Принципы и методы управления персоналом
Кадровый потенциал представляет собой совокупность способностей и возможностей персонала к обеспечению эффективного функционирования хозяйствующего субъекта. На основе существования принципиальных подходов к повышению уровня конкурентоспособности принято выделять следующие основные принципы управления персоналом в кризисных
условиях.
Принцип оптимизации кадрового потенциала сопряжен с практически обязательной в условиях кризиса программой сокращения персонала. Результаты такой политики могут быть как позитивными, так и негативными. Эффективной следует считать следующую практику:
– сокращение уровней в организационной структуре управления, укрепление кадрового резерва для высшего звена руководства хозяйствующего субъекта;
– отказ от масштабного сокращения персонала и создание кадровой структуры, отвечающей сложившейся ситуации;
– периодическая переоценка кадровой структуры;
– поддержка и обучение работников, имеющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности;
– поддержка образовательных программ;
– осуществление децентрализации структуры управления, обеспечение максимальной гибкости при разработке управленческих решений;
– приоритетность командной работы индивидуальным усилиям, формирование команд;
– поддержка профессионального роста кадрового
потенциала.
Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного хозяйствующего субъекта базируется на интеллектуальном и информационном потенциале, ценность которого повышается с ростом масштабов инвестиций и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство способно создать уникальный хозяйствующий субъект с высокой привлекательностью для высококлассных специалистов.
|
|
|
Так называемый принцип ориентации на профессиональный центр опирается на использование всех имеющихся способностей персонала субъекта выполнять действия, обеспечивающие организации стратегические преимущества на рынке.
Антикризисный управляющий в процессе осуществления своей деятельности неизбежно сталкивается с тем или иным видом сопротивления персонала нововведениям, что обусловлено специфическими условиями функционирования субъектов в кризисе.
Формы сопротивления. Открытое сопротивление изменениям не пользуется популярностью, поскольку сопряжено с риском. Поэтому обычно анализируются формы скрытого сопротивления:
- отвлечение ресурсов: на выполнение других проектов, на «плановый ремонт» и т.п.;
- использование инерции: сотрудники ожидают действий руководителя;
- расплывчатость и сложность целей: цели формулируются как можно более абстрактно;
|
|
|
- ограничение информации
- «замечательная мысль – остается только претворить ее в жизнь», будем анализировать разнообразные мнения и примирять конфликтующие интересы с утра до вечера и с вечера
до утра;
- распыление энергии: сотрудники проводят исследования, собирают и анализируют данные, составляют отчеты, ездят в командировки, проводят собрания и т.п.;
- 
ограничение влияния «защитников» изменений, сомнения в их надежности: распространение слухов, особенно среди друзей и сторонников преобразований;
- «не светиться», иначе открытое сопротивление изменениям позволит инициаторам преобразований сконцентрировать
удары.
Источники сопротивления. Индивидуальное сопротивление переменам. Известно, что человек сопротивляется изменениям тогда, когда он не чувствует себя в безопасности (не уверен в результатах и последствиях изменений, страх перед неизвестным, потребность в гарантиях):
- вынужден рисковать, а это противоречит его натуре;
- чувствует, что в результате изменений он может оказаться лишним;
- не способен выполнять новую роль;
- чувствует, что потеряет «лицо» в глазах руководства;
- не способен и (или) не желает обучаться новым видам деятельности и осваивать новый стиль поведения.
|
|
|
Антиинновационные барьеры на уровне организации: инертность сложившихся организационных структур, трудность переориентации мышления из–за сложившихся социальных норм; сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»; прошлый отрицательный опыт, связанный с проведением перемен; сопротивление переменам, навязанным внешними консультантами.
Для преодоления такого сопротивления персонала существует ряд методов. Одним из таких методов является принудительный, он предусматривает использование силы. Адаптивный метод (метод адаптивных изменений) предполагает постепенные изменения в течение длительного периода, причем возникающие конфликты решаются компромиссно. Данный метод следует признать эффективным в том случае, если изменения во внешней среде легко прогнозируемы и есть возможность неспешной реализации поставленной цели.
Метод управления сопротивлением является промежуточным по сравнению с вышеприведенными методами, он сочетает в себе совокупность их элементов. Метод управления кризисной ситуацией характеризуется мерами по предупреждению панических настроений в коллективе.
|
|
|
Сравнительная характеристика методов управления сопротивлением персонала, а также условия их применения представлены в таблице 14.
Следует выделять экономические, личные и социальные причины сопротивления персонала переменам:
1) экономические причины: боязнь безработицы, сокращения продолжительности рабочего дня и заработка, снижения статуса и основной зарплаты, интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты, т.е. здесь главный мотив – боязнь потери заработка (полной или частичной);
2) личные причины: восприятие критики как обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными, будет ущемлена профессиональная гордость; уверенность в том, что изменения приводят к повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости; нежелание расходовать силы на переобучение, боязнь роста интенсивности труда; страх перед неопределенностью из-за непонимания сути и последствий изменений;
3) социальные причины, нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая обстановка приведет к уменьшению удовлетворенности работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, осуществляющим изменения; недовольство незначительностью своей роли при внедрении нововведений; уверенность в том, что любые новшества выгодны предприятию, а не работнику или
обществу.
Таблица 14
Дата добавления: 2016-01-05; просмотров: 15; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!