Собственник и топ-менеджеры
В кризис владелец бизнеса должен активно работать на благо компании. Вовсе не обязательно выполнять те функции, которые прежде были делегированы топ-менеджерам. Активность может проявляться по-разному. Например,
владелец компании способен определить, какие функции и бизнес-процессы утратили актуальность.
В одной из критических ситуаций, когда наблюдалось резкое снижение выручки, я принял решение радикально упростить организационную структуру компании, избавиться от нескольких юридических лиц и за счет этого сократить обслуживающий аппарат и административные издержки.
После реструктуризации финансы компании стали настолько простыми, что ими вполне мог управлять я сам или мой ассистент. Наш финансовый директор (который, без сомнения, гораздо лучше меня разбирается в этом вопросе) согласился с очевидным: в компании не осталось задач, для выполнения которых необходим его профессионализм. Мог ли он сам затеять такую реструктуризацию? Я в этом сомневаюсь, поскольку в этом случае он лишил бы себя работы. Пришлось ли мне взвалить на себя функции финансового директора? Не совсем, потому что функции стали совсем другими. Даже если я собственноручно создавал управленческую отчетность и выполнял аналогичные задачи, трудоемкость этих процессов не могла сравниться с той нагрузкой, которая приходилась на финансового директора, когда компания была крупнее и сложнее.
|
|
|
Как правило, антикризисные решения нужно быстро принимать и реализовывать, поэтому большую пользу может принести антикризисный комитет с приглашенными менеджерами.
Затраты на создание такого комитета и привлечение людей со стороны, обладающих нужными компетенциями, обычно окупаются, поскольку эта структура существует недолго и призвана решать самые насущные проблемы: оптимизацию издержек, поиск новых драйверов роста и т.д. Иметь в команде людей, которые могут взглянуть на ситуацию свежим взглядом, очень полезно — не только потому, что вы и ваши менеджеры привыкли все делать определенным образом, но и потому, что знать все просто невозможно. Не стесняйтесь обращаться за помощью к предпринимателям, которые создали бизнес крупнее вашего и уже сталкивались с теми проблемами, которые тревожат вас сейчас. Такие люди могут и сами что-то посоветовать (мне советовали, и даже бесплатно), и порекомендовать специалистов, которых вам стоит нанять для решения конкретных вопросов.
У вашего бизнеса могут быть и совладельцы. Это либо топ-менеджеры, которые получили акции компании в качестве поощрения, но не оплачивали деньгами свою долю, либо инвесторы, которые вложили собственные деньги. Последние могут быть как пассивными совладельцами (не принимают участия в оперативном управлении), так и активными (например, членами совета директоров или топ-менеджерами).
|
|
|
Мое правило — не перекладывать проблемы на партнеров, рассчитывать только на себя.
Ответственность за трансформацию бизнеса — одна из важных обязанностей предпринимателя. Безусловно, вы имеете моральное право в трудный момент обратиться к партнеру с просьбой о помощи, но не стоит ожидать, что в его лице вы получите сильного кризис-менеджера или резервный источник финансирования. Раньше, привлекая партнера в свой бизнес, я думал, что тем самым делаю свою компанию сильнее, поскольку у меня будет дополнительный ресурс в любой непредвиденной ситуации. Опыт показывает, что это не совсем так. Хотя партнеры, по идее, должны быть кровно заинтересованы в спасении бизнеса, на практике роли людей с наступлением кризиса не меняются. Менеджер, получивший небольшой пакет акций в награду за свою работу, в большинстве случаев сохраняет менталитет наемного управленца, поэтому в кризисной ситуации вряд ли превзойдет других сотрудников в изобретательности и самопожертвовании. С большей вероятностью он будет нервничать и жалеть о том, что капитализация бизнеса снизилась, а не бороться за компанию так, как боролся бы за собственное имущество.
|
|
|
Мои уроки
1. Кризис дает возможность выявить «паразитов» и «хищников» и немедленно избавиться от них, невзирая на прошлые заслуги и профессионализм этих сотрудников.
2. Во время кризиса оценивать топ-менеджера нужно исключительно по делам — поступкам, продуктивности, финансовым результатам.
3. Нужно увольнять топ-менеджера, без которого сейчас можно обойтись, даже если вы высоко цените его профессионализм.
4. Можно мотивировать топ-менеджеров, предложив им щедрую долю от прибыли или долю в компании после преодоления кризисного периода.
5. Роль собственника бизнеса в кризис возрастает.
6. Стоит привлечь внешних управленцев, консультантов, менторов в антикризисные комитеты.
7. Необходимо помнить, что выбор наемного сотрудника — продавать свой труд. Не стоит рассчитывать, что в кризис положение дел изменится, потому что это нужно владельцу бизнеса или компании.
Дата добавления: 2016-01-06; просмотров: 13; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!