Антикризисного управляющего
Особенностью деятельности антикризисного управляющего следует признать достаточно сложные задачи с жестко установленным сроком выполнения, а также двоякое отношение к его появлению со стороны работников хозяйствующего
субъекта.
С одной стороны, с его появлением персонал связывает надежду на восстановление платежеспособности субъекта и дальнейшее успешное функционирование, а, следовательно, сохранение прежних рабочих мест, с другой – неопределенность и возможную неспособность работать с человеком, целью которого являются коренные изменения, в том числе и в кадровой
политике.
В общем случае успех деятельности антикризисного управляющего зависит от решения двух основных проблем, обусловленных его отношениями с коллективом: его собственная адаптация к новой должности (здесь важным моментом является его опыт и квалификация) и новый трудовой коллектив, а также проблемы мобилизации и обновления кадрового потенциала кризисного субъекта хозяйствования.
Как правило, стратегия поведения антикризисного управляющего к персоналу имеет либо технократическую, либо адаптивную направленность. В первом случае антикризисный управляющий видит причину кризиса в каком–либо элементе хозяйствующего субъекта, во втором – в естественной смене циклов функционирования.
Более прогрессивным подходом следует считать подход, представляющий субъект как культурную систему, основой которой являются ценности, совокупность норм принятия и реализации управленческих решений, определенные модели
поведения.
|
|
|
Начало деятельности в качестве антикризисного управляющего неминуемо связано со столкновением с двумя типами конфликтов на хозяйствующем субъекте:
1) конфликты с вовлечением в них антикризисного управляющего как одной из действующих сторон;
2) конфликты, возникающие без участия антикризисного управляющего.
В зависимости от объекта конфликтов их можно разделить на производственные, связанные со столкновением интересов в распределении ресурсов, отсутствием взаимопонимания и различием в понимании основной цели совместной деятельности и на социальные, межличностные, основанные на доминировании отношений.
Степень конфликтности в коллективе задается следующими основными факторами:
– готовностью или неготовностью коллектива в процессе антикризисного управления к стратегическим изменениям, которая зависит от характера мотивации работников и уровнем их профессионализма;
– взаимным принятием или непринятием антикризисного управляющего и коллектива (зависит как от способностей к эффективной коммуникации со стороны управляющего, так и от способности коллектива к интеграции);
|
|
|
– особенностями организационной культуры хозяйствующего субъекта.
Принято выделять следующие типы организационных культур (табл. 13).
Как правило, организационная культура на конкретном хозяйствующем субъекте заимствует различные элементы вышеперечисленных типов культур.
Таблица 13
Дата добавления: 2016-01-05; просмотров: 13; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!