Варианты стратегий фирмы по Т. Нейлору
| Позиция 1 матрице Мак-Кинси | Стратегия |
| Победитель 1 | Инвестировать |
| Победитель 2 | Расти |
| Победитель 3 | Расти |
| Вопрос | Извлекать доход |
| Средняя | Извлекать доход |
| Создатель прибыли | Извлекать доход |
| Проигравший 1 | Извлекать доход и сокращаться |
| Проигравший 2 | Извлекать доход и сокращаться |
| Проигравший 3 | Уходить |
При проведении управленческого анализа и принятии решения на основе модели Мак-Кинси имеет место следующая последовательность шагов.
1. Определение СХЕ (предприятие, подразделение).
2. Оценка основных ресурсов и сфер деятельности, обеспечивающих наличие конкурентных преимуществ в таких областях, как:
· товары (патенты, ассортимент, функции, физические характеристики, эстетика, качество);
· производство (интеграция, мощности и их расположение, заготовка сырья, полуфабрикаты, сборка и т. п.);
· маркетинг (цены, реклама, сбыт, упаковка, торговая марка);
· сбыт (каналы, интеграция с дистрибьюторами, запасы, хранение, транспортировка);
· обслуживание (гарантии, быстрота).
3. Сопоставление возможностей компании с требованиями рынка.
4. Сравнение ее сильных и слабых сторон с конкурентами и выявление конкурентных преимуществ.
5. Выбор стратегических направлений деятельности.
В связи с этим модель Мак-Кинси дает общие стратегические рекомендации увеличивать ресурсы на поддержание бизнеса в привлекательных отраслях, если имеются преимущества на рынке, или в противном случае - сокращать их.
|
|
|
Достоинства матрицы Мак-Кинси состоят в наличии промежуточных вариантов; определении перспектив фирмы, исходя из множества составляющих; возможности выявить виды деятельности, где можно достичь наибольшего конкурентного преимущества.
Вопрос 3. Матрица компании «Шелл».
В 1975 г. компания «Шелл» разработала и внедрила собственную модель позиционирования бизнеса матрицу направленной политики. Она предназначалась для вертикально интегрированной вокруг одного бизнеса предпринимательской структуры, где все входящие в нее предприятия производят полный набор продукции, конкурируя между собой (в основном капиталоемкие отрасли).
Матрица компании «Шелл».
| Max Привлекательность отрасли | Удвоить производство или свернуть бизнес | Усилить конкурентные преимущества | Лидер в области бизнеса |
| Продолжить бизнес с осторожностью или частично свернуть. | Продолжить с осторожностью | Рост | |
| Свернуть. | Частично свернуть | Генератор денежной наличности | |
| Конкурентоспособность Max | |||
Матрица основывается преимущественно на количественных оценках параметров бизнеса (длительность фаз жизненного цикла технологии, скорость и перспективы роста спроса, рентабельность, уровень нестабильности и пр.), что на практике более перспективно, чем подход БКГ.
|
|
|
Основной задачей модели «Шелл», как и БКГ, является управление финансовыми потоками для развития новых перспективных видов предпринимательства. Но здесь сделан упор не только на текущее поступление наличности, но и на перспективную отдачу инвестиций, что позволяет дать комплексную оценку привлекательности СХЗ в будущем.
В соответствии с позициями, занимаемыми в матрице, выделяются следующие типы рыночных структур.
1. Лидер бизнеса,занимающий сильные позиции в привлекательной отрасли. Его потенциальный рынок достаточно велик, темпы роста высоки, слабых сторон практически нет, явные угрозы со стороны конкурентов отсутствуют. Для него рекомендуется стратегия инвестирования до тех пор, пока отрасль перспективна, позволяющая защитить свои ведущие позиции.
2. Рост- позиция, занимаемая сильной фирмой в умеренно привлекательной отрасли при отсутствии серьезных конкурентов. Стабильные или растущие продажи обеспечивают ей высокую норму прибыли. Поэтому используется стратегия сохра нения существующего положения,обеспечивающая поступление необходимых средств.
|
|
|
3. Генератор денежной наличности - фирма с достаточно сильным и хорошо налаженным бизнесом, но в непривлекательной отрасли, где рынок стабилен или сокращается, а норма прибыли падает. Для генератора наличности, у которого нет перспектив, рекомендуются инвестиции для поддержания текущей доходности.
4. Усиливать конкурентные преимущества - позиция средних по размерам и эффективности фирм, функционирующих в привлекательных отраслях. Для них целесообразно, если бизнес перспективен, а доля рынка, качество продукции и деловая репутация достаточно высоки, делать инвестиции. В этом случае есть шансы превратиться в лидера.
5. Продолжать бизнес с осторожностьюмогут фирмы, у которых особых перспектив нет. Обычно они занимают промежуточные позиции в средних по привлекательности отраслях. Поскольку рост рынка и снижение отраслевой нормы прибыли происходят медленно, возможно применять стратегию последовательного инвестирования небольшими порциями в надежде на быструю отдачу.
6. Частично свертывать бизнеси постепенно переводить активы в другие сферы рекомендуется в том случае, если никаких сильных сторон и возможностей у фирмы нет. Это имеет место тогда, когда рынок непривлекателен, норма прибыли низка, имеются излишние производственные мощности.
|
|
|
7. Удвоить объем производства или свернуть бизнесможет корпорация со слабым положением в привлекательной отрасли. При благоприятной ситуации возможна атака по всему фронту (но она требует значительных средств). В противном случае нужно уходить из бизнеса.
8. Продолжить бизнес с осторожностью или свертывать производствоцелесообразно компаниям, имеющим слабое положение в умеренно привлекательной отрасли. Здесь новые инвестиции не делаются, а не приносящие прибыли объекты постепенно ликвидируются.
9. Свертывать бизнеси избавляться от предприятий, которые приносят убытки, необходимо при слабом положении в непривлекательной отрасли.
В целом при ориентации на поток наличности оптимальной считается стратегия инвестирования прибыли, создаваемой в сфере генератора денежной наличности и получаемой в результате частичного свертывания бизнеса, в сферы удвоения объема производства и усиления конкурентных преимуществ
Корпоративные портфельные стратегии. Выделяют следующие виды корпоративных портфельных стратегий.
1. Стратегия связанной диверсификации(характерна для концернов). Предполагает овладение новыми сферами бизнеса в родственных сферах посредством приобретения фирм, создания их с нуля, образования совместных предприятий в связанных между собой сферах бизнеса. В результате возникают синергетические эффекты в виде снижения издержек производства за счет использования существующей торговой марки для продвижения нового товара, объединения каналов сбыта и пр.
2. Стратегия несвязанной диверсификациииспользуется конгломератами и состоит в скупке пакетов акций непрофильных предприятий с целью снижения финансового риска.
3. Стратегия ликвидацииозначает продажу предприятий в целом или по частям - банкротство.
Предприятия, входящие в фирму, могут неудовлетворительно работать; быть несовместимыми между собой; бесперспективными; плохо координируемыми и пр. Поэтому иногда возникает необходимость от них избавляться. Это делается двумя способами:
· во-первых, выходом из бизнеса в финансовом и административном плане, сохранив только контроль на основе владения частью акций;
· во-вторых, полностью ликвидировав и передав все тем, для кого это будет удачное приобретение и кто поэтому заплатит наивысшую цену.
В безвыходной ситуации ранняя ликвидация предпочтительнее банкротства, ибо продолжение работы требует больших средств и ухудшает имидж.
Обычно избавляются от небольших или непрофильных предприятий.
При реализации подобной стратегии необходимо учитывать, что стоимость распродаваемых по частям активов обычно меньше стоимости организации в целом из-за невозможности учесть нематериальную составляющую.
4. Стратегия изменения курсаосуществляется при неудовлетворительном состоянии портфеля.
Ее направлениями являются:
· восстановление прибыльности работы на убыточных предприятиях;
· обеспечение повсеместно режима экономии;
· «сбор урожая» в непривлекательных сферах деятельности и вхождение в привлекательные;
· смена команды высших менеджеров;
· проведение мероприятий по повышению эффективности бизнеса во всех сферах.
5. Стратегия реструктуризации портфеляиспользуется, если основные направления деятельности фирмы бесперспективны, необходимо вторжение в другие отрасли, изменяются подходы к ведению бизнеса, появляются новые технологии и продукты; есть возможность крупной выгодной покупки и продажи активов.
Стратегия требует радикального пересмотра состава и структуры портфеля. Такая необходимость возникает вследствие наличия значительного числа убыточных и неперспективных предприятий, появления новых технологий и продуктов, возможности выгодных приобретений, необходимости улучшить долгосрочные показатели.
Реструктуризация предполагает приобретение фирмой новых и избавление от старых предприятий (прежде всего тех, которые больше не соответствуют ее интересам, новым критериям диверсификации). Часто это сопровождается отказом от конгломератного подхода к ней (ибо конгломераты могут иметь более низкую норму прибыли по сравнению с концерном).
Если необходимо усилить концентрацию средств на избранных направлениях, стратегия ставит во главу угла сокращение масштабов диверсификации и уменьшение числа предприятий.
6. Стратегия восстановления прибыльностиодного или нескольких предприятий, входящих в состав компании, убыточность которых была вызвана диспропорциональностью портфеля, сложной экономической ситуацией и пр.
Стратегия делает акцент на возрождении этих подразделений с целью оздоровления фирмы. Она приемлема, если причины неудач носят кратковременный характер, избавление от данных структур нецелесообразно.
7. Стратегия международной диверсификациипредполагает вторжение на множество национальных рынков. Широкое распространение этот процесс получил в 1980-е гг., когда стало ясно, что диверсифицированные международные компании имеют преимущество по сравнению с недиверсифицированными, так как могут захватить большие доли рынка, проводить ценовую конкуренцию, покрывая убытки одних сфер за счет прибыли других.
Федеральное агентство по образованию
Министерства образования и науки Российской Федерации
ГОУ ВПО «Пермский государственный университет»
Кафедра экономики, предпринимательства и менеджмента
«Стратегический менеджмент»
Лекция № 10
Тема:
Дата добавления: 2019-09-02; просмотров: 223; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!