Стратегии на различных этапах жизненного цикла отрасли.

М.Портер выделяет следующие стадии развития отрасли: возникновение, рост, зрелость, спад.

Стратегии в зарождающейся отрасли. Основной характеристикой зарождающейся отрасли является отсутствие правил игры, т.е. закономерностей, по которым будет функционировать отрасль.

Новая отрасль всегда находится в ранней стадии существования, стадии зарождения. Большинство компаний этой отрасли находится в стадии организации, привлечения персонала, строительства или при­обретения производственных мощностей, расширения сбытовой сети, привлечения на свою сторону потенциального покупателя. Очень часто такие фирмы сталкиваются с проблемами разработки товара и с техно­логическими проблемами, которые также должны быть разрешены.

В связи с тем, что новый рынок плохо изучен, нельзя четко опреде­лить, как он будет функционировать, как быстро он будет расширяться и каких масштабов он достигнет. Недостаток статистической информа­ции не позволяет четко определить тенденции его развития в будущем.

Большинство ноу-хау, как правило, запатентовано и тщательно ох­раняется, будучи разработано на фирмах, являющихся пионерами в этой области. Некоторые фирмы накапливают патенты для обеспечения себе конкурентного преимущества.

Очень часто нет единого мнения о том, какая из технологий выиг­рает в конкурентной борьбе и какие товарные характеристики в наи­большей степени подойдут покупателю.

Так как все покупатели впервые используют данный товар, задачей маркетинга является убедить потенциального потребителя в необходи­мости покупки и отбросить тревоги в отношении характеристик и возможностей товара, а также обойти на этом пути конкурентов.

Поэтому наибольшую сложность представляет начальный этап организации продаж, так как изначально может быть задействована лишь новаторская часть потребителей.

Потребители могут также ожидать появления более совершенных моделей и откладывать момент совершения покупки.

Часто у фирм возникают проблемы в связи с поисками надежных поставщиков сырья и материалов (пока последние не увеличивают поставки, чтобы удовлетворить в полной мере запросы отрасли).

Перед организациями, начинающими действовать в молодых отраслях, стоят две наиболее важные проблемы:

1) получение доступа к необходимым для производства и сбыта ресурсам;

2) определение механизмов формирования конкурентного преимущества.

Большинство компаний, ощущая нехватку денежных средств для поддержания необходимого уровня научных исследований и для того, чтобы пережить несколько трудных лет, пока их продукция не получит признание, заканчивают тем, что сливаются с конкурентами или их приобретают фирмы-аутсайдеры (фирмы, не входящие в данную от­расль, не работающие на данном рынке), но инвестирующие в расту­щий рынок.

Решая проблему, какие конкурентные преимущества целесообразно использовать для завоевания лидирующих позиций, необходимо иметь в виду следующее: конкурентные стратегии, ориентированные на низкие издержки либо на дифферен­циацию, обычно наиболее жизнеспособны. Так, стратегия фокусирования должна использоваться в тех случаях, когда фирма испытывает не­хватку денежных средств и когда в данной отрасли слишком много технологических достижений, которые невозможно сразу освоить. Выходом для компаний, испытывающих финансовые затруднения, является создание стратегических союзов или совместных предприя­тий с другими фирмами для получения необходимого опыта и средств.

Одной из наиболее важных стратегических проблем ведения биз­неса в новой отрасли является то, что постоянно приходится сталки­ваться с рисками и оценивать возможности. Чтобы добиться успеха в новой отрасли, компаниям обычно следует придерживаться несколь­ких рекомендаций.

1.Попытаться выиграть первый этап борьбы за лидерство в отрас­ли, рискуя и используя смелую созидательную стратегию. Широкая или сфокусированная стратегия дифференциации, направленная на достижение превосходства в качестве товара, обычно является наи­лучшей для достижения начального конкурентного преимущества.

2.Активно поддерживать совершенствование технологического процесса, улучшать качество продукции и разрабатывать привлека­тельные для потребителя характеристики товара.

3.Организация, которая выбрала оптимальную стратегию создания конкурентных преимуществ, приобретает статус первопроходца, дающий ей преимущества перед последователями.

Организации следует пытаться захватить наиболее емкую среднестатистическую потребительскую нишу, так как ее обслуживание позволить снизить издержки за счет эффектов масштабов; при этом недопустимо совершать ошибки в сфере прогнозирования местоположения такой ниши, так как особенно велик риск инвестиций в средства производства.

Изначально организации следует уделять особое внимание Формированию фирменной торговой марки (брэнду).

4.Искать новые потребительские сегменты и новые способы применения товара, расширять географическую сферу деятельности. Сделать для первых покупателей легким и необременительным в финансовом плане использование продукции отрасли первого поколения.

5.Постепенно переносить основной акцент рекламы с ознакомле­ния потребителей с товаром на создание у них благоприятного впечатле­ния от фирмы и торговой марки.

6.Быстро реагировать на технологические изменения, появившиеся новые технологии, когда определены пути их дальнейшего развития. Конечно, быть пионером в разработке новой технологии — заслуга, но такая стратегия связана с большим риском, так как несколько новых технологий конкурируют между собой, затраты на научные исследова­ния высоки, а быстрое развитие науки и техники обесценивает ранее осуществленные инвестиции.

7.Использовать снижение цен для привлечения на рынок группы покупателей, чутких к изменению цен.

Стратегия на стадии роста. На стадии роста конкурентная борьба в основном ведется за величину рыночной доли. Можно сказать, что при значительных темпах прироста емкости рынка отрасль как система не является устойчивой, то есть "находится — в неравновесном состоянии. Незначительные внешние и внутренние возмущения могут вызывать значительные изменения параметров системы.

На этой стадии основной становится задача адекватного планирования. Если организация недооценит перспективный спрос, она не сможет его удовлетворить и, следовательно, потеряет рыночную долю. Если же она его переоценит и создаст излишек производственных мощностей, она может потерпеть неудачу, вызванную неэффективными инвестициями. Особенно актуальна эта задача для отраслей, особенно чувствительных к степени загрузки производственных мощностей.

Именно на этом этапе происходит процесс формирования связей "организация-поставщик" и "организация потребитель"; при этом конкурентная сила поставщиков достаточно велика, так как именно они могут определить успех, одних и неудачу других отраслевых организаций. Поэтому важно сформировать прочные долгосрочные отношения, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде.

Организация должна спешить воспользоваться благами эффектов масштабов и освоении, стремиться закрепить отношения с важнейшими поставщиками, активно развивать сбытовую сеть, заниматься поиском новых сегментов потребителей, осваивать новые географические территории.

Ей всегда следует помнить о том, что возможно вхождение мощных конкурентов с большими возможностями.

Стадия замедления роста сопровождается снижением темпа прироста емкости отраслевого рынка и изменением характера конкуренции. "Отраслевые организации переносят акцент на повышение качества продукции, сервисного обслуживания, ценовую компоненту конкуренции, обеспечивающих поддержание рыночного спроса с целью отсрочить на время переход в состояние зрелости.

Конкурентная стратегия в отраслях, находящихся в стадии зрелости. Бы­стрый рост новых отраслей не может длиться вечно. Тем не менее, когда темпы роста снижаются, переход в стадию зрелости обычно приводит к существенным изменениям в конкурентной среде отрасли.

Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за долю на рынке. Фирмы, желающие поддерживать существующие темпы ро­ста, начинают искать новые способы переманивания клиентов у своих конкурентов. Однако увеличение объёма продаж старым клиентам предпочтительнее, чем поиск новых, так как поиск новых клиентов связан с наступлением на позиции конкурентов. «Поддержание рентабельности может проходить через отбор «хороших» покупателей; …необходимо их найти и привязать к себе на длительный срок»

Потребители становятся более привередливыми и требуют больших выгод при осуществлении повторных покупок. Когда потребители освоили товар и ознакомились с аналогами конкурентов, им легче оценить различные товарные марки и использовать имеющуюся у них информацию для того, чтобы заставить продавцов сделать условия покупки более выгодными. Приобретают большое распространение ценовая конкуренция, рост рекламы и другие агрессивные методы борьбы.

1. Конкуренция часто оказывает большое влияние на издержки и уровень обслуживания. Поскольку все производители начинают предлагать то­вар с теми характеристиками, которые предпочитают покупатели, выбор пос­ледних будет зависеть в большей степени от того, какой продавец предложит товар по оптимальному для покупателя соотношению цены и уровня обслуживания. Анализ издержек приобретает первостепенное значение. Необходимо ввести сложную систему анализа издержек с целью избавления от нерентабельности товаров. Инновация должна быть направлена на производство или на всю систему в целом для снижения издержек.

2. Возникновение серьезных проблем при расширении производственных мощностей. Снижение темпов роста отрасли означает замедление разви­тия производственных мощностей. В условиях медленного роста-отрасли ошибка в определении того, насколько следует увеличить производственные мощно­сти в течение короткого отрезка времени, может отрицательно повлиять на прибыли компании в будущем.

3. Усложнение инновационного процесса и процесса поиска новых способов применения. Для производителей становится сложнее разра­батывать новые товарные модификации, находить новые способы при­менения товара и поддерживать заинтересованность потребителей.

4. Усиление международной конкуренции. Растущие национальные фирмы начинают поиск возможностей сбыта на зарубежных рынках. Некоторые компании, ищущие пути снижения издержек, переводят свои заводы в страны с дешевой рабочей силой. Усиленная стандартизация товара и распространение ноу-хау в области технологий снижают входные барьеры и дают возможность предприимчивым иностранным компаниям стать серьезными соперниками на рынках многих стран.

5. Доходность отрасли падает периодически или постоянно. Замед­ляющийся рост, возросшая конкуренция, более изощренные покупате­ли и периодически возникающий избыток производственных мощнос­тей оказывают свое негативное влияние на размер прибыли в отрасли.

6. Ужесточение конкуренции порождает ряд слияний и поглоще­ний среди бывших конкурентов, оставляет позади слабых и в целом приводит к консолидации отрасли.

7. Сокращение параметрического ряда. Огромное разнообразие моделей товаров, их характеристик и возможностей положительно вли­яет на конкурентоспособность товаров на стадии, когда еще растут запросы потребителей. Но такое разнообразие может стать слишком дорогостоящим, когда усиливается ценовая конкуренция и снижается максимальный уровень прибыли. Производство слишком большого количества подвидов и модификаций товара не дает возможности фирмам достигать экономии за счет длительного производства одного и того же изделия.

8. Акцент на модернизацию производственного процесса. Усилия по модернизации производства могут иметь четырехкратную отдачу:

· более низкие издержки;

· улучшенный контроль качества;

· большие воз­можности по производству разнообразных модификаций продукции;

· сокращение сроков между разработкой товара и его выводом на рынок.

Японские компании ус­пешно используют модернизацию производственного процесса, чтобы стать производителями высококачественных товаров при низком уров­не издержек.

9. Выход на международные рынки. По мере того как национальный рынок переходит в стадию зрелости, фирмы начинают искать пути вы­хода на зарубежные рынки, где еще наблюдается растущий спрос на их товар и не столь сильно давление конкурентов. Некоторые производи­тели из развитых промышленных стран находят стратегию интернаци­онализации весьма привлекательной, так как производственное обору­дование, которое уже морально устарело на внутреннем рынке, может быть использовано на предприятиях менее развитых иностранных го­сударств.

Стратегии на стадии спада. Отрасль на этапе заката имеет следующие характерные черты:

- снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

- увеличивается конкурентная сила поставщиков;

- возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе;

- возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

- усложняется процесс создания товарных инноваций;

- усиливается международная конкуренция;

- снижается сред не отраслевая прибыльность;

- в отрасли увеличивается количество покупок компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли.

В большинстве случаев стадия спада будет сопровождаться войной цен между оставшимися в отрасли конкурентами, в качестве примера можно назвать рынок полупроводников, где четко определены ведущие профилирующие производители.

Для борьбы с конкуренцией на стадии спада М.Портер предлагает использовать четыре стратегии.

- Лидерство. Имеет целью остаться одному или практически одному в отрасли. Проводится путём наступательных манёвров по отношению к конкурентам.

- Создание или защита определённых сегментов. Состоит в поиске сегмента, где спрос пока стабилен и прибыль высока, и закреплении этого сегмента за своим предприятием.

- Сбор зрелых плодов. Фирма старается максимизировать денежные потоки, получаемые от деятельности в отрасли.

- Быстрый выход. Предполагает уход из отрасли в начале стадии спада, когда ещё возможно найти покупателей.

Стратегия диверсификации.

Диверсификация — это стратегия выхода на товарный ры­нок, отличный от текущих товарных рынков фирмы. Она находит выражение в двух стратегиях роста — расширении товарного ассортимента и: расширении рынка. Однако диверсификация может включать в себя и новый то­вар; и новый рынок. Стратегия диверсификации реализуется либо путем слияния с другой фирмой (ее поглощения), либо путем создания нового предприятия.

Рассмотрим направления, в которых может проходить дивер­сификация как внутренняя стратегия, используя для этого матри­цу диверсификации.

Компания может диверсифицироваться с точки зрения рын­ков или технологии. Она также может развить сеть сбыта или орга­нично диверсифицироваться внутренне. Отметим определенные преимущества и недостатки диверсификации.

Преимущества:

может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить в течение продолжительного времени;

вести к синергии;

способствовать эффективному использованию избытка средств;

предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг.

Недостатки:

для стратегического успеха диверсификация необходима в больших масштабах;

требует знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новы­ми продуктами или услугами;

могут понадобиться значительные инвестиции в новую тех­нологию;

это приростная стратегия — для получения прибылей необходимо время.

Диверсификация — это стратегия высокого риска. С точки зре­ния финансов, она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. В то же время, если стратегия удачна, уровень финансовой отдачи мо­жет быть значительным и существует высокая вероятность дости­жения финансовой синергии.

Разработка продукта или обновление также должны рассматри­ваться как стратегия высокого риска. С финансовой точки зрения, поглощает значительное количество финансовых ресурсов, однако возврат может быть значительным в том случае, если продукт удался. В случае с модификацией продукта отдача может быть значительно меньше, как, впрочем, и риск, содержащийся в этом выборе. Воз­врат, всего скорее, будет получен в долгосрочном плане.

Развитие рынка требует от умеренных до высоких уровней фи­нансовых ресурсов. Это в основном зависит от того, находятся рынки в стране или за рубежом. В последнем случае финансовые ресурсы могут быть значительными.

Существуют следующие причины, по которым компания мо­жет проявлять желание диверсифицироваться внешними способа­ми. Неполный список таких причин приводится ниже:

необходимость получить некоторые особые навыки или ре­сурсы, которые значительно улучшают показатели существующего предприятия;

желание распределить риск и сбалансировать портфель това­ров или услуг компании;

необходимость обеспечить эффективное использование сво­бодных средств — это может возникнуть в связи с тем, что органи­зация имеет несколько предприятий типа «денежных коров» (т.е. таких, которые приносят много денежных средств);

существующие продукты и рынки могут не иметь возможно­стей отвечать задачам роста и прибыльности;

необходимость уравновесить компанию с высокой долей за­емных средств компанией, не имеющей заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансирована.

Часто проводится разграничение между концентрической и кон­гломератной диверсификацией. Рассмотрим различия между этими двумя типами стратегий.

Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в об­ласти товаров или услуг, которые связаны сосуществующими то­варами или услугами, через технологию или маркетинг. Эта Стра­тегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда об­щий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности. Ее целесообразно использовать, когда:

§ основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;

§ добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;

§ новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть пред­ложены по высоко конкурентным ценам;

§ новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезон­ные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;

§ производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;

§ в организации имеется сильная команда управляющих.

 

Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не свя­заны с существующими технологиями или рынками. Она считает­ся стратегией высокого риска при следующих условиях:

- в отрасли, в которой в основном действует организация, на­блюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;

- организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства;

- организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вло­жения средств;

- существует финансовая синергия между покупаемой и поку­пающей фирмами;

- существующие рынки организации для реализации выпуска­емых продуктов насыщены.

Как и любая стратегия, диверсификация имеет преимущества и недостатки. Важнейшими из них являются следующие:

Преимущества:

§ может быть хорошим маршрутом выхода из отрасли, находя­щейся на спаде;

§ ориентирована на прибыль;

§ помогает снижать зависимость от одного продукта или рын­ка;

§ при ее использовании возможно возникновение эффекта мас­штаба и синергии;

§ может значительно усилить рыночную власть компании в от­ношении покупателей;

§ помогает повысить кредитоспособность компании;

§ уменьшает и распределяет риск.

Недостатки:

§ новая деятельность может потребовать совсем других навы­ков, которых может не быть в существующей компании (например, технологических навыков);

§ подходит, главным образом, для больших компаний, кото­рые менее чувствительны к перепадам цен;

§ недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации (например, каким образом две команды управ­ляющих будут сотрудничать друг с другом);

§ это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане;

§ требует значительных резервов денежных средств;

§ при ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые;

§ сложности в нахождении подходящего предприятия для при­обретения.

Рассмотрим шесть стратегий диверсификации:

Ø Стратегия вхождения в новую отрасль.

Ø Стратегия диверсификации в родственные отрасли.

Ø Стратегия диверсификации в не родственные отрасли.

Ø Стратегии свертывания и ликвидации.

Ø Стратегии реструктурирования, восстановления и экономии.

Ø Стратегии многонациональной диверсификации.

---

Дата добавления: 2016-01-04; просмотров: 68; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!