Внутреннее предпринимательство
Когда во время кризисов в компании высвобождались ресурсы, передо мной вставал выбор: расстаться с людьми или помочь им начать свое дело. Об одном случае такого вынужденного предпринимательства в Gameland я уже упоминал — в 1999 г. моя сотрудница запустила интернет-магазин видеоигр. В 2009 г., зная о тяжелой ситуации на рынке труда, я предложил уволенным сотрудникам использовать освободившиеся рабочие места в офисе и существующую инфраструктуру (бухгалтерию, юриста, консалтинг), чтобы начать свое дело. На этот призыв откликнулось около двадцати человек. Некоторые из них до сих пор занимаются бизнесом, который запустили в то время: это ивент-агентство и пара интернет-магазинов.
Когда я разрешил своим сотрудникам использовать ресурсы компании для собственных проектов, это не было чистым альтруизмом с моей стороны.
Я надеялся, что проекты разовьются, станут прибыльными, и моя доля в них (которую я получил в обмен на предоставленные ресурсы) со временем превратится в источник пассивного дохода. Ожидания не оправдались. На втором этапе, когда некоторые проекты стали приносить доход, я начал получать небольшие суммы за аренду рабочих мест, которые прежде предоставлял бесплатно. Лишь один проект приносил прибыль, но очень скромную — около $1000 в месяц.
Оглядываясь назад, я не жалею о том, что поддерживал предпринимательские инициативы своих бывших сотрудников. Но должен признать, что вся
|
|
|
эта затея в большей степени была формой заботы о них, чем прибыльной машиной, построенной по модели бизнес-инкубатора или венчурного фонда.
Я слишком сильно верил в предпринимательский талант людей, которые открыли свое дело вынужденно. Настолько сильно, что это мешало мне принимать антикризисные меры. Например, в офисном здании мы продолжали арендовать целый этаж для школы мультимедийной журналистики. Мы легко могли отказаться от этого и за счет экономии иметь гораздо больше денег, чем потенциально была способна принести школа.
Мои уроки
1. Ожидания должны быть реалистичными. Быть наемным сотрудником — это добровольный выбор и психологическая склонность многих людей. Не стоит рассматривать наемных сотрудников как ответственных партнеров, которым дорог ваш бизнес.
2. Полезно классифицировать сотрудников по их реакции на кризис — чувствительные к ухудшению условий, оппортунисты, нытики и лояльные члены команды. Среди последней категории найдутся те, кто готовы при необходимости обучиться новым навыкам.
3. Доля сотрудников, лояльных компании, обычно не превышает 20% — с ними и предстоит перестраивать бизнес под новые условия.
|
|
|
4. Нужно поощрять конструктивную критику и избавляться от тех, кто только жалуется, но ничего не предлагает.
5. Не стоит доносить информацию об ухудшении положения дел до всего коллектива, если сотрудники не могут повлиять на ситуацию. Если о проблемах все уже знают, то нужно представить команде худший сценарий — это поможет снять напряжение.
6. С ключевыми сотрудниками стоит делиться информацией в большем объеме.
7. Заботиться следует исключительно о лояльных и продуктивных сотрудниках. Не стоит тратить время, силы и ресурсы на остальных.
8. Сотрудникам (в том числе бывшим, которых вы хорошо знаете) можно ненавязчиво предлагать создать свой бизнес и в первое время пользоваться ресурсами компании. При этом не стоит рассчитывать на получение прибыли от этих проектов.
9. Стоит предоставлять ресурсы для внутренних предпринимательских проектов только в том случае, если они избыточны и не могут быть сокращены. Например, если до истечения срока действия договора аренды вы не можете отказаться от части площадей и сэкономить таким образом деньги.
Потолок продавца
Кризис в компании обычно сопровождается уменьшением количества сотрудников. Продавцы — не исключение.
|
|
|
Очень важно, чтобы каждый ваш клиент был клиентом компании, а не конкретного продавца.
Некоторые продавцы замыкают клиентов на себя. Вам они говорят, что у них особые отношения, все держится на личных связях и доверии. Для клиента же придумывают другую сказочку, чтобы создать иллюзию своей незаменимости. Бывали случаи, когда мне на протяжении целого года не удавалось назначить встречу с ключевым клиентом — работающий с ним продавец находил разные причины и отговорки, чтобы этого не произошло. Решите заранее, хотите ли вы помещать свой бизнес в зависимость от таких людей.
Наверняка вы слышали о существовании гениальных продавцов, способных даже снег всучить эскимосам. Я тоже о них наслышан, хотя мне никогда не доводилось увидеть подобного. В реальности все профессионалы в области продаж стремятся работать с продуктом, который нужен людям и продается сам. Специалист умеет находить с клиентом общий язык и объяснять ему преимущества вашего предложения. А чтобы продавать бесполезный товар, нужен скорее талант мошенника, а не квалификация профессионального продавца.
Исходя из этого я усвоил:
если продажи пошли вниз, то в первую очередь нужно обратить внимание на продукт, а не переманивать звездных продавцов у конкурентов.
|
|
|
Разница между превосходным и средним (но добросовестным) продавцом на практике невелика. Я проводил эксперимент: увольнял отличного директора по продажам и оценивал, насколько изменится выручка подразделения. Максимальное падение составило 10%.
У каждого продавца есть свой потолок — максимальное количество клиентов, с которыми он способен заключить сделку, и приносимых денег (за определенный период). Когда этот потолок достигнут (у каждого он свой), никакие усилия, которые вы прилагаете для мотивации сотрудника и развития его потенциала, не приносят результата. Поняв это, я стал следить за тем, чтобы условия работы в продающем подразделении моей компании были гибкими. У каждого сотрудника есть свой индивидуальный план, а для некоторых мы даже вводили особую систему оплаты. Уровень фиксированного оклада, процент комиссионных и параметры премирования подбираются таким образом, чтобы каждый продавец, достигший своего потолка, не сталкивался с тем, что его регулярно сравнивают с более успешными коллегами и требуют от него большего. В моем бизнесе продукт никогда не был типовым и стандартизированным, и, соответственно, речь не идет о массовых продажах, а спрос колеблется под воздействием множества факторов. Поэтому я выступаю против уравниловки и долгосрочных контрактов, в которых фиксируются обязательства продавца и система мотивации. Я предпочитаю регулярно пересматривать планы: сопоставляю их с текущими показателями и убеждаюсь в том, что они по-прежнему выполнимы.
«Сборщики денег»
Не бывает идеальных продавцов. У разных людей в этой профессии лучше прокачаны определенные навыки. Кто-то легко вступает в контакт с потенциальным клиентом и договаривается о встрече. Кому-то лучше других удается донести до клиента суть коммерческого предложения. Закрывать сделки, собирать деньги — еще один талант, который не обязательно сочетается с другими навыками. Чтобы добиться максимальной эффективности сотрудников, я выявляю все эти навыки и поручаю сопровождение сделки на разных этапах разным людям. Нужно позаботиться о том, чтобы между ними не возникало трений и соперничества.
Ответственность за заключение сделки лежит на предпринимателе. Перекладывать ее на продавца — самое глупое и безответственное поведение из всех возможных.
Продавец — лишь одно маленькое (хотя и очень важное) звено в длинной цепочке людей, чьи усилия приводят к продажам. Он не может и не должен контролировать остальные звенья — продавец не сформулирует за вас суть коммерческого предложения, не выберет целевую аудиторию, не проведет маркетинговые исследования.
Значительная доля продавцов — по сути, «сборщики денег», предпочитающие обслуживать уже существующий спрос. Они не проявляют инициативы и смекалки. К сожалению,
даже так называемые звезды, которые приходили ко мне устраиваться на работу и предъявляли внушительный послужной список, требуя огромный оклад, нередко оказывались типичными «сборщиками денег».
Несколько раз обжегшись с такими людьми, я стал внимательно следить за тем, как они работают. Если человек обещает продать на 5 млн рублей за квартал, я не рассчитываю, что эта сумма упадет с неба в конце квартала — я хочу знать, сколько коммерческих предложений было разослано, сколько встреч проведено, кто будет перспективным клиентом и каковы промежуточные итоги переговоров. Исходя из этого я могу оценить вероятность выполнения плана — и соответственно, понять, отрабатывает ли продавец свой оклад. В большинстве случаев такое пристальное внимание убеждает нерадивого сотрудника в том, что ему с вами не по пути — халявы не будет.
Дата добавления: 2016-01-06; просмотров: 12; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!