда работают с группами

потребителей, которые разделены по признакам (возраст, пол, уро-

вень доходов), имеющим существенное значение. П о т ип у п ро ек

т овподразделения создаются в тех случаях, когда формируются

специализированные бригады (группы).

Потребность в координации деятельности различных подраз-

делений организации требует создания оргструктуры управления,

состоящей из разных уровней подчинения —высшего, среднего

и низового.

Задачами менеджеров высшего уровня являются: разработка

стратегии организации, тактическое (годовое) планирование, на

его основе определение культурной политики, финансовое управ-

ление.

Менеджеры среднего уровня осуществляют детализацию пла-

нов, составленных высшими менеджерами, определяют потребно-

сти в ресурсах, осуществляют контроль за их наличием, согласо-

вывают программу действий между подразделениями, составляют

графики для оперативного управления.

Менеджеры низового уровня занимаются решением оператив-

ных вопросов, связанных с обеспечением выполнения планов и гра-

фиков.

В зависимости от числа уровней управления оргструктура мо-

жет быть в ер ти ка ль но й, когда число уровней управления большое,

и г ор из он та ль но й, если уровней управления немного. Каждый уро-

вень управления также характеризуется количеством подчиненных

(сферой управления). Таким образом, при проектировании орг-

структуры управления необходимо определить:

1) сколько подчиненных должен иметь каждый руководитель;

2) какая должна быть структура управления —вертикальной или

горизонтальной.

Для проектирования гибких оргструктур управления исполь-

зуют методику реинжиниринга. Ее использование позволяет

осуществить проектирование новой или совершенствование су-

ществующей оргструктуры управления путем последовательного

выполнения ряда этапов работы, как это показано на рис. 5.1.

Р еи нж ин ир ин г представляет собой исчерпывающий анализ дей-

ствующей системы управления. Его задачей является реконструк-

ция управления организацией. При этом достигается радикальное

изменение хозяйственных процессов и значительно улучшаются

показатели деятельности организации.

На этапе о бр ат но гои нж ин ир ин гаменеджеры с участием разработ-

чиков информационных систем детально описывают действующую

организацию, идентифицируют и документируют ее основные биз-

нес-процессы в культурно-просветительской деятельности.

П ря мо й и нж ин ир ин г включает перепроектирование бизнес-про-

цессов; определение способов использования информационных

технологий и перемен в связи с этим в работе персонала; измене-

ние различных видов работ, системы мотивации; разработку под-

держивающих систем (информационных, ресурсных) и т.д.

Следует отметить, что разработка организации является пре-

рогативой ее высшего руководства и одним из этапов стратеги-

ческого планирования. Поэтому при проведении реинжиниринга

основное внимание уделяется ориентации на максимально воз-

можное удовлетворение требований потребителей.

Н ет Д а

В не др ен иео рг ст ру кт ур ы

у пр ав ле ни я

Ф ор ми ро ва ни е м ис си и

иц ел и о рг ан из ац ии О бр ат ны й и нж ин ир ин г

о рг ан из ац ии П ря мо й и нж ин ир ин г

о рг ан из ац ии М од ел ир ов ан иеЭ ко но ми че ск аяо це нк а

Ф ор ми ро ва ни е в ар иа нт ов н ов ойо рг ст ру кт ур ы

у пр ав ле ни я

В ыб ор в ар иа нт а о рг ст ру кт ур ы

у пр ав ле ни я

Р ис 5.2. Э та пып ос тр ое ни я г иб ко й о рг ан из ац ио нн ойс тр ук ту рыу пр ав ле ни я

К он тр о л ьн ыев оп ро с ы 1. Организационная структура управления и принципы ее формиро-

вания.

2. Типы организационных структур управления.

3. Дайте характеристику бюрократических оргструктур управления. На-

зовите их преимущества и недостатки.

4. Дайте характеристику органических оргструктур управления. Назови-

те их преимущества и недостатки.

5. Опишите методы проектирования оргструктуры управления органи-

зацией.

6. Что такое инжиниринг и реинжиниринг?

7. Охарактеризуйте этапы построения гибкой оргструктуры управления.

8. Опишите блок-схему построения гибкой оргструктуры управления.

Г ла ва6

Дата добавления: 2016-01-03; просмотров: 13; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 7 8 9 10 111213 14 15 16 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!