Схема анализа отчетности для раннего выявления финансовых затруднений и при проведении внешней санации

Цель главы — изучение подходов к формированию поли­тики финансового оздоровления предприятия с учетом его антикризисного потенциала, специфики его функцио­нирования, особенностей состояния макросреды.

После изучения этой главы вы сможете:

• понять различие между программами реструктуризации для фи­нансового оздоровления и общими программами развития пред­приятия;

• распознать первые признаки развития кризиса и принять пре­вентивные меры;

• очертить возможный круг мер оперативной и стратегической реструктуризации для финансового оздоровления конкретного предприятия.

3.1. Этапы разработки программ финансового оздоровления

Программы финансового оздоровления обладают значительной общ­ностью с программами развития фирмы. Поэтому иногда считают, что в конечном счете любая программа развития направлена на финансо­вое оздоровление фирмы. Однако в нестабильных условиях, если су­ществует угроза кризиса или он уже наступил, необходимо выделить принципиальные отличия этих двух видов программ. Рассмотрим основ­ные из них.

1. У программ развития и программ оздоровления разные цели. Программы развития разрабатываются для стабильно работающих пред­приятий, нацеленных на укрепление позиций, расширение деятельности. А задачами программ финансового оздоровления являются стабилиза­ция производственной, финансовой и инвестиционной деятельности, вывод предприятия из состояния убыточности, другими словами, — вы­живание.

2. Программы финансового оздоровления предприятий по содержанию могут сильно отличаться от обычных программ развития, поскольку например, увеличение выпуска производимой продукции у стабильно развивающегося предприятия, как правило, приводит к улучшению финансовых показателей, а у проблемных предприятий может усугублять убыточность.

3. Инвестиционные проекты у проблемных предприятий, как правило, направлены не на освоение принципиально новых технологий, а на применение уже известных апробированных технологий.

4. Программы развития могут реализовываться на имеющихся технологической базе и мощностях, в рамках работающей институциональной структуры. Проблема же убыточности и выхода из кризиса в рамках сложившейся структуры и технологии производства, организации управления производством и сбытом продукции обычно не решается.

5. Несмотря на то что ресурсы, как правило, ограничены даже предприятий, находящихся на подъеме, проблемные предприятия особенно страдают от нехватки финансовых ресурсов, ограниченности возможностей привлечения инвестиций, а также времени для реформирования своей деятельности.

Вышеназванные отличия помогают нам глубже понять специфик программ финансового оздоровления и приступить к выработке рекомендаций по формированию концепции политики финансового оздоровления предприятий.

В основе разработки такой концепции для подавляющего большинства предприятий и ситуаций лежит принцип, сформулированный специалистами — практиками по антикризисному управлению: любая задач решаема, если есть три ресурса и два граничных условия:

• ресурс первый — достаточное время на решение задачи;

• ресурс второй — достаточный объем полномочий кризисных управляющих по выбору методов решения задачи;

• ресурс третий — достаточные финансы для решения задачи;

первое граничное условие — ни один из ресурсов не должен быть равен нулю;

второе граничное условие — недостаток одного ресурса восполняется увеличением двух других; недостаток двух ресурсов восполняется увеличением оставшегося.

В то же время необходимо понимать, что стратегия и тактика анти­кризисного управления у каждого предприятия своя, каждое предприятие имеет свой антикризисный потенциал, определяемый спецификой его функционирования. У одних это высокие технологии, современное обо­рудование; у других — устойчивые налаженные связи с партнерами; у третьих — высокий кадровый потенциал; у четвертых — качество про­дукции, особая рыночная позиция и т. д. Стратегия и тактика по предот­вращению кризиса и выхода из него различаются у крупных и малых предприятий, у находящихся в кризисном состоянии во время общеэко­номического подъема и у находящихся в кризисном состоянии, усугуб­ляющемся общим экономическим спадом в стране, у проводящих сана­цию самостоятельно и у попавших под внешнюю санацию и т. д. Однако изучение и обобщение разнообразного опыта предприятий как в России, так и за рубежом позволяют выявить общие закономерности, а также наметить этапы предотвращения кризиса или его преодоления для всех типов предприятий и возможных ситуаций.

Как отмечалось выше, в основном преобладает отношение к кризису как к чрезвычайной, катастрофической ситуации, что приводит к авраль­ным, разрозненным, малоэффективным действиям менеджеров. При разработке концепции финансового оздоровления конкретного предпри­ятия особое внимание следует, на наш взгляд, уделить превентивному антикризисному управлению, позволяющему предотвратить кризис, ис­ключить или уменьшить его последствия. Процедуры антикризисного управления следует применять не с момента, когда единственным спо­собом управления становится внешнее управление, а постоянно. Лю­бое, даже, на первый взгляд, незначительное, ухудшение показателей или достаточно длительное неблагоприятное их значение должно акти­визировать реализацию адекватных мер по стабилизации состояния предприятия.

Первыми сигналами, глубинными признаками, свидетельствующими о возможном ухудшении финансового положения предприятия в буду­щем, даже при общем благоприятном на сегодняшний день фоне, могут быть:

• недостаточная диверсификация деятельности предприятия, чрезмер­ная зависимость сегодняшних и будущих результатов его функцио­нирования от узкой номенклатуры продукции, какого-либо конкрет­ного проекта, вида актива и т. д.;

• потеря ключевых партнеров или осложнения во взаимоотношениях с ними;

• недооценка или невозможность постоянного технического и техноло­гического обновления производства, переобучения персонала;

• малоэффективные долгосрочные соглашения с поставщиками и по­требителями продукции, а также кредиторами;

• ставка на успешность и прибыльность нового рискованного проекта;

• появление сильных конкурентов на том же сегменте рынка.

Сигналом неблагополучия может даже быть РR-акция фирмы, под­черкивающая, что основная цель в данный момент — увеличение дохо­дов акционеров. Забота о благосостоянии акционеров — систематическая работа, и привлечение к этому внимания может быть признаком финан­совых затруднений, сигналом тревоги.

Более грозными признаками неблагополучия, т. е. признаками, нали­чие которых может свидетельствовать о наступлении финансовых за­труднений с достаточно большой вероятностью, могут быть:

• неблагоприятные изменения в портфеле заказов, потеря долгосроч­ных контрактов;

• неритмичность производства, вынужденные остановки;

• изменение цены капитала, использование новых финансовых источ­ников на относительно невыгодных условиях;

• осложнение отношений с банками;

• высокий удельный вес брака и возврата продукции;

• использование краткосрочных заемных средств для финансирования долгосрочных проектов в больших объемах;

• постоянная нехватка оборотных средств;

• рост неэффективно используемых основных производственных фондов,

• увеличение запасов без соответствующего роста производства;

• неэффективная реинвестиционная политика.

Подобная классификация признаков потенциальных финансовых затруднений с разной вероятностью наступления событий названа В. В. Ковалевым двухуровневой. Рассмотренная система признаков поз­воляет определить возможность ухудшения финансового состояния на ранней стадии и своевременно принять превентивные меры. Изучение бухгалтерской финансовой отчетности на данной стадии еще может не вызывать тревогу, так как "еще ничего не произошло, а только может произойти". Определение угрозы ухудшения финансового состояния по бухгалтерской отчетности, критериев приближения к опасной зоне или попадания в нее будет подробно рассмотрено в гл. 4.

Начальным этапом финансового оздоровления любого предприятия является формирование концепции предотвращения кризиса (или вывода предприятия из кризиса) и разработка политики финансового оздоровле­ния. Для более глубокого рассмотрения данного вопроса целесообразно уточнить некоторые термины.

Под концепцией финансового оздоровления понимается идея, кото­рая может стать основой улучшения положения предприятия (например, диверсификация деятельности или уход с рынка данной продукции).

Под политикой финансового оздоровления, как правило, понимают систему конкретных мер, направленных на преодоление кризиса и лик­видацию его последствий. Политика финансового оздоровления вытекает из выбранной концепции. При этом политика финансового оздоровления подразделяется на стратегию и тактику.

Стратегия финансового оздоровления определяет долгосрочные цели и относительно долговременные мероприятия по стабилизации и разви­тию организации.

Тактика финансового оздоровления направлена на разработку сис­темы быстрых мер, позволяющих в короткие сроки "купировать бо­лезнь", не дать кризису развиваться и углубляться. Тактика финансового оздоровления разрабатывается в рамках выбранной концепции и страте­гии, однако может влиять на них: если первые результаты тактических мер не оправдывают ожиданий, возможно, требуется корректировка стра­тегии и концепции оздоровления.

Понятно, что стратегия и тактика финансового оздоровления кон­кретного предприятия являются производными от его финансово-эконо­мического состояния, однако во всех случаях последовательность вывода предприятия из кризисной ситуации предполагает следующие блоки (этапы) работ.

1. Сбор информации по центрам повышенной опасности. Как прави­ло, к ним относятся материальное обеспечение, производство, сбыт, фи­нансы. Реже к точкам повышенной опасности в России относят кадровый потенциал, институциональную структуру предприятия и ее соответствие поставленным целям.

2. Оценка финансово-экономического положения предприятия, вы­явление проблемных видов деятельности и участков работы, по возмож­ности блокирование и ликвидация объективных условий, в которых ве­роятен кризис.

3. Анализ причин отклонения от нормального развития, включая изуче­ние как внутренних факторов, так и макросреды, оказывающей влияние на финансово-экономическое состояние субъекта хозяйствования (конъюнк­тура рынков сбыта, динамика рыночных цен, налоговые выплаты, валютные курсы и т. д.). Хотя предприятие может лишь очень ограниченно влиять на макросреду, анализ ее воздействия или возможности адаптации к ней необходим. Это объясняется тем, что и после проведения эффектив­ных с точки зрения внутреннего состояния фирмы мероприятий налоги, невыгодная динамика валютного курса, другие факторы макросреды могут поглощать все доходы и затруднять финансовое оздоровление предпри­ятия. На данном этапе предпринимается попытка ликвидации уже сущест­вующих объективных признаков кризиса, недопущение их "раскрутки", если не сработало "блокирование" на предыдущем этапе.

4. Выбор стратегии и тактики финансового оздоровления, исходя из специфики состояния фирмы, ее потенциала и ресурсов, выявленных с помощью рассмотренных первых трех этапов.

5. Реализация первоочередных мероприятий по финансовому оздоров­лению, нейтрализующих качественные изменения в результате кризиса или не допускающих их в принципе. Оценка результатов проведенных мервт приятии. Выявление причин неудач (как внутренних, так и внешних), атакже наиболее перспективных направлений. Корректировка политики.

6. Прогнозирование будущих кризисных явлений. Прогнозирование возможно как на основе экспертных оценок, так и по финансовой отчет­ности. Как правило, используются комбинации этих методов.

Основное внимание в данном разделе работы посвящено п. 4 — вы­бору стратегии и тактики финансового оздоровления. В связи с этим хо­телось бы уточнить некоторые понятия. Наряду с термином "финансовое оздоровление" в данной и других работах на близкие темы используется понятие "реструктуризация". Однако одни авторы рассматривают рест­руктуризацию в качестве части программы финансового оздоровления и понимают ее как обновление структуры производства, основных фондов, методов хозяйствования и управления денежными потоками, позволяющих предприятию предотвратить или преодолеть финансовый кризис, другие же понимают реструктуризацию как более широкое относительно финан­сового оздоровления понятие, включающее и кадровую, и институцио­нальную перестройку, не оказывающую непосредственного влияния на финансовые результаты текущего и ближайших отчетных периодов.

На наш взгляд, некоторые различия в терминологии важны с право­вой точки зрения, но не с экономической. В нашем понимании "финансо­вое оздоровление" и "реструктуризация" в широком смысле этих слов — очень близкие понятия и их с определенной долей условности можно использовать как синонимы. Любая успешная реструктуризация в конеч­ном счете должна привести к улучшению финансовых результатов (пусть даже в отдаленном периоде); финансовое оздоровление, в свою очередь, невозможно без реструктуризации хотя бы отдельных направлений деятельности. В то же время следует понимать, что сама по себе реструк­туризация не всегда связана с кризисным положением предприятия, а финансовое оздоровление проблемного предприятия без реструктуриза­ции, как правило, невозможно.

3.2. Оперативная и стратегическая

реструктуризация

для финансового оздоровления предприятия

Стратегия и тактика финансового оздоровления обычно предполагают проведение реструктуризации предприятия в два этапа:

• оперативной, включающей меры, дающие быстрые результаты, на­правленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия;

• стратегической, предполагающей глубинные преобразования, обес­печивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам.

Оперативная реструктуризация в зависимости от проблем кон­кретного предприятия может включать какую-либо комбинацию сле­дующих мер:

• усиление маркетинговой деятельности на предприятии, поиск более дешевого или качественного сырья, расширение географии продаж;

• разработка более гибких схем получения сырья и сбыта готовой продукции;

• выбор оптимальной номенклатуры и объема производства для сни­жения издержек;

• ликвидация нерентабельных производств;

• улучшение системы планирования за счет внедрения бюджетирования;

• управление ценой готовой продукции (снижение цены или ее повы­шение с учетом соотношения "цена — качество";

• улучшение использования оборудования, площадей;

• улучшение качества продукции;

• управление затратами, разработка программы снижения себестоимости;

• продажа легко реализуемых активов (в том числе внеоборотных), сдача в аренду части активов, их консервация (консервация позволяет временно освободиться от налога на имущество и амортизационных отчислений), передача в залог, списание неиспользуемых активов;

• безвозмездная передача незавершенного строительства в государст­венную (муниципальную) собственность;

• замена задолженности на права собственности, передача пакета акций для "расшивки" неплатежей. При этом может быть использована и цепочка "предприятие — государство" и наоборот "государство — предприятие";

• сокращение избыточного персонала;

• улучшение управления дебиторской задолженностью;

• обеспечение расчетов в срок;

• реструктуризация кредиторской задолженности (рассрочка, продажа, обмен);

• поиск новых партнеров в бизнесе;

• реструктуризация системы управления, внедрение элементов кон­троллинга.

Некоторые из названных мер могут соответствовать понятию "реин­жиниринг". В отечественной методической литературе и практике под реинжинирингом иногда понимаются попытки любых изменений, этот термин используют как синоним совершенствования деятельности. В международной практике под реинжинирингом понимаются только революционные преобразования, обеспечивающие фундаментальные, радикальные преобразования в процессе производства, скорости хозяйст­венно-коммерческого цикла, качестве продукции'. Некоторые авторы считают, что к реинжинирингу можно отнести только те мероприятия, которые обеспечивают позитивные сдвиги не менее чем на 50%".

В методической литературе и среди практиков нет устоявшегося мне­ния, возможен ли реинжиниринг для предприятий в предбанкротном состоянии. Достаточно распространена точка зрения, что технологии ре­инжиниринга — лишь для успешных компаний. Однако, по нашему мне­нию, реинжиниринг возможен, и даже необходим (если для этого есть условия и продумана программа), для компаний, находящихся в беде, поскольку им нечего терять, а также для компаний, прогнозирующих ухудшение финансового состояния.

Оперативная реструктуризация в кризисной ситуации в значительной степени осложняется нехваткой денежных средств. Как правило, убы­точное предприятие не имеет собственных источников. Кредит, в том числе и кредит доверия, исчерпан. Поиск средств — очень трудная задача. Наиболее часто в этом случае предприятия прибегают к привлечению средств акционеров, продаже части ненужного имущества, реструктуризации задолженности. Инвестиции в кризисной ситуации в первую оче­редь направляются на латание дыр, страхование от катастроф, затем по­степенно — на обновление основных средств и на другие меры в соот­ветствии с выбранной концепцией финансового оздоровления.

Предпринимаемые меры оперативного регулирования в кризисной ситуации должны быть максимально надежными, выверенными, в неко­торой степени они могут носить даже рутинный характер, но обязаны выполнить свою функцию стабилизации положения предприятия.

Международная практика установила приблизительные сроки, в ко­торые оперативная реструктуризация должна дать результаты, — 6 меся­цев. По образному выражению американского ученого Г. Саттона, если период 6 месяцев вам кажется слишком быстрым, вы сами — часть про­блемы. Эти же сроки для оценки оперативной реструктуризации исполь­зуются и в российских методических материалах и рекомендациях.

Успешное проведение оперативной реструктуризация создает пред­посылки для стратегической реструктуризации. Основой стратеги­ческой реструктуризации каждого конкретного предприятия являются ответы на вопросы, позволяющие сформировать концепцию финансового оздоровления:

• какой вид деятельности наиболее перспективен;

• следует ли расширять данный вид бизнеса или уйти из него;

• имеет ли смысл заниматься инновациями в рамках имеющегося биз­неса или следует войти в новый бизнес и т. д.?

На основе ответов на данные вопросы формируется стратегия буду­щей деятельности для финансового оздоровления:

а) все направления деятельности фирмы остаются прежними;

б) фирма диверсифицирует деятельность, частично меняется управ­ление и т. д.;

в) деятельность фирмы меняется полностью.

В соответствии с выбранным путем развития возможны следующие меры стратегической реструктуризации для финансового оздоровления предприятия:

• дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия, часть из них подводится под банкротство;

• слияние, поглощение, вхождение в холдинг;

• ввод новых мощностей, освоение новых технологий;

• реализация медленно- и труднореализуемых активов, эффективность
использования которых мала (включая ценные бумаги);

• приобретение, аренда, лизинг нового высокопроизводительного обо­рудования;

• создание рыночной инфраструктуры, обеспечивающей сбыт;

• переподготовка кадров, наем нового персонала;

• реструктуризация системы управления, внедрение системы контроллинга;

• поиск новых источников капитала, привлечение средств на долгосроч­ной основе;

• поиск новых источников вложения капитала и обеспечение их эффек­тивного использования;

• оптимизация основных производственных, организационных и финан­совых структур;

• создание необходимой информационной системы.

В соответствии с выбранной стратегией вырабатывается политика поведения: новое позиционирование на рынке, свертывание деятельности, экстенсивное развитие (вместе с платежеспособным спросом), агрес­сивное поведение, оборонительное поведение (отстаивание своей рыноч­ной ниши).

Можно также выделить группу мер, имеющих черты как оператив­ной, так и стратегической реструктуризации. В зависимости от обстоя­тельств эти меры могут осуществляться как быстро, так и медленно, да­вать быстрые результаты или обладать эффектом замедленного действия. Примером таких мер могут служить:

• управление ассортиментом: выделение продукции, выпуск которой абсолютно убыточен и бесперспективен; продукции, имеющей рынок сбыта, но производство которой убыточно; продукции, рентабельность которой снижается;

• перепрофилирование, диверсификация сфер деятельности;

• освобождение от объектов социальной и непроизводственной сферы;

• реструктуризация уставного капитала: изменение структуры собст­венников — привлечение новых акционеров (может иметь негатив­ные последствия для существующих акционеров из-за распыления прав собственности) или внесение дополнительных взносов в устав­ный капитал существующими акционерами;

• финансовая реструктуризация (изменение структуры и цены капитала).
Многие из названных мероприятий позволяют использовать достаточно тонкие и эффективные рыночные механизмы. Например, выкуп части фирмы небольшой группой лиц преимущественно за счет кредитов. Часто эту группу лиц в ос­новном составляют менеджеры материнской фирмы, которые хорошо знают проблемы бывшего своего подразделения, могут их оперативно решить и, завершая реструктуризацию, опять вернуться от партнерства наиболее принятой форме собственности и хозяйствования — откры­тому акционерному обществу. Однако применение подобных методов в российской практике пока затруднено по известным причинам, главной из которых является невозможность найти кредиторов под столь риско­вые вложения.

Как правило, каждое мероприятие — только маленький шаг в направ­лении улучшения финансового положения. Обычно лишь совокупность многих мероприятий может привести к финансовому оздоровлению предприятия. При этом все мероприятия должны быть увязаны друг с другом по срокам, результатам и целям.

Обобщая вышесказанное, следует отметить, что все предлагаемые меры оперативной и стратегической реструктуризации можно классифи­цировать как реструктуризацию имущества и его источников (активов и пассивов), реструктуризацию финансовой деятельности и реструктуриза­цию управления.

Все меры по реструктуризации взаимосвязаны. Например, средства от продажи неиспользуемых активов могут быть пущены на погаше­ние долга, пополнение уставного капитала — на приобретение нового оборудования; улучшение управления может привести к ускорению оборачиваемости оборотных средств и высвобождению денежных ре­сурсов на инвестиции и т. д. Многообразие конкретных способов реали­зации перечисленных мер будет подробно рассмотрено в последующих главах.

Что же является признаками финансового оздоровления? Когда можно сказать, что поставленная задача выполнена? Некоторые авторы сводят финансовое оздоровление к показателям прибыли или убытков. На наш взгляд, это не всегда корректно, так как прибыль — расчет­ный, управляемый показатель, в российских условиях им достаточно легко манипулировать. Признаками оздоровления, по нашему мнению, являются восстановление платежеспособности, увеличение чистых де­нежных потоков, а также рост заработной платы работников, налоговых выплат и капитализации.

Стратегия и тактика финансового оздоровления до сих пор рассмат­ривались нами в качестве совокупности возрождающих управленче­ских действий, которые могут проводиться менеджерами предприятия как на предкризисной или ранней стадии кризиса, так и на более глубо­кой его стадии во время внешней санации. Однако нельзя забывать, что в зависимости от глубины кризиса финансовому оздоровлению могут спо­собствовать и деструктурирующие меры — добровольная ликвидация, банкротство. Во многих странах банкротство используется как способ вывода хотя бы части денег из неэффективного бизнеса и сохранения их для организации нового бизнеса. Банкротство должника может также служить финансовому оздоровлению его кредиторов, которые получат возможность возвратить себе хотя бы часть средств через конкурсное производство. Таким образом, путями преодоления кризиса являются конкретные действенные меры, а не попытки оттянуть кризис, превра­тить его в вялотекущий процесс.

Тем не менее банкротство — это чрезвычайная мера выхода из кризи­са. Для борьбы с кризисами лучше использовать стратегию "упрежде­ния", которая предполагает умение их прогнозировать. Необходимым условием прогнозирования возможности кризиса является постоянный мониторинг финансового состояния предприятия, с методами которого можно ознакомиться в следующей главе.

 

МОНИТОРИНГ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ

ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ

ДИАГНОСТИКИ КРИЗИСА

Цель главы — изучение современного инструментария ранней диагностики кризисных ситуаций и методов ана­лиза в предбанкротном состоянии.

После изучения этой главы вы сможете:

• выбрать систему показателей для мониторинга финансового со­стояния "своего" предприятия;

• прогнозировать возможность ухудшения финансового состоя­ния у благополучного в настоящий момент предприятия;

• выявлять наиболее узкие места у предприятий в предбанкрот­ном состоянии, а также при проведении его внешней санации.

4.1. Методические подходы к диагностике финансового состояния и профилактике кризиса на предприятиях

Главная предпосылка сохранения здоровья и успешного лечения болезни — постоянная профилактика, своевременный правильный диагноз, выявле­ние симптомов и причин болезни. В гл. 3 была рассмотрена двухуровне­вая система глубинных признаков потенциальных финансовых затрудне­ний у предприятия (признаков болезни), которые можно заметить и без полномасштабного изучения финансовой отчетности. В данной главе ос­новное внимание будет уделено определению финансового состояния предприятия, прогнозу его изменения по финансовой отчетности. При этом, как и ранее, акцент будет сделан на нюансах ранней диагностики и профилактики кризиса. Такой анализ нуждается в наиболее тонком инструментарии и базируется на постоянном мониторинге основных по­казателей деятельности. В свою очередь, анализ финансового состояния предприятия, показывающий, например, убытки, более ограничен и кон­кретен: убытки уже есть, остается выявить наиболее узкие места деятельности предприятия, его болевые точки и попытаться блокировать их, Немедленно приступая к решительным действиям.

При попытках внедрить на предприятиях систему постоянного мони­торинга финансового состояния довольно часто можно столкнуться с мнением, что полноценный финансовый анализ российским предпри­ятиям не нужен, так как не дает результатов из-за некачественной от­четности или преждевременен, а руководители и так все знают о своем предприятии.

По нашему мнению, такой подход — одна из важнейших причин бедственного положения многих российских предприятий. Низкую эффективность деятельности, убыточность, банкротство часто стараются объяснить неблагоприятными макроэкономическими условиями, отсутствием инвестиций, недобросовестной конкуренцией. Лишь немногие предприниматели уделяют серьезное внимание определению внутренних факторов, обусловивших успехи и неудачи в прошедший период, выявлению резервов для обеспечения конкурентоспособности, соответствию современным требованиям в глазах контролирующих органов и партнеров.

Важнейшим элементом профилактики кризисных ситуаций, финансового оздоровления организаций является привлечение средств, получение кредитов, так как новый проект обычно невозможен за счет только собственных источников. Потенциальный инвестор оценивает бизнес предложения по определенным параметрам, которые показывают, что он может иметь от экономического, кадрового и технологического потенциала фирмы-реципиента. Таким образом, овладение современными методиками анализа необходимо менеджерам для подготовки сведений предприятии, для разговора с инвесторами "на одном языке".

Следует отметить, что иногда важность инвестиционно-кредитного аспекта анализа ставится в России под сомнение, поскольку кредиты выдаются лишь под залог, надежные гарантии, однако постепенно в кредитные структуры приходит понимание важности оценки возможности компании выполнить проект, так как гарантии в виде залога не всегда достаточны: реализация залога, как правило, длительный, трудоемкий неудобный для банка процесс.

В соответствии с задачами анализа, проблемами, которые он решает, можно выделить отдельные виды анализа финансово-хозяйственно деятельности. Например, его нередко подразделяют на внешний и внутренний.

Внешний анализ производят существующие и потенциальные кредиторы; поставщики и покупатели продукции и услуг, определяю кризисоустойчивость компании; налоговые и другие контролируют государственные органы; рейтинговые и им подобные аналитические агентства; потенциальные собственники предприятия.

Внутренними аналитиками, как правило, являются менеджеры предприятия и, возможно, ее собственники. Внутренний анализ может иметь разные цели и подразделяться на несколько подвидов. Например, это может быть "рекламный" анализ в рамках РR-деятельности. Резуль­таты такого анализа обычно носят "успокаивающий" характер за счет отражения наиболее благоприятных показателей и рассчитаны на создание имиджа преуспевающей или хотя бы стабильно работающей компании. Другой вид анализа — для внутреннего пользования менеджеров и круп­ных собственников, принимающих участие в управлении компанией.

Специфическими пользователями аналитической информации, ко­торых нельзя строго отнести ни к группе внешних, ни к группе внутрен­них пользователей, являются арбитражные управляющие — временный, внешний, конкурсный. С одной стороны, арбитражный управляющий осуществляет контроль со стороны кредиторов (включая государство) и поэтому его можно отнести к внешним пользователям. С другой стороны, по закону он имеет доступ к любой внутренней информации и с этой точки зрения является внутренним пользователем. Минимальный набор задач и направлений анализа, организуемого арбитражным управляю­щим, строго определен нормативными актами, при этом выделяются конкретные аналитические задачи для временного, внешнего и конкурс­ного управляющих.

В соответствии с вновь принятым Федеральным законом "О несо­стоятельности (банкротстве)" временный управляющий, назначаемый в процессе наблюдения, представляет сведения о финансовом состоянии предприятия и дает предложения о возможности восстановления его пла­тежеспособности. Он отвечает прежде всего за статику: не должен до­пустить снижения величины активов предприятия в ущерб кредиторам, проведения операций, не отражаемых в балансе, а также других действий, направленных на сокрытие имущества.

Первым этапом деятельности внешнего управляющего является раз­работка плана внешнего управления, основанного на анализе потенциала предприятия, выявлении его возможностей. Цель внешнего управления — восстановление платежеспособности организации (ст. 74 названного Закона), улучшение финансовых показателей, которые должны быть от­ражены как в промежуточных аналитических отчетах внешнего управ­ляющего, так и по завершении его работы. Специфическая часть аналитической деятельности конкурсного управляющего — оценка имущества должника, включаемого в конкурсную массу, розыск сокрытого имущества, в том числе счетов в банках.

При проведении внешней санации арбитражные управляющие имеют туп к любой внутренней информации, однако российская практика показывает, что к моменту начала процедуры банкротства финансовая отчетность не представляет большого интереса для аналитиков: она может быть очень плохого качества, фальсифицирована, недостоверна иллюстрировать явные убытки, невозможность выполнить свои обстоятельства. Работа аналитиков в этом случае зачастую направлена не глубокий анализ отчетности и выявление причин финансовой несостоятельности предприятия, а на поиск путей спасения (сокрытия) активов, инициирования фиктивного банкротства.

Несмотря на определенное противоречие целей анализа, методы анализа, используемые внешними и внутренними аналитиками, арбитражными управляющими, во многом схожи. Схема анализа предполагает переход от наиболее общих показателей к частным, чтобы вы лить главное.

В настоящее время достаточно распространены стандартные программные продукты, которые позволяют провести формальный финансовый анализ основных форм отчетности, однако такой анализ может представлять особого интереса для ранней диагностики кризиса. Осуществляя мониторинг финансового состояния предприятия, выявляя узкие места с помощью стандартных программ, аналитики должны перенастраивать и уточнять известные программы, создавать свои, позволяющие проводить более тонкий анализ по направлениям, важным именно для данного предприятия. Технически создание таких программ не составляет труда. Как правило, достаточно уметь работать в Ехсе1. Найти более трудной является содержательная сторона анализа — она треб высокой квалификации аналитика, знания неформальных методических приемов и реалий экономической жизни российских предприятий, а же умения творчески подходить к задаче анализа.

При разработке аналитической модели ранней диагностики и профилактики ухудшения финансового состояния предприятия специалисты должны учитывать следующие общие моменты.

1. Большое значение имеет оценка качества отчетности, проведенная аудиторской компанией. Поэтому, даже если предприятие не подлежит обязательному аудиту, во многих случаях его менеджерам бывает целесообразно инициировать и добровольно пройти процедуру аудита дляподтверждения достоверности отчетности, "открытости" предприятия. Это своеобразная РК-акция, укрепляющая положительный имидж предприятия и служащая, в конечном счете, его финансовому укреплению. В некоторых случаях, особенно при отсутствии аудиторского заключения, внешний аналитик должен сам оценить качество отчетности, возможность и целесообразность ее анализа. Учитывая качество отчетности российских предприятий, некоторые специалисты спешат сделать вывод: поскольку нельзя быть увереннымв точности оценок, то и "цена" такому анализу невелика. Однако, на наш взгляд, наибольшую ценность представляет не точность расчетов, а выявление закономерностей и общих тенденций. Аналитик должен быть уверенпрежде всего в возможности временных и пространственных со­ставлений — именно они влияют на выводы и принятие решений, а не величина отдельных показателей.

3. Наиболее информативной для ранней диагностики возможности неблагоприятных изменений является форма № 5 "Приложение к бух­галтерскому балансу", содержащая расшифровку сведений о движении заемных средств, дебиторской и кредиторской задолженности, финан­совых вложениях. Однако как раз эту форму предприятия предпочи­тают не афишировать, доступ к ней внешним аналитикам, как правило, ограничен.

Основные производственно-экономические и финансовые показате­ли, по которым должен осуществляться мониторинг с целью ранней ди­агностики неблагоприятных финансовых изменений, последовательность и этапы такого анализа представлены в табл. 4.1.

Отметим некоторые особенности данной схемы анализа.

1. Анализ имущественного положения и производственных показа­телей непосредственно не относится к оценке финансового состояния предприятия, а является лишь основой, подготовительной базой для ее грамотного проведения.

2. Информацию о производственных показателях нельзя найти в фи­нансовой отчетности, однако подобную информацию фирмы обычно предоставляют более охотно, чем финансовую, и особых затруднений при анализе производственных показателей по причине отсутствия ин­формации, как правило, не возникает.

При осуществлении мониторинга финансового состояния предпри­ятия огромное значение может иметь трендовый анализ, позволяющий выявить тенденции изменений важнейших показателей деятельности за несколько периодов. Однако в российских условиях подобный анализ крайне затруднен, так как сравнению за ряд лет мешает достаточно час­тое изменение учетной политики на предприятиях, постоянная корректи­ровка налогового и связанного с ним законодательства, инфляция.

Ранней диагностике финансового неблагополучия, а также поиску направлений выхода из кризиса может способствовать проведение фак­торного анализа, позволяющего выявить, за счет чего произошло изменение финансовых результатов деятельности фирмы.

 

Таблица 4.1.

Схема анализа отчетности для раннего выявления финансовых затруднений и при проведении внешней санации

Этапы анализа	Основные показатели и их интерпретация
1. Имущественное положение фирмы	1.1. Общая сумма средств, находящихся в распоряжении предприятия, и их динамика< Изучение валюты баланса позволяет сравнить в первом при­ближении масштаб деятельности данной фирмы с фирмами-конкурентами, оценить изменения, произошедшие за отчет­ный период. Само по себе изменение активов ни о чем не говорит. Так, увеличение активов может свидетельствовать о расширении деятельности или о необоснованном увеличении запасов сырья, готовой продукции, возрастании дебиторской задол­женности и т. д., т. е. говорить об ухудшении качества акти­вов, которое может повлечь за собой неблагоприятные финансовые изменения. Сокращение активов не всегда говорит о снижении активности, а может свидетельствовать об их более интенсивном использовании. В то же время долговре­менная тенденция снижения имущества фирмы в любом случае указывает на наличие у нее проблем. Таким образом, при попытке ранней диагностики кризиса оценка валюты баланса лишь показывает, на что в дальнейшем следует обратить внимание при проведении анализа. При проведении внешней санации предприятия выявление снижения величины активов обычно свидетельствует о том, что еще до прихода на предприятие арбитражного управляющего наиболее ценные активы выведены, и ему лишь остается констатировать убытки и невозможность восстановить плате­жеспособность организации. Иногда предбанкротная продам активов (до внешней санации) официально выглядит как попытка рассчитаться с долгами, однако при детальном рас­смотрении зачастую может быть обнаружено, что расчеты производились со "своими" фирмами. 1.2. Величина внеоборотных активов и их доля в общей сумме активов Внеоборотные активы наиболее полно характеризуют иму­щественное положение предприятия, так как они — наиболее постоянная часть имущества. Доля внеоборотных активов в значительной степени зависит от отрасли. Тем не менее значительное преобладание первого раздела баланса в актив как правило, говорит об излишней иммобилизации средств, их малой маневренности. В то же время в российской эконо­мике, где даже под краткосрочные ссуды нередко требуется залог недвижимости, наличие внеоборотных активов высокого качества может играть позитивную роль при принятии банком решения о выдаче кредита. Высокая доля внеоборотных активов при внешней санации говорит об их низком качестве, вероятных трудностях и дли­тельности процесса реализации имущества в случае введения конкурсного производства. 1.3. Коэффициент износа основных средств Только комплексный анализ рассматриваемого и предыдущего показателей позволяет наиболее достоверно оценить имущест­венное положение. Например, большой удельный вес основ­ных средств в валюте баланса при высокой степени их износа отрицательно характеризует имущественное положение орга­низации: основных средств много, но они значительно изно­шены, требуют замены. Анализ имущественного положения может быть дополнен расчетом и анализом коэффициентов выбытия имущества, обновления и др., подробно рассмотренных в работах А. Д. Шеремета. Анализ данной группы показателей очень важен при санации предприятия, так как: а) объективная оценка недвижимости — важнейшая характеристика возможности предприятия рассчитаться с кредиторами при его ликвидации; б) важность перевода производства на более современную технологическую основу задает минимальный необходимый объем инвестиционной активности. В целом следует отметить, что нерациональная структура имущества, его некачественный состав могут привести к ухудшению финансового состояния фирмы, даже если в настоящее время других признаков для беспокойства нет
2. Оценка производственных показателей	2.1. Динамика производства и реализации в натурально-вещественных показателях При ранней диагностике кризиса следует понимать, что в условиях инфляции выручка от реализации может в течение определенного времени сохраняться на одном уровне или даже расти, а объемы производства и реализации продукции сокращаться либо увеличиваться в меньшей степени, что, как правило, свидетельствует о снижении доли рынка, неконкурентоспособности продукции предприятия или ее монопольном положении, возможности увеличивать цены на свою продукцию. У предприятий в предбанкротном состоянии, наоборот, могут расти показатели физического объема продукции при сокращении прибыли, что будет свидетельствовать о неумении управлять затратами, неправильной ценовой политике. 2.2. Использование производственных мощностей Если коэффициент загрузки мощностей на протяжении нескольких периодов находится «а низком уровне или имеет тенденцию к снижению, это, как правило, свидетельствует о проблемах со сбытом продукции, низком техническом уровне самого оборудования, необходимости переориентации мощностей или целесообразности их продажи. Выявление такой ситуации при внешней санации может свидетельство­вать о крайне низкой ликвидности этих активов
3. Оценка финансового состояния организации	Оценка финансового состояния, как правило, начинается с выявления "больных" статей в отчетности, наличия явных финансовых проблем. К ним могут относиться отражение убытков в балансе, наличие большой суммы чрезвычайных расходов, просроченной дебиторской и кредиторской задол­женности и т. д. в зависимости от конкретной ситуации. Выявление критических значений показателей предшест­вует более углубленному анализу финансового состояния и финансовых результатов деятельности, который, как правило, включает следующие направления: • оценку ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, кредитоспособности предприятия; • деловой активности предприятия и эффективности его работы; • прибыльности и рентабельности; • рыночную оценку предприятия

Однако он требует ведения управленческого учета по широкому спектру параметров, что может быть очень трудоемко и не всегда оправдано ввиду высоких затрат.

Наиболее распространенным и общедоступным методом является использование финансовых коэффициентов в анализе. Анализ финансовых коэффициентов, как правило, заключается в изучении их динамики на конкретной фирме, межфирменных сравнениях и сопо­ставлении с общими нормативами.

При анализе также могут использоваться методы математического мо­делирования и прогнозирования, однако это имеет место в основном в науч­ных работах, или в крупных корпорациях, или в очень больших проектах.

4.2. Анализ вероятности ухудшения финансового состояния и возможности банкротства предприятия

Рассмотрим, как на основе перечисленных методов можно предвидеть ухудшение финансовых показателей и принять превентивные меры, на­метить программу вывода предприятия из кризиса при проведении внеш­ней санации.

---

Дата добавления: 2016-01-05; просмотров: 15; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!