Фактори впливу на визначення загальної стратегії.
Основні фактори: 1) рівень диверсифікації під-ва; 2) види диверсифікації; 3) дослідження чинників, що дають змогу побудувати стратегію диверсифікації навколо однієї асортиментної концепції чи добре визначеної місії; 4) здатність створити загальні конкурентні переваги під-ва; 5) критерії та пріоритети інвестування у різні напрямки ді-ті; 6) заг-ні страт-ні цілі, завдання досягнення певних фін-х рез-тів; 7) фаза «життєвого циклу під-ва»; 8) ключові підтримуючі функц-ні та ресурсні стратегії; 9) переваги від особливих підходів до упр-ня окремими напрямами ді-ті; 10) будь-які переваги, які має під-во; 11) викор-я придбання/злиття для створення «портфеля» під-ва; 12) дії щодо рестр-ризації (деінвестування чи продаж слабких напрямів ді-ті).
__________________________
Загальноконкурентні страте-гії. Підхід М.Портера до ви-значення загальноконкурент-них стратегій.
Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конкурентних стратегіях, розгорнену хар-ку яких дав М. Портер.
Загально-конкурентні стратегії існують у таких видах: 1) лідирування у зниженні витрат (цін); 2) дифер-ція; 3) фокусування.
Ці стратегії пов'язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо заповнення страт-ої прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким п-ство може їх досягти. Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конк-ції» (1980р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, п-ства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів.
|
|
|
Лідирування на основі зниження витрат (цін) має такі основні ознаки: 1) виробничі хар-ки - «ніхто не зробить це дешевше»; 2) стандартизована продукція: тільки кілька різновидів, обмеженість вибору; 3) висока прод-тивність у розрахунку на 1 робітника; 4) зниження витрат на інновації; 5) можл-ті встановлення нижньої границі ринкових цін: лідерська позиція дає змогу викор-вати ціни як наступальну чи оборонну зброю; 6) допустимий низ-ий маржи-нальний прибуток при великих оборотах. Ризики: 1) при технологічному прориві — ризик втратити перевагу; 2) сходження нанівець зроблених раніше інвестицій; 3) необхідність додаткових витрат («витрати конверсій») на реконструкцію (ліквідацію) масового вир-ва; 4) запізнення з реакцією на зміни на ринку внаслідок надзосередження на проблемах витрат; 5) інвестиційне зростання витрат, внаслідок чого неможливо звести до мінімуму переваги диференціації.
Диференціація має такі основні ознаки: 1) виробничі хар-ки: «ніхто не зробить це краще»; 2) маркетингові особл-ті: «наші прод-ти (послуги) — найкращі серед інших». Основа — різноманітність, вибір за моделями, партіями, деталями, обслуговуванням тощо. Створення більше однієї відмінної хар-ки товару (послуги). Різноманітні інновації. Індивідуальні ціни, які перевищують витрати на отримання різноманітних ознак. Інтенсивна рекламна та збутова д-ність. Ризики:1) привабливість дифер-ції може стати меншою, ніж ек-ні мотиватори, оскільки дифер-ція, як правило, дорого коштує; 2) потреби у дифер-ції зменшаться внаслідок підвищення інформованості споживачів про ситуацію на ринку взагалі та по окремих групах товарів; 3) імітація може приховати різницю між товарами.
|
|
|
Фокусування має такі основні ознаки: 1) виробничі хар-ки: «виготовлене саме для тебе»; 2) маркетингові особл-ті: «ми задовольняємо твої потреби краще за всіх»; спец-зація на певну нішу: сегмент покупців, географічний регіон, кінцеве споживання. Конкурентні переваги захищаються: а) лідируванням на основі зниження витрат у певному сегменті ринку або б) поглибленою дифер-цією. Ризики: 1) скорочення відмінностей у хар-ках потреб вузької страт-ої групи і ринку взагалі; 2) за рахунок подальшої сегментації ринку всередині страт-ої цільової групи, що здійснює конкурент.
__________________________
Ринкові хар-ки прод-тово-товарних стратегій.
|
|
|
Розуміння стр-ри ринку та методів сегментації має велике значення для процесу розробки прод-тових стратегій, оскільки дає змогу зрозуміти зміст та особл-ті конк-ції, допомагає визначити «страт-ий фокус» для концентрації своїх зусиль на найбільш конк.спр-них видах продукції та напрямках д-ності п-ства. Під-ва намагаються визначити СЗГ — окремий сегмент ринку, на якому піприємство діє або на який бажає мати вихід. Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби і прод-ти, які задовольняють ці потреби. При цьому враховуються такі ринкові хар-ки товарних стратегій на даному сегменту: 1) місткість ринку; 2) прогноз попиту (розвиток/скорочення); 3) загальне положення на ринку (конкурентна позиція), частка ринку; 4) рівень цін і прибутковості в галузі; 5) наявні та можливі конкуренти, прогноз у розвитку конк-ції; 6) наявні та можливі товари-замінники; 7) можлива тривалість «життєвого циклу» товару; 8) вплив сезонних та інших циклічних факторів на попит; 9) характер і міцність бар'єрів входу/виходу; 10) доступність і рівень якості постачання необхідними компонентами; 11) комерційна еф-ість наявних і запланованих до випуску товарів (рез-ти «аналізу портфеля»); 12) еф-сть роботи каналів розподілу та збуту.
|
|
|
__________________________
35. Аналіз і план-ня "портфелю п-ства".
Мета «портфеля» — досягнення конкурентних переваг, які можна реалізувати за наявності різних напрямків д-ності (різних бізнесів). Змістом «портфельного» аналізу та план-ня є пошук заходів щодо зміцнення конкурентної позиції окремого п-ства на ринку та, якщо це можливо, зменшення ролі конкурентів, тобто перемога в конкурентній боротьбі.
«Портфельні» аналіз і план-ня дають змогу ранжувати СЗГ за ступенем їх переваг і приймати рішення про те, скільки СЗГ доцільно обслуговувати в певний відрізок часу.
«Портфельні» аналіз і план-ня із самого початку розвитку викор-вали матричні моделі. Найпопулярніши-ми інструментами порівняння, аналізу й оцінки різних бізнес-напрямків у д-ності п-ства є двовимірні матриці, де викор-ються будь-які пари страт-о важливих показників.
Найпоширенішими показниками, які викор-ються при побудові матриць, є: 1) частка ринку; 2) темпи зростання (ек-ки, ринку, галузі або п-ства); 3) перспективи окремої галузі або сектора ек-ки; конк.спр-ність; 4) оцінка споживачами виготовленої продукції; 5) еф-ість вир-ва певного типу прод-ту тощо.
Найчастіше викор-ються три зазначені матриці такого типу: росто-дольова матриця Бостонської консалтингової групи — матриця ВСО, 9-секційна матриця «Джене-рал – Електрик – Мак - Кінсі» (ОЕ - матриця), а також матриця «балансу життєвих циклів».
__________________________
Дата добавления: 2018-05-09; просмотров: 544; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!