Бюрократический и децентрализованный подходы к контролю.
Бюрократический подход(традиционный или централизованный):
Основан на жёсткой вертикальной власти, на чётких правилах и процедурах, распространён в силовых отраслях(например, армия).
Характеристики бюрократического подхода:
a) беспрекословное подчинение
b) жёсткая система властных отношений
c) громоздкая и дорогостоящая структура
d) минимальное участие работников в принятии решений
Децентрализованный подход:
Основан на ценностях(социальные ценности, традиции, общие для сотрудников воззрения и доверие, способствующие формированию приверженности организационным целям)
Характеристики децентрализованного подхода:
a) приверженность работников к совершенствованию организации
b) самоконтроль
c) простая и дешёвая структура(так как работники сами принимают решения и сами контролируют свою деятельность)
49. Понятие организационных решений. Программируемые и непрограммируемые решения.
Организационные решения – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.
| Организационные решения | |
| программируемые решения | непрограммируемые решения |
| решения, связанные с обыденными, часто повторяющимися проблемами, по поводу которых имеется разработанные и успешно применявшиеся ранее правила и процедуры | решения, связанные с новыми, сложными, не встречавшимися ранее проблемами, характеризующимися неясной формулировкой цели, неточностью и неопределённостью информации, отсутствием правил и процедур решения |
|
|
|
Основныемоделипринятиярешений.
классическая(=нормативная)
a. В основе классической модели лежат следующие предположения.
b. Проблемы определены и точно сформулированы.
c. Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия.
d. Приоритетен тот выбор, который приносит наибольшую прибыль
e. Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей организации.
Эта модель считается нормативной, она определяет, как должен действовать осуществляющий выбор менеджер, но ничего не говорит о том, как на самом деле происходит принятие решений.
Административная
Административная модель отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные ограничения, влияющие на рациональность выбора.
|
|
|
Лицо, принимающее решение, выбирает первый удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант те оптимаьный..
Этапырациональногорешенияпроблем.
1) осознание проблемы
2) диагностика проблемы(причинно-казуальным анализом)
3) формулировка ограничений и критериев для принятия решения
4) выявление альтернатив
5) оценка альтернатив
6) окончательный выбор
Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в наибольшей степени соответствующего целям и ценностям организации при использовании наименьшего объема ресурсов
Факторы, влияющие на процесс принятия решений (личностные оценки руководителя, среда принятия решений и др.).
личностные оценки руководителя
Ценностные ориентации руководителя влияют на его повседневные действия и решения.
среда принятия решений
определённость(уверенность)
Принимающий решение менеджер имеет всю необходимую информацию о ситуации и заранее может оценить последствия решения.
риск
Связанное с риском решение принимается на основе достаточного объёма информации, но мы не до конца можем оценить последствия решения.
неопределённость
|
|
|
Информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора.
время и изменяющуюся среда
Во имя пользы решения следует принимать быстро, но не опережая время.
информационные ограничения
Получение дополнительной информации требует денег и времени, а поскольку способность человека усваивать и использовать её ограничена, такая информация не всегда способствует принятию решений. Руководитель должен решить – оправдает ли выгода от более качественного решения затраты на получение дополнительной информации.
поведенческие ограничения
Поведенческие факторы, например, негативное отношение к чему-либо или кому-либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации, являются распространёнными ограничениями на пути принятия эффективных для организации решений.
негативные последствия
Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой.
взаимозависимость решений
Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.
|
|
|
53. Конфликт в организации: сущность и причины.
Конфликт - несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать тоже самое.
Причины конфликта:
1)распределение ресурсов
Необходимость делить ресурсы
2)взаимозависимость задач
Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы.
3)различия в целях
Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организация становится более специализированной, так как специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделят большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
4)различия в представлениях и ценностях
5)различия в манере поведения и жизненном опыте
6)неудовлетворительные коммуникации(плохая передача информации)
Типыконфликтов.
1) внутриличностный конфликт может возникнуть:
когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы
в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями
когда работник перегружен работой или, наоборот, недогружен.
2) межличностный конфликт проявляется по-разному:
как борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта
как столкновение личностей(как правило, их взгляды и цели различаются в корне)
3) конфликт между личностью и группой
если нормы поведения и выработки личности не соответствуют нормам поведения и выработки группы
если личность займёт позицию, отличающуюся от позиции группы(
Частный случай конфликта между личностью и группой – конфликт руководителя с его подчинёнными.
межгрупповой конфликт
Примеры:
конфликт между профсоюзом и администрацией
конфликт между линейным и штабным персоналом(штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении)
конфликты функциональных групп внутри организации
55. Уровни конфликта в организации=типы конфликтов(смотри )
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 969; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!