С тр ук ту ри за ци я п ро це сс овм ен ед жм ен таво рг ан из ац ии П ро це сс ы

м ен ед жм ен та К ом по не нт ы м ен ед жм ен та Р ук ов од ст во о рг ан из ац ие й

Р аз ра бо тк а м ис си и о рг ан из ац ии Р аз ра бо тк а ц ел и (ц ел ей о рг ан из ац ии Р аз ра бо тк а с тр ат ег ийо рг ан из ац ии П ро ек ти ро ва ни е о рг ан из ац ио нн ойс тр ук ту рыу пр ав ле ни я

К оо рд ин ац ияд ей ст ви й п од чи не нн ых П ри ня ти е р еш ен ий У пр ав ле ни е

о рг ан из ац ие й

М ар ке ти нг ов ыеи сс ле до ва ни я

Б из не с-п ла ни ро ва ни е

У пр ав ле ни е ф ак то ра мип ро из во дс тв а

М ат ер иа ль нот ех ни че ск оео бе сп еч ен ие П ро да жаи нт ел ле кт уа ль ны х п ро ду кт овиу сл уг О бс лу жи ва ни е

р ук ов од ст ва иу пр ав ле ни я

И нф ор ма ци он но е о бс лу жи ва ни е

О рг ан из ац ио нн оео бс лу жи ва ни е

Т ех ни че ск оео бс лу жи ва ни е

К он тр ол ь, у че т иа на ли з

Компоненты процессов менеджмента следует также рассмат-

ривать как последовательность действий, связанных друг с дру-

гом посредством организационного механизма, —цели, функции,

ресурсы, методы управления, организационные структуры дости-

жения цели. Такой механизм рассматривает последовательность

действий по управлению организацией: прогнозирование, целепо-

лагание, декомпозиция цели на подцели, распределение ресурсов

по подцелям (планирование), контроль, учет, анализ, регулирова-

ние (координирование).

К н р л н ев п о ы 1. Как с позиции системного подхода может быть определена органи-

зация?

2. Р аскройте взаимосвязь между организацией и внешней средой.

3. Какая зависимость существует между объектом управления и субъек-

том управления?

4. Н азовите компоненты процесса менеджмента.

5. Н азовите этапы принятия решения.

6. Н азовите элементы внешней среды организации.

7. Приведите формальную модель системы управления.

8. Н азовите управленческие роли. Приведите их группировки, извест-

ные вам.

Г а а3

О н вым т д л ги м н д м н а 3.1. З к н м р о тиип и ци ым н д м н а Закономерности менеджмента выражают наиболее важные

и систематически повторяющиеся тенденции, которые отражают

относительно устойчивые взаимосвязи между элементами руко-

водства и управления в организации.

К числу важнейших закономерностей менеджмента следует от-

нести:

1) развитие теории и практики менеджмента в соответствии

с трансформацией форм и методов организации деятельности

в сфере культуры и искусства;

2) определяющее влияние состояния внешней среды в выборе

и формировании видов деятельности и системы управления

организацией;

3) соответствие социального содержания управления формам

собственности на имущество организации;

4) соотносительность управляющей и управляемой подсистем

(субъекта и объекта управления);

5) преимущество сознательного (планомерного) управления;

6) концентрация и динамичное гибкое изменение функций

управления в организации;

7) оптимизация уровней и задач руководства и управления орга-

низацией;

8) оптимальное использование в процессах управления функций

контроля, учета и анализа.

Закономерности имеют объективный характер, а реализуют-

ся в процессе деятельности людей. Это в полной мере относится

и к закономерностям менеджмента в сфере культуры и искусства.

Под воздействием проявления закономерностей в организациях

формируются принципы менеджмента.

Принципы менеджмента анализируют и синтезируют объек-

тивные закономерности управления, определяя черты реальной

управленческой практики в любой организации. Они представ-

ляют собой общие правила, формируют требования к системе

управления организацией —функциям, методам и организацион-

ной структуре управления. Эволюция менеджмента сформировала

следующие принципы современного менеджмента: системность — использование методологии системного подхода в управлении;

компетентность —необходимость знания менеджером системы

управления в области культуры и искусства; иерархичность —вы-

деление уровней управления на основе вертикального разделения

управленческого труда и подчинения низших уровней управления

высшим; выделение ведущего звена —выбор наиболее значимой

цели и наиболее важных ресурсов для ее достижения; совершен-

ствование —трансформация организационной структуры, функ-

ций и методов управления по мере изменения объекта управления

и состояния внешней среды.

Наряду с общими принципами управления выделяют частные

(специальные) принципы, соблюдение которых позволяет регули-

ровать отдельные управленческие процессы и стороны управления

с учетом специфики и характера деятельности организации, от-

раслевой специализации. Так, в сфере культуры и искусства прин-

ципы управления носят особый характер. Принципы управления

в этой отрасли подразумевают основные руководящие положения,

на которые ориентируются руководители организаций культу-

ры и искусства и которые определяют требования, содержание,

структуру, организацию обучения и воспитания будущих деятелей

культуры и искусства, специалистов. Система принципов менедж-

мента в этой сфере деятельности является открытой для развития

и может пополняться другими принципами в ходе ее практическо-

го освоения и дальнейшего теоретического осмысления. Каждый

принцип формирует «под себя» систему требований, выполнение

которых в значительной степени способствует совершенствова-

нию менеджмента в организации и зависит от конкретного вида

деятельности.

Для менеджеров в сфере культуры и искусства наиболее общими

являются следующие принципы: уважение личного достоинства

человека, признание за ним соответствующих прав и возможно-

стей; предоставление личности свободы выбора; доверие человеку,

его потенциальным возможностям; создание атмосферы доверия

на основе взаимоуважения; развитие инициативы, творческих спо-

собностей, умение найти себя в творческом коллективе и др.

Из принципов вытекает целый ряд конкретных требований

к менеджеру-руководителю:

строить свои отношения с подчиненными не как должностное

лицо с подчиненными, а как человек с человеком;

не ограничивать отношения только должностными обязанно-

стями, вникать в жизнь, духовный мир и стремления персонала

коллектива, иначе неизбежна отчужденность;

общаясь с персоналом, не забывать, что работа членов коллек-

тива составляет большую часть их жизни, определяет их жизнь,

и нужно сделать все возможное, чтобы время, проведенное на

работе, было светлым и радостным;

менеджер должен быть причастен к образу жизни членов творче-

ского коллектива и понимать, в чем состоят общие потребности;

следует встречаться с членами коллектива не только в офици-

альной обстановке, но и в неформальной, где можно просто

пообщаться, поговорить по душам;

сотрудничество в управлении предусматривает перевод управ-

ления с монологической на диалогическую основу, переход от

коммуникации к общению, от субъектно-объектных к субъект-

но-субъектным отношениям.

Таковы основные методологические принципы менеджмента в ру-

ководстве и управлении организациях сферы культуры и искусства.

3.2. Ц л п л г н е Формирование целей (целеполагание) относится к важней-

шей части методологии менеджмента. Решение вопросов выбо-

ра цели менеджер-руководитель должен осуществлять на основе

системного подхода, опираясь на предпринимательский талант,

высокую профессиональную компетентность, опыт, интуицию

и добросовестное отношение персонала организации к выбран-

ной цели.

Ц ел ь —фундаментальное понятие теории управления. Цель

представляет собой опредмеченный мотив, который побуждает

организацию или отдельных ее членов к действию ради чего-то.

Производный термин «целеполагание» означает, что действие или

поведение организации можно рассматривать как направленное на

достижение цели, т.е. конечного состояния, при котором объект

достигает определенного соответствия во времени и в простран-

стве с другим объектом или событием.

Если известны факторы, от которых зависит достижение цели,

и установлено влияние каждого фактора как независимой пере-

менной, то такую цель принято называть ц ел ев ойф ун кц ие й.

• • • • • • 37

Цель представляет собой предвосхищение результатов какого-

либо рода деятельности. Цель организации определяет концепцию

ее развития и основные направления деловой активности. С пози-

ции менеджмента цель представляет желаемое состояние объекта

управления через определенный промежуток времени.

Для перевода системы управления из существующего состояния

в желаемое необходима конкретная программа действий, которая

позволит разрешить проблему, отделяющую данную ситуацию от

желаемой.

Цели организации реализуются через стратегию и тактику и ис-

ходят из миссии организации.

М ис си я организации —это главная цель организации, ради ко-

торой она создана и которая характеризует определенный вид ее

деятельности. Миссия детализирует статус организации и направ-

ления деятельности для достижения главной цели и выработки

стратегии организации. Формулировка миссии обычно включает:

цель организации (траекторную или точечную) по товарам и услу-

гам, рынкам, технологиям; характеристику культуры организации;

тип привлекаемых работников.

В некоммерческой организации, какими могут быть организа-

ции сферы культуры и искусства, миссия заключается в удовле-

творении потребности населения в определенного рода духовных

услугах, запросов населения в интеллектуальных продуктах.

С тр ат ег ия—это основное направление деятельности органи-

зации. Стратегия предполагает разработку концепции, прогноза

или программы, содержащих методы и меры по осуществлению

миссии. Стратегия разрабатывается посредством:

оценки и анализа внешней среды организации;

диагностического анализа внутренней среды организации;

разработки и анализа стратегических альтернатив;

выбора наиболее предпочтительного варианта стратегии;

оценки стратегии соотносительно миссии и главной цели ор-

ганизации;

реализации стратегии в форме программы, бизнес-плана.

Т ак ти ка—это система мер по реализации стратегии в опре-

деленные промежутки времени деятельности организации. Ее

назначение —это оперативное управление по достижению целей

организации в те или иные периоды ее деятельности.

Выбор цели, принявшей форму окончательного решения, позво-

ляет перейти к выработке программы, т.е. к разработке плана действий

и к определению необходимых ресурсов для достижения целей.

• • • • • • 38

Существует ряд общих требований, предъявляемых к целям

управления. Во-первых, цели должны быть конкретными и изме-

римыми. Во-вторых, цели должны быть реальными и достижимы-

ми. В-третьих, цели должны быть взаимосвязанными и иерархич-

ными (соподчиненными).

Цели разделяют на общие (главные) и специфические.

О бщ иец ел и отражают концепцию организации, ее миссию

и разрабатываются на длительную перспективу, например, для

обеспечения устойчивости организации на рынке, разработки

новых направлений развития.

С пе ци фи че ск иец ел и разрабатываются в контурах общих целей

по основным направлениям деятельности организации и ее

подразделениям или дочерним организациям. Они носят ха-

рактер подцелей и формируют системную взаимосвязь общей

цели и внутренних элементов организации:

Цели Задачи Кадры Технология Организа-

ционная структура, а также взаимосвязь организации

и внешней среды;

Цели Вводимые ресурсы Результаты деятельно-

сти Научно-технический прогресс Социокультурное

воздействие Конкуренция Законодательство

и политическое воздействие.

Цели также разделяются по времени их достижения на кратко-

срочные, среднесрочные и долгосрочные. К ра тк ос ро чн ыец ел и — это цели, которые могут быть достигнуты в течение года; с ре дн е-

с ро чн ыец ел и —от одного до пяти лет; д ол го ср оч ны е ц ел и —свыше

пяти лет.

Цели определяют стремление работать эффективно в заданном

ими направлении, поэтому необходимо период времени для дости-

жения цели разделить на этапы. На каждом этапе цель подразделя-

ется на подцели с тем, чтобы четко определить на каждом этапе ко-

личественно измеряемые рубежи. Чтобы сама цель и подцели были

выполнены в полном объеме и в установленные сроки, необходима

полная увязка подцелей и цели с ресурсным обеспечением для их

достижения. Для обеспечения этого разрабатывается целевая про-

грамма, тактическим инструментом которой может быть проект

или бизнес-план, составляемый в контурах этой программы.

Цели организации также бывают различными в зависимости

от сферы деятельности, собственности, организационно-право-

• • 39

вой формы организации, состояния внешней среды. Однако при

правильной постановке работы менеджмента решению проблемы

формирования целей должно предшествовать прогнозирование

возможных ситуаций, а после определения целей следует выработ-

ка эффективной стратегии их реализации. В основу прогнозирова-

ния должен быть положен процессуальный принцип системного

подхода, который реализуется в следующей последовательности

(рис. 3.1):

1) сбор информации о внешней среде организации (изучение

внешнего фона);

2) проведение проблемного диагностического анализа;

3) разработка простейших поисковых прогнозов по необходимой

проблематике;

4) написание сценария развития организации;

5) выбор критериев оценки эффективности достижения целей

и подцелей;

6) определение возможных целей (подцелей);

7) построение «дерева целей»;

8) расчет необходимых факторов производства по «дереву целей»;

9) экспертная или методами «мозговой атаки» оценка целей

(подцелей);

10) построение вероятностной сети реализации целей;

11) выработка наилучшей стратегии функционирования органи-

зации;

12) распределение факторов производства по наилучшей стратегии.

Из схемы можно вывести общие правила постановки целей сле-

дующей последовательности:

описание ситуации;

выявление приоритетов;

выбор в качестве общей цели одного наиболее существенного

приоритетного направления;

формулирование цели в терминах конечных результатов;

декомпозиция цели в системе: «Цель Ресурсы Ре-

зультаты»;

построение направленного графа «дерево целей»;

оценка системы графов «дерево целей» на полноту состава под-

целей, их соподчиненности (иерархичности) и ресурсной обес-

печенности;

уточнение конфигурации модели «дерево целей»;

проверка правильности формулировок целей различных ие-

рархических уровней;

• • • • • • • • • 40

С ос то ян ие в ну тр ен не й с ре ды о рг ан из ац ии В хо д

В ых од П ро гн оз ы

К ом пь ют ер но е

м од ел ир ов ан ие М од ел ь

о пт им ал ьн ых с тр ат ег ий о рг ан из ац ии М ат ри ца

Ц ел и —К ри те ри й

Д ер ев о ц ел ей М ат ри ца

Ц ел и —Ф ак то ры п ро из во дс тв а

С то ха ст ич ес ка я

с ет ь р еа ли за ци и

ц ел ей(п ро бл ем

Ф он(в не шн яяс ре да

О пт им ал ьн оер ас пр ед ел ен ие

Ц ел и —С тр ат ег ия—Р ес ур сы С це на ри й

К оэ фф иц ие нт ы

в аж но ст и ц ел ей Р ис 3.1. Б ло к-с хе мап ро гн оз ир ов ан ияд ляр аз ра бо тк и ц ел и ио пр ед ел ен ия с тр ат ег иие е д ос ти же ни я о рг ан из ац ие й

формулировка целевых задач по целям и подцелям (задачам);

установление для каждого звена управляющей подсистемы

главной цели;

определение для каждой главной цели и ее подцелей критериев

достижения и системы оценочных показателей.

Правила целеполагания и правила формулировки целей допол-

няют друг друга. Менеджер должен учитывать важность речевой

коммуникации в системе управления. Признаки, характеризующие

корректную формулировку целей:

1) глагол в неопределенной форме характеризует выполняемые

действия;

2) конкретизирует требуемый конечный результат;

3) конкретизирует заданный срок достижения цели;

4) конкретизирует максимальную величину допустимых затрат;

5) дает количественную характеристику требуемого результата

работ, необходимую для подтверждения факта достижения

цели;

• • • 41

6) оговаривает только «когда» и «как» это должно быть сделано;

7) непосредственно отвечает целевому назначению и функци-

ональным обязанностям данного управляющего и его прямых

начальников;

8) цель понятна всем, кто будет работать для ее достижения;

9) реальна и достижима, но не легка;

10) обеспечивает большую отдачу от затрат времени и ресурсов по

сравнению с другими возможными целями;

11) реализуема в пределах наличного или гарантируемого объема

ресурсов;

12) исключает или минимизирует двойную ответственность за ре-

зультаты совместных работ;

13) соответствует основным принципам и методам работы коллек-

тива;

14) совпадает с интересами исполнителей и не вызывает серьез-

ных конфликтов в организации;

15) зафиксирована письменно, копии для справок хранятся у ру-

ководителя или подчиненных;

16) согласована управляющим в личной беседе с подчиненным.

Таким образом, целеполагание (целепостановка) представляют

прямую связь между субъектом и объектом управления. Обратная

связь позволяет произвести оценку результатов реализации целей,

т.е. выявить степень осуществления цели.

3.3. Фу к и м н д м н а Следующими компонентами методологии менеджмента яв-

ляются задачи и функции.

З ад ач и м ен ед жм ен тапредставляют собой подцели, достижи-

мые посредством выполнения одной или нескольких работ, или

части работы, которые должны быть закончены в оговоренные

сроки в процессе управления деятельностью организации или от-

дельной ее части. В соответствии с распределением обязанностей

или выполняемой работой руководство организации предлагает

решить одну или группу задач; их завершение рассматривается как

необходимый вклад в достижение целей организации.

Задачи по характеру влияния на эффективность деятельности

организации могут быть объединены в следующие четыре группы.

П ер ва я г ру пп а включает задачи, результат решения которых

оказывает непосредственное воздействие на эффективность ор-

ганизации. К этой группе в организации культуры и искусства

относятся задачи обеспечения основной деятельности, разработки

и реализации инновационных технологий оказания интеллекту-

альных услуг.

В то ра я г ру пп а —задачи, решение которых влияет на действия

организации через промежуточные организационные формы. Эта

группа охватывает задачи маркетинга, бизнес-планирования ин-

теллектуального или инновационного процесса, контроля, рас-

пределения ресурсов.

Т ре ть я г ру пп а —задачи, решение которых оказывает влияние

на решение задач первой или второй группы. В эту группу входят

различные задачи учета, анализа, аудита.

Ч ет ве рт аяг ру пп а —задачи, которые не влияют на разработ-

ку и оказание интеллектуальных услуг организацией непосред-

ственно, однако их выполнение необходимо для нормального

функционирования организации.

Для решения перечисленных групп управленческих задач долж-

ны существовать соответствующие технологии и подготовленные

люди —менеджеры и специалисты. Технология —это системное

сочетание знаний, навыков, оборудования и инфраструктуры, ко-

торые необходимы для создания и выполнения услуг. Задачи и тех-

нологии тесно связаны между собой. Для выполнения задачи ис-

пользуются конкретные технологии как средство преобразования

информации и «материала», поступающих на «вход» и исходящих

на «выходе» системы. Вторая составляющая, необходимая для вы-

полнения задач, представлена людьми (персоналом управления).

Люди —это руководители и подчиненные (специалисты).

Руководство достигает решения задач через других людей, по-

этому последние являются центральным фактором в любой орга-

низации. С позиции системного подхода существуют три аспекта

«человеческой переменной» в управлении организацией: поведе-

ние отдельных людей, поведение руководителя (менеджера) в роли

лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. При

этом каждый человек характеризуется способностями, одаренно-

стью, восприятием, точкой зрения, ценностями, потребностями,

лидерством, степенью адекватности к внешней среде, способст-

вующей или препятствующей раскрытию его способностей и осо-

бенностей личности.

Функция менеджмента —это целенаправленный вид управля-

ющего воздействия, осуществление которого рассматривается как

составная часть управления, что означает выполнение таких функ-

ций управления, как построение организации и взаимодействие

в хозяйственной деятельности людей, технологий, информации

по решению рассмотренных выше задач.

Функции управления формируются в результате разделения

труда в процессах управления. Они должны обеспечить в органи-

зации руководство, управление и обслуживание хозяйственной

деятельности. Каждая функция характеризуется назначением,

повторяемостью, однородностью содержания, спецификой необ-

ходимого для ее выполнения персонала.

По признаку участия в организации управления различают об-

щие, специальные (частные) и вспомогательные функции.

Каждая функция управления характеризуется целевой направ-

ленностью и имеет свои особенности, однако все они взаимозави-

симы, составляют определенную, тесно увязанную систему. Только

совокупность всех функций полностью раскрывает процесс управ-

ления, поэтому выполнение их обеспечивает комплексное и сис-

темное управление организацией и эффективность ее хозяйствен-

ной деятельности.

Функции управления носят объективный характер, что опре-

деляется объективной необходимостью самого процесса управле-

ния в условиях совместного труда людей. Объективность функций

управления обнаруживается везде, где осуществляется управлен-

ческая деятельность. В зависимости от места расположения того

или иного объекта в общей системе управления меняется только

объем работ по данной функции, но не меняются ее целевое на-

значение и содержание.

Придерживаясь принятой группировки функций управления — функции основные (общие), связующие, частные и специфиче-

ские, рассмотрим их содержание. При этом будем иметь в виду,

что функция управления является категорией общего порядка. Это

означает, что она одинаково выражается в деятельности любого

субъекта управления, в то время как функции конкретных субъ-

ектов могут существенно различаться.

О сн ов ны е (о бщ ие ф ун кц ииу пр ав ле ни я проявляются принципи-

ально одинаково в управлении организацией в любой сфере дея-

тельности. К ним относятся: планирование, организация процес-

са, мотивация и контроль. Связями между функциями являются

процессы принятия решений и коммуникации.

П ла ни ро ва ни е дает ответы на следующие вопросы:

1) Каково положение организации в настоящее время? Для этого

нужно оценивать положение в области финансов, маркетинга,

производства и других сферах.

2) Каковы должны быть цели организации? Оценивая возмож-

ности и угрозы в окружающей среде, следует определить цели

организации.

3) Как организация может достичь целей? Нужно решить, что

делать персоналу для достижения целей, каковы должны быть

ресурсы.

О рг ан из ац ия—это процесс структурирования. Структурировать

необходимо множество элементов. Такими элементами являют-

ся работа, конкретные задания организации и отдельным работ-

никам. Так, руководитель подбирает людей, поручает им работу,

делегирует отдельным людям полномочия или права использо-

вать ресурсы организации. В конечном счете создается структура

управления организацией в целом.

М от ив ац иязаключается в том, чтобы члены организации вы-

полняли работу в соответствии с планом. Ранее считалось, что

мотивирование —это предложение соответствующего денежно-

го вознаграждения в обмен за прилагаемые усилия. В современ-

ных условиях мотивация рассматривается в контексте создания

внутреннего побуждения к действиям. Она является результатом

сложной совокупности потребностей, которые постоянно ме-

няются, особенно в сфере искусства. Для того чтобы мотивиро-

вать, руководителю следует определить, каковы на самом деле

эти потребности, обеспечить работнику способ удовлетворять

потребности путем творческого отношения к выполняемой ра-

боте.

К он тр ол ь —это важнейшая функция управления, необходимая

для достижения организацией своих целей. Контроль позволяет

получить информацию, необходимую для дальнейшего планиро-

вания, координации деятельности людей. Выделяют три аспекта

управленческого контроля:

1) установление стандартов в процессе планирования —это точ-

ное определение целей, которые должны быть достигнуты за

определенный период времени;

2) измерение того, что достигнуто в действительности за опреде-

ленный период;

3) сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Контроль

позволяет по мере необходимости предпринимать кор-

ректирующие действия по предотвращению отклонений или

по изменению целей.

Связующие функции —это принятие решений и коммуни-

кация. Менеджеры принимают решения в различных условиях.

Принятие решений в условиях определенности возникает, когда

исходы решений оцениваются по нескольким критериям одно-

временно и один исход лучше по одним критериям, а другой —по

другим. Методы теории принятия решений в этом случае могут

быть применены, если:

во множестве решений удается выделить область решений,

оптимальных в каком-либо смысле;

критерии не зависят друг от друга.

Если исходы альтернатив оцениваются по одному критерию, то

предполагают задачу принятия решений со скалярным критери-

ем, если по нескольким —задачу принятия решений с векторным

критерием.

В условиях риска реализация альтернативы может привести

к разным исходам, для которых известны вероятности их наступ-

ления. В этом случае для рассматриваемой проблемы должен быть

собран значительный статистический материал, а решающее пра-

вило найдено в рамках теории полезности.

В условиях неопределенности факторы, влияющие на наступ-

ление того или иного исхода, до конца не известны. Исход зависит

от того, какое состояние внешней среды из множества состояний

организации является истинным.

Управленческое решение представляет собой концентрацию

процесса управления на его заключительной стадии. Однако реше-

ния могут приниматься и на промежуточных этапах управления,

выступать в роли связующих процессов. Например, в процессах

разработки стратегии, бизнес-плана, инвестиционного и иннова-

ционного предложений и т.д. следует принимать решения по ходу

их разработки и оформлять документы, регулирующие деятель-

ность подчиненных в организации.

Решения, независимо от стадии управления, выглядят как фор-

мула управленческого воздействия на объект управления и должны

отвечать определенным требованиям: быть обоснованными, ха-

рактеризоваться четкостью формулировок, реальностью осуще-

ствления, экономичностью, эффективностью.

Принятие решения как минимум включает в себя следующие

стадии: постановку задачи, формирование вариантов решений,

выбор наилучшего решения, собственно принятие решения. Ре-

шение принимается на основе информации, которая в процессе

принятия решения проходит три фазы:

1) структуризацию, т.е. выделение информационных элементов,

установление отношений между ними, в результате которых

• • 46

выявляется упорядоченная система информации в виде воз-

можных гипотез, «дерева целей», «дерева ресурсов» и т.д.;

2) характеризацию, т.е. определение системы характеристик,

с помощью которых выявляются полезность решений, веро-

ятность их достижения и т.д.;

3) оптимизацию, т.е. преобразование всей информации в конеч-

ную форму для получения наилучшего решения, его обосно-

вания и принятия.

Каждая из указанных стадий состоит в свою очередь из ряда

последовательно выполняемых процедур, которые связаны ме-

жду собой прямыми и обратными информационными связями

и определяют итеративный характер принятия управленческого

решения.

Для успешной работы организации руководитель должен по-

стоянно делать правильный выбор из нескольких альтернативных

возможностей. Выбор одной из альтернатив —это и есть решение.

Принятие решения —это выбор как и что планировать, организо-

вывать, мотивировать и контролировать. Основным требованием

для принятия эффективного решения является наличие адекват-

ной и точной информации.

К ом му ни ка ци я —это обмен информацией, ее смысловым зна-

чением между двумя или более людьми. Информация в процессе

коммуникации передается для того, чтобы руководители могли

принимать необходимые решения и их выполнять. Планы нельзя

выполнить, если они неизвестны людям, которые должны их вы-

полнять. До тех пор пока работники не будут понимать обоснован-

ность планов, не будут знать, какое вознаграждение им предложат

за хорошо выполненную работу, они не будут хорошо работать.

К ч ас тн ымф ун кц ия м относятся делопроизводство, обеспечение

оргтехникой и ее использование. Частные функции в организации

выполняют отдельные структурные подразделения и должностные

лица.

Управление всегда воздействует на конкретный объект, кото-

рый имеет определенную отраслевую направленность, поэтому

управление вызывает необходимость осуществления специфи-

ческих функций. Для организаций сферы культуры и искусства

специфическими функциями управления являются функции,

связанные с получением человеком интеллектуальной продукции

и услуг. В связи с этим культуру и искусство следует рассматривать,

с одной стороны, как важнейшую сферу человеческой культуры,

а с другой —как отрасль национальной экономики, связанную

с формированием образовательной, культурной, нравственной

и профессиональной составляющих человеческого капитала.

Одной из главных с пе ци фи че ск ихф ун кц ий управления в органи-

зации является разработка культурно-просветительской миссии.

Другие специфические функции управления формируются под

воздействием специфики деятельности. Культуру и искусство от

других отраслей экономики отличают:

наличие большого числа участников культурно-просветитель-

ского процесса;

многозначность целей;

производство не товаров, а интеллектуальных услуг;

пристальное общественное внимание и внерыночное давление

на оказание услуг.

Учитывая эту специфику не только в целом по отрасли, но

и отдельным организациям, можно формировать специфические

функции управления:

1) реализацию потенциала внешних связей системы культуры

и искусства. Эта функция предполагает ориентацию органи-

зации на тесное взаимодействие с образованием, производ-

ством, культурной средой, наукой, что обеспечивает возмож-

ность разработки самостоятельной концепции содержания

в областях культуры и искусства, образования, а также про-

граммы развития индивида в зависимости от его склонностей

и способностей, системы ценностей, которой должна быть

подчинена концепция развития культуры и искусства;

2) реализацию различных форм собственности в культуре и ис-

кусстве;

3) претворение в жизнь государственной политики в области

культуры, искусства и образования;

4) координацию территориального, федерального и международ-

ного сотрудничества в сферах культуры и искусства.

В организациях культуры и искусства реализация специфиче-

ских задач управления тесно связана с общими (основными) функ-

циями.

Таким образом, в результате разделения труда по функциям пер-

сонал менеджеров и сотрудников должен обеспечить руководство,

управление и обслуживание основной по профилю и иной дея-

тельности организации. При рациональном разделении функций

должны обеспечиваться:

в области производственной деятельности —рациональная расста-

новка персонала, координированная деятельность менеджмента

• • • • • 48

и сотрудников, применение инновационных технологий в ор-

ганизации производственной и хозяйственной деятельности;

в области социально-психологических отношений —повыше-

ние у работников чувства удовлетворения трудом, чувство пат-

риотизма за организацию, снижение психологической напря-

женности, улучшение межличностных отношений;

в области экономики организации —обеспечение доходов, ус-

тойчивого финансового состояния, завоевание рынка культур-

но-просветительских услуг.

В табл. 3.1 приведен алгоритм выполнения функций менедж-

мента в технологической последовательности управления, повто-

ряемости с учетом содержания и временного горизонта процессов

управленческой деятельности. Данный вариант алгоритма содер-

жит те функции и сроки их выполнения, которые наиболее часто

используются в организациях культуры и искусства.

Таблица3. 1

Дата добавления: 2016-01-03; просмотров: 19; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 8 9 10 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!