Как сделать людей-искателей частью более обширной системы
Хотя и желтые страницы, и системы лучших практик могут сами по себе принести прибыль, я считаю, что лучше их использовать вместе с другими подходами. Компания Chevron — это интересный пример организации, использующей различные способы связи между людьми. Эта система включает в себя:
- базу данных лучших практик;
- базу данных накопленного опыта;
- сообщества практики;
- методы документирования проектов и отчетов;
- корпоративные желтые страницы.
Все это дает людям много разных возможностей найти других людей и экспертные оценки, в которых они нуждаются, что как раз и является главной целью управления знаниями. Однако ни один из указанных подходов сам по себе не способен удовлетворить потребности пользователей. К тому же эти подходы могут быть связаны друг с другом. Такая связь — один из важнейших пусковых механизмов, обеспечиваемых технологией. Например, в PeopleNet сотрудники могут составить список сообществ, к которым они принадлежат, связываясь при этом с теми, кто запрашивал их личные данные в аффилированных сообществах. Texaco также попыталась объединить PeopleNet с автоматическим программным пакетом определения возможностей экспертизы. Если вы захотите сначала опробовать тот или иной подход в качестве части своей программы управления знаниями, рассмотрите вариант такой архитектуры, которая комбинирует разные методы обнаружения экспертных возможностей.
|
|
Без чего вам не обойтись
- Корпоративные желтые страницы - это метод обнаружения экспертных возможностей в организации.
- Компании, занимающиеся обработкой экспертных возможностей, также поставляют автоматические средства поиска экспертов, которые работают сразу с несколькими источниками.
- Системы лучших практик обеспечивают методом поиска людей и конкретных знаний, которыми владеют эти люди.
- Рассмотрите вариант использования нескольких механизмов поиска людей и знаний.
Другие способы связи
Рассматриваемые здесь подходы предназначены главным образом для сохранения и переноса знаний.
Один из этих подходов позволит выяснить, как определять, сохранять и передавать знания, для которых существует риск потери в результате старения. Другой же предполагает привлечение методов сохранения приобретенных благодаря опыту знаний, относящихся к стратегически важным задачам всей организации. Затем мы рассмотрим, как сохранять и передавать стандартную — но не менее важную — информацию. И наконец, мы снова обратимся к общим правилам выбора того или иного подхода.
Наш первый пример иллюстрирует общую проблему и общераспространенный мотив, однако компания Tennessee Valley Authority обнаружила, что ей нужно создать свой собственный подход, который бы позволил решать собственные проблемы и выполнять требования бизнеса.
|
|
Когда знания уходят на пенсию
Многие из организаций правительственного сектора Соединенных Штатов сталкиваются с проблемами эпидемии потери знаний. И не они одни. Университеты, оборонные подрядчики, коммунальные предприятия и предприятия в области ядерной энергетики — вот лишь немногие из числа столкнувшихся с одной и той же дилеммой. Потенциальная катастрофа связана с обширной демографической группой поколения бэби-бума — называвшегося еще «свиньей в питоне» (pig in the python), — в настоящее время приближающегося к пенсионному возрасту. Этот демографический пик настолько велик и.широк в сравнении с кривой сотрудников, которые останутся на работе, что многие организации бьют тревогу, указывая на возрастающие потери знаний и экспертных возможностей, необходимых для выполнения требуемых работ.
Другая сторона медали — это организации, в которых происходит наплыв новых сотрудников. Здесь главный вопрос — как этим сотрудникам перейти на уровень, требующий большего опыта. Эта проблема тождественна для всех упомянутых организаций, независимо от конкретной причины, она состоит в следующем: как определить, сохранить и передать важные знания до того, как все сотрудники упакуют свои фотографии и кофейные чашки, устроят прощальный ужин и в последний раз выведут свою машину со стоянки.
|
|
Эти проблемы можно рассматривать так, как если бы это была разновидность потери памяти, чем-то напоминающей истории из некоторых фильмов. Результаты такой потери просто катастрофические: повторяющиеся ошибки и изобретение велосипеда могут существенно снизить производительность, замедлить процесс разработки новых продуктов и поставить организацию в тупик при возникновении новой проблемы. Ситуация похожа на то, как если бы организационная память стала лентой со множеством дыр.
У TVA не было существенного опыта работы в условиях широкомасштабного старения за короткий промежуток времени. Компания искала, но не нашла, публикации образцов решения подобных проблем или лучших практик. Итак, ей пришлось начинать с нуля.
Нельзя игнорировать проблему ухода сотрудников, хотя мы именно так и делаем. Это всегда еще не проблема; никто не владеет этим вопросом; нельзя просто нанять сотрудников, которые бы над ним работали. Она не входит в бюджет, а решения могут быть дорогостоящими. В TVA обнаружили, что критический фактор успеха - это раннее определение проблемы. Руководители должны действовать заблаговременно, быстро реагировать, добиваться необходимых ресурсов и задавать приоритеты.
|
|
Документальная фиксация всех знаний, которые в TVA вот-вот должны были уйти, — это работа для Геркулеса, которую не смогли бы сделать простые смертные за какой бы то ни было реальный срок. TVA решила не идти путем полномасштабной лобовой атаки, не создавать полных баз данных и не собирать горы каталогов знаний и навыков, требуемых для всех форм деятельности в организации. Подобно Hewlett-Packard Consulting, вместо этого она решила сосредоточиться на наиболее ценных знаниях.
TVA приняла простой принцип действия: одна работа за раз. При этом компания направила ресурсы на те работы, для которых старение наиболее существенно, и на те работы или задачи, для которых такое старение представляет наибольшую угрозу.
В 1999 году TVA создала «People Team», группу, составленную из линейных руководителей одного из подразделений TVA, сотрудников университета TVA (TVA University) и консультанта по рабочим процессам. Эта группа выполнила экспериментальный проект, цель которого состояла в разработке методов решения проблемы потери знаний в результате старения сотрудников. После выполнения экспериментального проекта команда разработала рекомендации и создала систему приоритетов. TVA затем расширила и внедрила этот процесс во всех частях организации в целом. У этого процесса три части: что, ну и что, что теперь.
Часть 1: что?
Какие именно знания теряются ? Сперва TVA занялась изучением того, кто и когда уходит на пенсию. Оценки, основывающиеся на возрасте и сроках пребывания в должности, были недостаточны, поэтому TVA напрямую обратилась к сотрудникам и инспекторам. Образовавшая в итоге комбинированная информация помогла TVA определить места наибольших рисков потерь знаний. Кроме определения жизненно важных направлений работ, которые имели наибольший вклад в проблему, собранные данные позволили выявить географические регионы, которые раньше других должны были столкнуться с проблемой.
Следующий шаг состоял в анализе отдельной работы. В TVA были проведены опросы сотрудников и инспекторов, нужные, чтобы определить интеллектуальную составляющую работы. Первые вопросы были достаточно общими и незаконченными: «Каких знаний TVA будет не хватать больше всего, когда вы уйдете на пенсию», «Какие критические знания, по вашему мнению, могут быть потеряны с вашим выходом на пенсию?». Эта группа вопросов оказалась наиболее продуктивной, позволив создать список знаний сложных типов, таких как анализ проблем и устранение неполадок.
Вопросы дополнительной группы относились к тому, как выполнять задачи, какие факты, информация и опыт наиболее важны. Накопленный опыт сводился к умению заблаговременно предсказывать неудачи, избегать легко повторяемых ошибок и выполнять сложные формы анализа.
После завершения опросов в TVA для дальнейшего анализа и выработки оснований для принимаемых в будущем решений были составлены списки пунктов, с которыми связана опасность потери знаний.
Часть 2: ну и что?
Каково же влияние знаний того или иного типа на бизнес? Не все типы знаний одинаково важны. Некоторые можно быстро воссоздать или выучить, так что замедление работ будет невелико. Но другие могут иметь долговременные последствия, а их восстановление может потребовать больших затрат. И снова TVA сосредоточилась на важном меньшинстве. Были рассмотрены четыре фактора знаний.
- Важность. Этот фактор означает потенциальную значимость потери знаний. Связан ли тот факт, что мы потеряем определенные знания, с другими более или менее значительными потерями? Связан ли он с надежностью системы с точки зрения клиентов? Значима ли потеря только для одного подразделения или для всех? Все эти показатели были высчитаны для каждого из типов знаний.
- Оперативность. Этот показатель относится к тому, насколько быстро может быть разработано или получено решение в случае обнаружения проблемы. Вопрос в том, насколько быстро можно передать или преобразовать знания так, чтобы получить решения определенных проблем. Такие формы деятельности, как устранение неполадок, могут потребовать по меньшей мере двух лет учебы без отрыва от работы и накопления опыта, чтобы достичь реальной эффективности. Потери иногда могут быть постепенными, распределенными по некоторому промежутку времени, а иногда — внезапными.
- Восстановимость. Затем TVA рассмотрела возможность и стоимость восстановления каждого типа знаний. Знания немногих типов теряются окончательно и необратимо. В большинстве же ситуаций рассматриваемыми знаниями располагают несколько человек, причем они не уходят одновременно. Итак, возможно ли восстановить знания? Только в очень редких случаях ответ оказывается абсолютно отрицательным.
- Перенос знаний. Последним пунктом в исследованиях TVA стали сложности, связанные с переносом знаний. Сложно передавать неявные знания, тогда как явные знания передаются легче. Вопросы, относящиеся к этой области, обычно нацелены на выяснение того, сложно ли будет передать и сохранить знания, которыми располагает тот или иной человек. После установления последствий потерь знаний People Team TVA составила их классификацию и установила приоритеты. Некоторые потери были классифицированы как «неважные». Подобные последствия не приводили к значительным убыткам и со временем устранялись самостоятельно. Некоторые попали в классификацию как «подлежащие более позднему устранению», их серьезность варьировала от незначительной до средней. В подобных случаях рано или поздно всегда обнаруживается человек с требуемым опытом и знаниями. Некоторые из таких проблем можно решить и путем применения уже отработанных механизмов. Последняя категория — «требуется непосредственное вмешательство», то есть это проблемы, возникающие тогда, когда незнание чего-то влечет серьезнейшие последствия. Для знаний такого типа нужно было выработать способ их сохранения, причем сделать это как можно быстрее, иначе неминуемо возникнут серьезные и весьма неприятные последствия.
В процессе выполнения экспериментального проекта TVA изучала извлечение знаний, их кодификацию, а также последующее создание баз данных и экспертных систем. Выяснилось, что подобный подход имеет ограниченное значение. Участники проекта указали на то, что, поскольку TVA является технической компанией с акцентом на инженерных специальностях, она уже создает процедуры, руководства и другие формы кодифицированных знаний. Критический пробел был именно в неявных знаниях, которые в ТЧ\ получили название «высокопрофессиональных знаний, приобретенных благодаря опыту».
Часть 3: что теперь?
Что теперь делать с каждым типом важных знаний? Экспериментальная команда обнаружила, что существует ограниченное число возможных решений. В одну группу вошли решения, связанные с обучением — обычным обучением в классах, обучением в процессе работы, компьютерным обучением и видео-обучением. Следующую группу составили решения, не связанные с обучением, — создание специальной группы экспертов, кодификация знаний или же элиминация самой потребности в данных знаниях: После того как был составлен список типов знаний вместе с их влиянием на бизнес и возможными решениями, пришло время составить план действий и выполнить его. Выполнение плана предполагало принятие определенных обязательств и привлечение ресурсов, необходимых для комплектации штата проекта и его финансирования. Естественно, при управлении этим процессом были применены обычные методы планирования проектов.
Видеозапись можно с успехом применять для сохранения знаний. Эта технология легка в использовании и дешева. Видеозапись может быть оцифрована, переписана и загружена на сервер. Она сохраняет язык жестов, тон, акценты и другие моменты неречевой коммуникации. Также благодаря ей могут быть сохранены различные истории, идеи, альтернативные решения, секреты мастерства и информация о важных ошибках.
Хотя этот подход может показаться перегруженным чересчур кропотливой работой, анализом, планированием, да еще и немаловажным управлением проектом, он уравновешен узким фокусом. За раз обрабатывается только одна работа, причем эта работа выбирается благодаря тщательному отбору данных и их анализу.
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 167; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!