Рассмотрим факторы, способствующие возникновению массовой паники и превращению организованной группы в паническую толпу. 32 страница
6. Не задавайте слишком много вопросов.
7. Используйте вопрос «Вы чем-то разочарованы?»
8. Не будьте слишком чувствительны к эмоциональным словам.
9. Не давайте совета, пока не просят.
10. Не прикрывайтесь слушанием, как убежищем.
Для эффективного общения чрезвычайно важно правильное восприятие собеседника. Необходимо хорошо ориентироваться в его социальных ролях, состояниях, свойствах личности, мотивах и намерениях. Для этого требуется хорошо развитая психологическая наблюдательность, обеспечивающая 80 % успеха в общении. Создание правильного представления о другом человеке требует длительных повторных контактов и значительных усилий интеллекта, интуиции и чувств. Поэтому наиболее точную оценку человек может дать лишь ограниченному количеству наиболее близких ему лиц (в среднем — семь-восемь человек).
При кратковременных контактах люди обычно опираются на сложившиеся эталоны восприятия, отождествляя собеседника с определенным эталоном. На основе некоторых общих признаков человеку приписывают одновременно и множество других черт, которые, согласно имеющемуся опыту, встречаются у людей такого типа. Навыки экспресс-диагностики очень важны в практике взаимодействия, однако восприятие людей с опорой на эталоны, лежащее в основе такой психодиагностики, связано с целым рядом типичных ошибок, так называемых эффектов. Полностью избежать указанных ошибок не может никто, но следует научиться их корректировать.
|
|
Способы коррекции ошибок восприятия других людей
с опорой на эталоны
1. Больше внимания уделяйте невербальному поведению партнера: мимике, позе, жестам, интонации, направлению взгляда, походке, осанке.
2. Обращайте внимание на ошибочные действия партнера (оговорки, забывания, замалчивания, ошибки слуха), за которыми могут скрываться подавленные или сдерживаемые чувства.
3. Отмечайте для себя, как у человека выражаются две основные социальные потребности: в эмоциональной поддержке и в признании.
4. Следите за тем, в какую сторону партнер отклоняется от темы вашего разговора. Отклонение от темы — признак сокрытия чувств от собеседника.
Важную роль в процессе общения играет наличие эффективной обратной связи.
Обратная связь — это реакция воспринимающего (словесная или несловесная) на слова и поведение партнера. Она позволяет определить, насколько эффективно проходит процесс общения, насколько адекватно воспринимается ваша информация и на основании этого внести в процесс общения соответствующие коррективы. Подача обратной связи — это серьезная работа, требующая сосредоточенности, смелости и уважения к себе и другим.
|
|
Правила подачи обратной связи
1. Говорите о поведении партнера, а не о его личности.
2. Говорите больше о своих наблюдениях, а не о заключениях, к которым вы пришли.
3. Избегайте оценок.
4. Анализируя поведение другого человека, больше пользуйтесь категориями типа «в большей или меньшей степени…», а не укорами «ты всегда…» или «ты никогда…».
5. Говорите больше о том, что происходит сейчас или было недавно. Не упоминайте далекого прошлого.
6. Старайтесь давать как можно меньше советов, лучше высказывайте свои соображения, как бы делясь мыслями и информацией с партнером.
7. Акцентируйте внимание на том, что может помочь партнеру, что он мог бы при желании изменить, а не на том, что дает разрядку вам самим.
8. Ограничивайте обратную связь, иначе партнер не успеет все осмыслить.
9. Выбирайте подходящее время, место и ситуацию.
Правила поведения в роли воспринимающего обратную связь
1. Сначала выслушайте до конца партнера, не поддаваясь искушению выработать по ходу слушания контраргументы.
2. Для преодоления излишней эмоциональной вовлеченности, по возможности, попытайтесь своими словами пересказать услышанное.
3. Не забывайте, что партнер представляет только самого себя, а не человечество в целом, и его сведения о вас не могут быть полными.
|
|
4. Учитывайте, что из полученной обратной связи не должно автоматически следовать намерение изменять свое поведение.
5. Помогайте партнеру в решении его задачи. При этом используйте реплики типа «Если я Вас правильно понял, Вы считаете, что…»; «Вы думаете, что…»; «Разрешите, я подытожу…» и др.
Особой формой делового общения являютсяпереговоры. В сфере деятельности деловых людей различные переговоры (своеобразный менеджмент в действии) выполняют важную роль и поэтому требуют тщательной предварительной подготовки.
Рекомендации и правила проведения переговоров, бесед и совещаний. Наиболее эффективны методы недирективного ведения переговоров. При этом следует исходить из того, что необходимо максимально выяснить интересы и мотивы партера, используя вопросы типа «Какой вариант вам больше подходит?»; «Что могло бы сделать предлагаемое решение наиболее приемлемым для вас?»; «Каковы ваши предположения о возможном времени реализации рассмотренного плана?» и т. д.
Увереннее себя в ходе переговоров чувствует тот, кто продумал ответы на следующие вопросы:
– насколько цель партнера по переговорам отличается от вашей собственной;
|
|
– насколько пути реализации, которые может выбрать партнер, отличаются от вашего варианта;
– из каких характеристик собственного плана (сроки, средства, люди) может исходить партнер;
– насколько широк у него временной горизонт;
– располагает ли он информацией, которой нет у вас, или наоборот;
– какими могут быть представления партнера об организационном обеспечении своего варианта решений.
В момент встречи будьте в состоянии готовности (внешний облик, состояние, настрой, программа беседы). В самом начале встречи почувствуйте настроение собеседника, его отношение к теме разговора, его главную, доминирующую проблему и в случае необходимости корректируйте и свое поведение, и программу переговоров. Сразу же в начале беседы постарайтесь заинтересовать, вызвать сопереживание, включить в процесс общения чувственную сферу. Своим поведением и содержанием разговора внушайте партнеру надежду и уверенность в решении стоящей проблемы. Умейте вовремя закончить разговор и попрощаться так, чтобы от проведенных переговоров осталось позитивное впечатление. Проявляйте максимальную доброжелательность к участникам совещания (люди пришли, чтобы выработать управленческие решения, в которых заинтересован сам руководитель). Поощряйте их активность. Терпеливо слушайте, давайте высказаться другим. Не отвергайте высказанные предложения только потому, что вы с ними не согласны.
Основные правила поведения руководителя (этот же текст удалила со стр. стр. 147, чтобы не было повтора)
1. Придя на работу, приветствуйте подчиненных; покажите, что вы рады начинать с ними рабочий день, что они могут рассчитывать на вашу помощь и поддержку.
2. Улыбайтесь им, поддерживайте хорошее настроение и у себя, и у них.
3. Научитесь управлять собой в любых условиях. Всегда будьте приветливы, вежливы, обращайтесь к подчиненным на «Вы». Отдавая поручения, помните, что подчиненные лучше воспринимается просьба, чем приказ.
4. Очень внимательно следите за тоном и формой разговора с человеком, старайтесь избегать категоричности, умейте располагать к себе людей.
5. Выслушивайте подчиненных с абсолютным вниманием и все запоминайте (записывать информацию в их присутствии нежелательно).
6. Помните, что каждый человек — индивидуальность и умейте принять точку зрения другого, а не судить обо всем «со своей колокольни».
7. Учитывайте в управленческой деятельности, что если в коллективе объединяются мужчины и женщины, то они имеют свои чисто мужские и женские особенности психологии. Так, например, мужчины и женщины по-разному относятся к своей индивидуальности. Женщинам нравится положительная оценка их внешности (включая одежду), эмоциональности, женственности. Они очень чувствительны к тону разговора и манере поведения людей. Мужчины более всего ценят в себе деловые качества, интеллект, способность принимать оригинальные решения, надежность и мужественность.
8. Не злоупотребляйте правом единоначалия, чаще советуйтесь с подчиненными.
9. Цените самостоятельность людей и избегайте навязчивых услуг подхалимов.
10. Следите за прохождением информации по возможности без искажения. Рождение слухов всегда будоражит людей и осложняет деловое общение. Если к человеку есть претензии, поговорите с ним спокойно наедине и выясните существующую проблему.
11. Имейте по возможности полную информацию о своих подчиненных. Постоянно пополняйте эти знания. Интересуйтесь их делами и настроением. Будьте готовы проявить активное внимание и прийти на помощь в трудные моменты их жизни.
Предостережения:
– не унижайте достоинства людей, не допускайте перерастания критики в их адрес в оскорбление их личности;
– не преследуйте подчиненных за критику. Она избавляет вас от дальнейших ошибок и упущений в работе. Будьте самокритичны — это укрепит ваш авторитет;
– не перегружайте человека общением и заботой, дифференцируйте психологическое воздействие;
– не допускайте давления своей личности на личность подчиненного. Будьте осторожны, применяя средства регуляции состояния человека;
– не перегружайте в процессе общения чувственную сферу человека (это ведет к ненужным переживаниям и трате нервной энергии);
– храните тайну человека (его настоящее, прошлое и будущее);
– не заводите сугубо личных привязанностей в коллективе, которым руководите, поскольку чем ближе отношения, тем сложнее в конфликтной ситуации;
– не пытайтесь перевоспитывать людей, это неблагодарное занятие. Лучше занимайтесь самовоспитанием и психологическим анализом своего поведения;
– не усиливайте отрицательную доминанту, все время подпитывая ее воспоминаниями об отрицательных качествах и проступках человека, а накапливайте положительную информацию;
– избегайте публичных критических высказываний. Помните, что самое положительное отношение людей — к публичной похвале, самое отрицательное — к публичной критике.
Поскольку похвала и критика являются наиболее распространенными методами воздействия, используемыми руководителем в деловом общении с подчиненными, остановимся на них подробнее.
Мнения о похвале расходятся до диаметрально противоположных. Одни руководители считают, что похвала повышает веру сотрудников в свои силы, способствует росту инициативы и улучшению морально-психологического климата в коллективе. Другие утверждают, что от похвалы руководителя подчиненный может возгордиться и без постоянного дополнительного стимулирования не сделает уже и шагу. Действительно, не стоит чрезмерно хвалить людей. Похвала руководителя, подобно лекарству, должна применяться в соответствии с диагнозом в свое время, дозированно, с учетом противопоказаний и аллергических реакций. Хваля подчиненных, руководителю полезно придерживаться определенных правил.
Правила использования похвалы
– похвалу сотрудник должен заслужить по своим результатам и ощущать, что похвала эта честно заработана;
– хвалить одного сотрудника следует так, чтобы и у других не было сомнения в заслугах поощряемого. Всегда нужно учитывать, какие выводы он сам и окружающие сделают из вашей похвалы;
– хвалить нужно не слишком часто, ибо чрезмерная похвала может обесценить ее и даже вызвать на нее негативную реакцию («лучше бы премию дали»);
– похвалу на работе следует применять только для пользы дела, а не для завоевания дешевого авторитета «доброго» начальника;
– похвала должна касаться результатов работы сотрудника, а не его личных качеств.
Другим весьма распространенным методом воздействия на подчиненного является критика. Как отмечалось ранее, критика — весьма опасное оружие и ее надо использовать очень осторожно. Прежде всего, надо стараться, чтобы критика была созидательной, т. е. нужно выбирать такие формы критики, которые окажут позитивное влияние на работника, будут способствовать его профессионально-нравственному росту, а не ожесточению. Поскольку формы критики весьма разнообразны, то здесь открываются большие возможности для выбора.
Приведем только некоторые формы критических высказываний:
– подбадривающая критика («Ничего. В следующий раз получится»);
– критика-надежда («Надеюсь, что в следующий раз вы выполните это задание лучше»);
– критика-аналогия («Раньше, когда я был таким как вы, я допустил точно такую же ошибку»);
– критика-похвала («Работа сделана хорошо, но только не для этого случая»);
– безличная критика («В нашем коллективе есть некоторые работники, которые не справляются со своими обязанностями»);
– критика-озабоченность («Я очень озабочен сложившимся положением дел, особенно у таких наших товарищей, как…»);
– критика-удивление («Как?! Неужели вы не сделали эту работу?!»);
– критика-упрек («Эх, вы! Я был о вас гораздо более высокого мнения»);
– критика-смягчение («Наверно, в том, что произошло, виноваты не только вы»);
– критика-укоризна («Что же вы сделали так неаккуратно? И не вовремя?!»);
– критика-предупреждение («Если вы еще раз допустите такое нарушение, пеняйте на себя»);
– критика-требование («Работу вам придется переделать»);
– конструктивная критика («Работа выполнена неверно. Что собираетесь теперь предпринять?») и др.
Поскольку критика должна быть созидательной, следует привести ряд правил, согласно которым она строится.
Правила созидательной критики
Критика подчиненного должна состоять из трех фраз. На первой нужно добиться серьезного отношения к беседе и четко зафиксировать обсуждаемую проблему, на второй — определить позицию, занимаемую работником и изложить свои аргументы, на третьей фазе сказать, что будет в дальнейшем и подытожить результаты проведенной беседы.
Начинать критические выступления следует с похвалы и искреннего признания достоинств критикуемого. Иногда полезно, прежде чем критиковать другого, упомянуть о том, что ошибиться может каждый и сказать о собственных упущениях. Такое начало подготавливает критикуемого к доброжелательному восприятию всего того, что последует дальше. Не следует угрожать. Особенно опасны угрозы по отношению к мужчинам холерического темперамента в возрасте 30 – 35 лет, когда особенно вероятна такая реакция на угрозу как нарочитая агрессия и злобность (хотя на угрозы человек очень часто реагирует именно так в любом возрасте и при любом темпераменте).
Во время деловой критики не нужно упражняться в остроумии. Язвительность в момент, когда собеседнику не до шуток, опасна для взаимопонимания. Во время критических высказываний нельзя нарочито демонстрировать свою власть. Для созидательной критики неприемлемы выражения типа «Лучше помолчи и послушай, что тебе говорят», «Я сказал, значит так и будет» и т. п. Лучше задавать вопросы о том, что можно сделать, чем отдавать жесткие приказы. Нельзя своей критикой ставить человека в безвыходное положение. Дайте критикуемому сохранить свое достоинство. Четко сформулируйте, что, по вашему, следует сделать, чтобы исправить ошибку или оплошность, искупить вину.
Применяя эти правила, можно превратить весьма неприятную процедуру критики в процесс полезного и конструктивного общения.
5. 5. Общение с «трудными» людьми
Основные типы «трудных» людей. Особую проблему для руководителей, коллег и партнеров представляет общение с так называемыми «трудными» людьми, т. е. людьми, обладающими сложным, тяжелым характером и деструктивными особенностями поведения и межличностного общения. С ними трудно практически всем и почти всегда, потому что привычное для них поведение выводит окружающих из душевного равновесия и лишает способности эффективно действовать. К сожалению, «трудные» люди встречаются почти в каждой организации и в каждом коллективе.
Проблема общения и сосуществования с «трудными» людьми, которых нельзя уволить, изменить или вылечить, чрезвычайно важна и актуальна для любой управленческой деятельности. Каждый руководитель неизбежно сталкивается с необходимостью общения с «трудными» людьми (подчиненными, коллегами, партнерами), которые стоят на пути эффективного делового общения и тем самым создают ему проблемы. Они являются источником постоянных конфликтов в коллективе, деморализуют людей и осложняют социально-психологический климат. Пресечь подобные действия и наказать такого подчиненного достаточно сложно, поскольку формально никаких правил он не нарушает. С ним нужно бороться иными средствами. Необходимо, прежде всего, четко установить, к какому типу относится тот или иной работник, и дальше, после идентификации, действовать, исходя из его особенностей.
Следует отметить, что у каждого человека существует собственная классификация «трудных» людей, основанная на его личных качествах и жизненном опыте. Например, мужчина, который развелся с изводившей его своей болтовней женой, теперь, ненавидя любое проявление этого качества, может отнести к категории «трудных» людей любого словоохотливого человека. Однако существует определенный тип людей, признанных «трудными», из числа которых можно выделить следующие характерные типы.
«Демонстративный» — людям данного типа (чаще всего это холерики и сангвиники), присущи бурная деятельность и завышенная самооценка. Любят все время быть на виду, в центре внимания, стремятся всегда пользоваться успехом. Даже при отсутствии достаточных оснований могут пойти на конфликт, чтобы хоть таким способом выделиться и привлечь внимание.
«Ригидный» — (негибкий, непластичный) — люди этого типа честолюбивы, болезненно обидчивы, подозрительны. Поведение их отличается бесцеремонностью, переходящей в грубость. Они не умеют перестраиваться, учитывать изменение ситуации и обстоятельств, принимать во внимание мнения и точки зрения окружающих. Это неминуемо порождает у них проблемы в общении с окружающими.
«Неуправляемый» — люди, относящиеся к этой категории, отличаются импульсивностью, непродуманностью, непредсказуемостью, отсутствием самоконтроля. Для них характерно агрессивное, вызывающее поведение.
«Сверхточный» («педант») — личности «сверхточного» типа — особо скрупулезные и добросовестные работники. Они пунктуальны, придирчивы, занудливы, хотя и исполнительны. Ко всем (начиная с себя) подходят с позиции завышенных требований, чем отталкивают от себя людей. Отличаются подозрительностью и повышенной чувствительностью к оценкам со стороны окружающих, особенно руководителей.
«Безвольный» — отсутствие собственных убеждений и принципов может сделать безвольного человека орудием в руках лица. Опасность этого типа состоит в том, что чаще всего безвольные имеют репутацию «добрых», и окружающие не ждут от них никакого подвоха.
Наряду с перечисленными, американский психолог Р. Брэмсон дает свою классификацию «трудных людей». Рассмотрим некоторые типы «трудных» людей по Р. Брэмсону.
«Агрессист» («шермановский танк», «паровой каток») — люди этого типа грубы и бесцеремонны, убеждены в своей правоте и считают, что все вокруг должны уступать им дорогу. Они задирают и обижают других, говорят колкости и раздражаются, если их не слушают. Как правило, за его агрессивностью скрывается боязнь раскрытия собственной некомпетентности. Для них подрыв имиджа — ужасная перспектива.
«Жалобщик» — человек, которому всегда найдется, на что посетовать. Жалобщики обычно бывают двух типов: реалистичные и параноидные (в зависимости от того, на реальные или на воображаемые обстоятельства они жалуются). Жалобщик, как правило, одержим какой-то идеей и обвиняет других (кого-то конкретно или весь мир в целом) во всех грехах. Однако он сам ничего не делает для решения проблемы, поскольку считает себя неспособным или не хочет брать на себя ответственность.
Дата добавления: 2021-07-19; просмотров: 90; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!