При соблюдении обоснованного соотношения качество / цена это позволяет:
• дополнительно увеличивать продажи, завоевывать новые рынки, вытеснять конкурентов с более высокой ценой;
• разрушать их стратегии в области дифференциации продукции и локализации рынка;
• препятствовать появлению новых конкурентов;
• поддерживать устойчивость конкурентной позиции при появлении заменителей;
• гарантировать получение нормальной прибыли и запас финансовой прочности даже при снижении цен;
• формировать имидж фирмы, заботящейся о кошельке клиента, защищающей их от диктата монополий.
Стратегия низких издержек по сути своей агрессивна и может эффективно применяться, если:
• главными источниками успеха являются мобилизация внутренних факторов производства, массовое внедрение прогрессивного оборудования, снижение расходов на рекламу, НИОКР и пр.;
• фирма имеет доступ к дешевым источникам сырья; обладает опытом, возможностью экономии на масштабах;
• преобладает ценовая конкуренция, ориентация на средние или несколько ниже средних цены и имеется возможность установления демпинговых;
• велико соперничество среди продавцов, но компания имеет контроль над значительной долей рынка;
• продукт стандартен (однороден) и с трудом поддается дифференциации, большинство потребителей используют его одинаково и в то же время чувствительны к цене.
Риски, связанные с данной стратегией, обусловлены:
• внедрением конкурентами технологических новинок, сводящих на нет преимущество в издержках, обесценивающих сделанные уже инвестиции;
|
|
|
• появлением у них более совершенных товаров или имитацией выпускаемых изделий;
• неспособностью уловить необходимость смены продукции вследствие чрезмерного увлечения проблемой снижения затрат (особенно за счет дешевого сырья и комплектующих);
• инфляцией удорожающей ресурсы, обесценивающей получаемую прибыль;
• отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат;
• сложностью оперативной переориентации массового производства вследствие его инерционности;
• маленьким разрывом в уровне цены с основными конкурентами, демпингом с их стороны;
• быстрым изменением предпочтений и вкусов потребителей.
Поэтому стратегия нуждается в защите, основным методом которой является дальнейшее снижение издержек. Если успеха добиться не удается, нужно переходить к стратегии дифференциации.
Вопрос 2. Стратегии дифференциации и фокусирования.
Усиление разнообразия потребительских запросов приводит к появлению стра тегии дифференциации.Она ориентируется на формирование конкурентных преимуществ на основе уникальности, максимального разнообразия и высокого качества продукции, превосходящей конкурентную (превосходство должно быть значительным, чтобы не остаться незамеченным); высокие, но разумные цени; известность товарной марки.
|
|
|
Уникальные модификации товаров (в том числе и традиционных), удовлетворяющие новые потребности и обнаруживающие новые сферы использования, дают возможность фирме выделить эти продукты из массы других, привлечь покупало лей, обеспечивать им дополнительные удобства, статус, имидж, снизить издержки потребления. Это и позволяет устанавливать высокую цену. Но для потребителей, готовых платить за уникальность, высокое качество, сервис и пр., цена не играет основной роли при принятии решения о приобретении товара.
Причем считается целесообразным добавлять отличительные черты за счет pразумных затрат, а не просто добиваться уникальности продукции любой ценой.
Внешняя привлекательность товара, упаковка, броская реклама, делающие его осознанную ценность выше реальной, становятся особенно важными, если дифференциация субъективна и сложна для восприятия, а покупатель приобретает товар впервые, не обладая полными знаниями о нем, и не собирается в обозримом будущем делать новые покупки.
|
|
|
Чем больше вариантов модификации, тем выше себестоимость и цена продукции, но и больше объем реализации, а следовательно, прибыль. Частью ее фирма может делиться с поставщиками и торговыми посредниками, «привязывая» их к себе.
Поэтому необходимо оценивать возможность дифференциации производимых товаров с точки зрения свойств, отличаемых покупателями (атрибутов), а не технических характеристик. В то же время дифференцированы могут быть преимущественно технически сложные товары.
Компании, использующие такую стратегию, должны тщательно отслеживать изменения отраслевых технологий, вкусов потребителей, быстро осуществлять модернизацию, корректировать номенклатуру.
Все это в отдельных случаях дает возможность вести более эффективную конкуренцию, чем путем снижения цен, и ее эффект тем значительнее, чем больше существует способов дифференциации.
Преимуществами стратегии дифференциации являются:
1) обеспечение роста реализации продукции за счет завоевания новых рынков и на основе превосходства в технологии, качестве, ассортименте;
2) разрушение стратегии низких издержек у конкурентов путем предоставления потребителям более разнообразных и привлекательных товаров и услуг (если предлагается уникальный продукт, цена может быть выше конкурентной);
|
|
|
Дифференциация продукции обусловливает и дифференциацию цен , которая может быть горизонтальной, когда те остаются примерно одинаковыми для всех модификаций одного вида , и вертикальной, если цены на модификации различаются в соответствии с их качеством .
3) создание дополнительного входного барьера в отрасль в виде приверженности клиентов товарной марке;
Приверженцы фирмы ( постоянные потребители ) рекомендуют фирму своим знакомым , чем снижают издержки , связанные с привлечением новых потребителей ; регулярно закупают больший объем продукции и пр . Все это создает затруднение доступа на рынок конкурентам .
4) наличие резервов повышения цен при их росте на исходные элементы продукции;
5) укрепление связей с потребителями и улучшение за счет этого своего имиджа хорошего производителя;
6) ослабление угрозы со стороны товаров-заменителей.
Все перечисленные обстоятельства в целом усиливают конкурентные позиции фирмы.
Стратегию в первую очередь обеспечивают: технологические нововведения, копирование или имитация, появление новых товаров.
В зависимости от особенностей продукта предприятие может осуществлять несколько направлений дифференциации:
1. Создание товара с такими характеристиками, которые обеспечивают экономию у потребителя за счет:
• использования лучшего сырья и материалов, возвратных компонентов;
• создания эффективной комбинации продуктов;
• снижения расходов на эксплуатацию (на ремонт, оплату труда, утилизацию; вспомогательные издержки).
2. Ориентация на нужды потребителей и повышение эффективности применения продукта в результате:
• удобства и сокращения времени заключения сделок, доставки и установки, сервиса;
• обучения пользованию и упрощения его способов, наличия дополнительных возможностей;
• сокращения потребности в сопутствующих товарах и услугах;
• возможности модернизации
3. Придание товару новых свойств, в большей мере удовлетворяющих потребителей, подчеркивающих имидж его и фирмы-изготовителя:
• лучшего дизайна;
• разнообразия моделей (например, компания «Сименс» выпускает 30 видом холодильников);
• качества, надежности и долговечности, более высоких, чем у любого из конкурентов.
4. Обеспечение разнообразия и высокого качества услуг, сопутствующих продаваемым товарам, по сравнению с конкурентами (такую политику проводят, им пример, фирмы, торгующие компьютерами).
5. Совершенствование системы продаж и умелое использование торговой марки (название, символ, их сочетание), которые:
• снижают затраты на маркетинг;
• облегчают воздействие на каналы распределения;
• способствуют установлению более высоких цен;
• продлевают жизненный цикл;
• устанавливают барьеры для конкурентов;
• не требуют повышенных затрат.
Условиями успеха стратегии дифференциации являются:
• технологическое первенство, способность фирмы к быстрой переналадке производства;
• наличие у товаров и услуг специфических характеристик, которые особо ценятся потребителями, соответствуют их ожиданиям;
• существование разнообразных способов дифференциации и множества покупателей с разными вкусами, не удовлетворяющихся стандартной продукцией;
• приверженность покупателей компании и торговой марке, их низкая чувствительность к цене;
• преобладание неценовой конкуренции;
• способность фирмы рекламировать и защитить свой элемент дифференциации (интенсивная реклама, броская упаковка, изысканное оформление офисов и пр.);
• возможность более быстрого роста прибыли по сравнению с затратами.
Наиболее привлекательными направлениями дифференциации являются те , которые связаны с трудностями имитации товара или достижением повышенного качества без значительных затрат , защищенностью патентами и пр .
Перечисленные обстоятельства создают высокие входные барьеры для конкурентов и товаров-заменителей.
Но реализация такого рода стратегии связана с необходимостью проведении НИОКР, создания собственного опытного производства и пр.
Стратегия дифференциации связана с рисками, к которым относятся:
• недостаточное разнообразие товаров, обусловленное принципиальной невозможностью создать нужное количество модификаций или нехваткой для этого средств
• чрезмерно высокие затраты;
• опасность имитации со стороны конкурентов или резкое снижение ими цен;
• несоблюдения соотношения качество-цена;
• слабая информация покупателей о достоинствах продукции, вызывающая трудности определения ее ценности и качества;
• возможность сравнительно легкого проникновения на рынок соперников, имеющих менее высокие затраты на производство продукции (поэтому фирма не должна полностью отбрасывать стратегию низких издержек);
• сокращение потребности в продукте в результате изменения системы ценностей, появления импортных или аналогичных товаров.
Стратегия фокусирования,или узкой специализации, предполагает выбор компанией целевого сегмента (часть ассортимента товаров или услуг с ограниченным, четко очерченным кругом потребителей) и концентрацию на нем своей деятельности.
За счет сужения ее сферы и комплексного обслуживания клиентов фирма, реализуя одну из двух описанных выше стратегий (иногда обеих вместе), может достичь безусловных конкурентных преимуществ и получать прибыль выше среднеотраслевой.
Такая стратегия присуща небольшим предприятиям, у которых рост ограничивается недостатком ресурсов.
Необходимыми условиями осуществления стратегии фокусирования являются:
• наличие обособленных от остальных (например, территориально) лиц, обладающих специфическими потребностями в определенном товаре;
• способность захватить и качественно обслужить лишь небольшой рыночный сегмент, непривлекательный для конкурентов, но имеющий высокую прибыльность и потенциал роста.
Стратегия фокусирования в рамках сегмента может иметь успех в случае более низких издержек и (или) предложения потребителям чего-то отличного от остальных. Это создает входные барьеры для соперников.
Чаще используется первый вариант, позволяющий снизить цены, прежде всего по отношению к отдельным категориям покупателей (ценовая дискриминация).
Для этого необходимо обеспечить производство продукции большей, чем у других производителей, ценности с характеристиками от хороших до превосходных и умеренными издержками. Затем, используя это преимущество, снижать цену при одинаковом по сравнению с конкурентами качестве и иных параметрах. Это создает возможность маневра стратегиями низких издержек и дифференциации.
К рискам, связанным с реализацией стратегии фокусирования, относятся:
• непривлекательность сегмента вообще или, наоборот, излишняя привлекательность для крупных фирм;
• чувствительный разрыв в издержках на продукцию, выпускаемую специализированными обычными предприятиями;
• опасность имитации;
• проникновение конкурентов, способных обеспечить еще более узкую или несколько более широкую специализацию.
Вопрос 3. «Ролевые» рыночные стратегии.
Конкурентная борьба навязывает фирмам на рынке определенные роли, coответствующие их возможностям и складывающейся ситуации. В соответствии с ними те могут реализовывать четыре типа стратегий.
1. Виолентная (силовая) стратегиядоминирования на обширном рынке крупных фирм за счет реализации массовому потребителю сравнительно дешевого товара среднего качества. Она базируется на относительно низких издержках, обеспечиваемых высокой производительностью (главный фактор
Таблица. Ролевые» рыночные стратегии
| Тип стратегии | Производственный профиль | Размер | Устойчивость | Расходы на НИОКР | Фактор силы в конкурентной борьбе |
| Коммутанты Патиенты Виоленты Эксплеренты | Универсальное, мелкое Специализиро-ванное Массовое Эксперименталь-ное | Мелкий Мелкий, средний, Крупный крупный Мелкий, средний | Низкая Высокая Высокий Низкая | Низкая Средняя Высокий Высокая | Гибкость, мною численность Приспособленность к особым рынкам Высокая производительность Лидерство в нововведениях |
успеха в конкурентной борьбе); развитой сбытовой сети; интенсивных рекламных кампаниях. В результат лидеры получают более высокие и стабильные прибыли.
Становление виолентов на основе крупномасштабных инвестиций в производство, сбытовую сеть приводит к формированию крупных предприятий («могучих слонов»), чья устойчивость обеспечивается размерами и диверсификацией. В дальнейшем они трансформируются в «неповоротливых бегемотов», для которых характерны стабильность, снижение темпов роста и прибыли.
2. Патиентная (нишевая) стратегиядоминирования любых по размеру компаний с узкой специализацией, выпускающих нестандартную уникальную продукцию высокого качества. Она предназначена для ограниченного круга потребителей и продается по высокой цене. Это позволяет избегать прямой конкуренции с ведущими предприятиями и добиться преимущества в результате учета специальных запросов. Основным фактором успеха в ней является нахождение своей ниши.
Реализация такой стратегии затруднена:
• проблемой нахождения собственной ниши, недоступной конкурентам;
• сложностью изменения ориентации из-за узкой специализации;
• возможностью утраты самостоятельности;
• ограниченностью ресурсов роста.
Патиенты («лисы») со временем или стагнируют, или умеренно растут, или превращаются в крупных виолентов.
3) Коммутантная (приспособленческая, оперативного реагирования) стратегиямелких фирм («серые мыши») направлена на производство неспециализированной, но часто меняющейся продукции для конкретных клиентов (чаще всего из сферы малого бизнеса).
При этом фирма-коммутант может копировать изделия крупных производителей и продавать их по более низкой цене (у нее нет расходов на научные исследования и стремления получать монопольную прибыль), а также выполнять их заказы на небольшие партии комплектующих, которые тем невыгодно производить самим. Таким способом мелкий бизнес может весьма успешно выживать в условиях конкуренции.
Стратегия обеспечивает фирме успех за счет гибкой и быстрой реакции на изменение рыночной ситуации. Обычно конкурентные преимущества, достигаемые с ее помощью, временны, существуют лишь в условиях отсутствия конкурентов.
Достоинствами этой стратегии являются:
• возможность получения сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию, в которой потребитель заинтересован, особенно при отсутствии заменителей;
• создание благоприятного имиджа предприятия как готового приложить все силы для удовлетворения запросов клиента.
К недостаткам стратегии можно отнести:
• высокие затраты, связанные с необходимостью частой смены ассортимента;
• отсутствие перспектив сбыта и гарантий получения прибыли в связи с постоянным расширением производства основными изготовителями аналогичной и взаимозаменяемой продукции;
• высокий риск.
Поэтому ее применение целесообразно в случае:
• неэластичного спроса;
• легкости входа в отрасль и выхода из нее;
• малого числа конкурентов;
• ориентации на высокорентабельные краткосрочные проекты.
Со временем коммутанты могут перейти в виолентов или патиентов.
4. Эксплерентная (стратегия первопроходца, пионерная) стратегиясвязана с нововведениями и непрерывным обновлением продукции. Она реализуется быстро растущими средними и мелкими венчурными фирмами («ласточками»), которые первыми предлагают оригинальный принципиально новый товар (услугу). Это помогает (при повышенном риске) обеспечить конкурентное преимущество и дополнительную прибыль.
Стратегия предполагает наличие потенциального спроса на продукцию, требует высококвалифицированного персонала и значительных финансовых ресурсов. Ее негативными сторонами являются:
• большие затраты и коммерческий риск, связанные с инновациями (неудачи в разработке, непринятия рынком);
опасность имитации новинок конкурентами и быстрого освоения аналогов;
• отсутствие надежных каналов распределения;
• трудность планирования;
• возможность конструкционной, технологической и иной недоработанности предлагаемой продукции вследствие спешки.
Конкурентные преимущества, создаваемые стратегией, временны, существую пока удается опередить конкурентов. Для того чтобы их удержать, требуются значительные затраты, прежде всего на научные исследования и разработки, которые обычно компенсируются высокими ценами в рамках стратегии «снятия сливок».
Эксплеренты, как первопроходцы, берутся за реализацию идей, перспективы которых поначалу кажутся сомнительными, легко идут на риск. Они весьма адаптивны и могут обогнать в научно-техническом соревновании ведущие фирмы, работая в иной плоскости, чем те. Для них выгодно создание технопарков и применение венчурного капитала. Но при переходе от опытного к массовому производству они легко утрачивают позиции из-за ограниченности финансовых ресурсов, узости сбытовой сети, недостатка маркетингового опыта.
Дата добавления: 2019-09-02; просмотров: 222; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!