Факторы привлекательности рынка и характеристики конкурентного положения бизнеса
Привлекательность рынка | Конкурентное положение СХЕ |
Характеристики рынка (отрасли) | |
Размер рынка | Доля продаж, принадлежащая фирме |
Темпы роста рынка (за последние 10 лет) | Темпы роста СХЕ |
Географические преимущества | Конкурентоспособность фирмы |
Динамика цен, чувствительность покупателей к ценам | Широта продуктового ассортимента |
Размеры ключевых сегментов | Эффективность системы маркетинга |
Динамика продаж | |
Важность экспорта | |
Другие возможности и угрозы | |
Факторы конкуренции | |
Острота конкуренции | Относительная доля рынка (в сравнении с тремя главными конкурентами) |
Тенденции изменения числа конкурентов | |
Преимущества лидеров отрасли | Потенциал фирмы |
Чувствительность к товарам-заменителям | |
Финансово-экономические факторы | |
Входные и выходные барьеры | Степень использования мощностей |
Уровень загрузки производственных мощностей | Уровень рентабельности |
Отраслевая рентабельность | Технологическое развитие |
Структура отраслевых затрат | Структура затрат |
Социально-психологические факторы | |
Социальная среда | Корпоративная культура |
Правовые ограничения | Эффективность работников |
Имидж |
Факторы оценки привлекательности позиции фирмы
Критерии | Оценка привлекательности | ||
Низкая | Средняя | Высокая | |
Темп роста | Менее 5% | 5-10% | Более 10% |
Длительность ЖЦ | Менее 2 лет | 2-5 лет | Более 5 лет |
Конкуренция | Структурированная олигополия | Неструктурированная конкуренция | Распыленная конкуренция |
Возможности ценовой конкуренции | Товар стандартизирован | Товар слабо дифференцирован | Товар сильно диверсифицирован |
Концентрация конкурентов | Более 2000 | 2000-200 | Менее 200 |
Факторы оценки конкурентоспособности
|
|
Критерии
Относительная доля рынка | Оценка конкурентоспособности | ||
Менее 1/3 лидера | Более'/3 лидера | Лидер | |
Издержки | Выше прямого конкурента | Равны прямому конкуренту | Ниже прямого конкурента |
Отличительные свойства | Стандартизованный товар | Слабо дифференцированный товар | Уникальный товар |
Метод продаж | Посредник не контролирует | Посредник контролирует | Прямые поставки |
Степень освоенности технологии | С трудом | Частично | Полностью |
Имидж | Нет | Растет | Высокий |
В матрице БКГ выделяются три области - победителей, проигравших и средняя.
Победитель 1. Область характеризуется высшей степенью привлекательности рынка и значительными преимуществами фирмы на нем, что делает ее лидером. Стратегия при этом нацеливается на защиту позиции с помощью дополнительных инвестиций.
|
|
Победитель 2.Область характеризуется также высшей степенью привлекательности, но при средних конкурентных преимуществах. Компания уже не занимает лидирующих позиций, хотя и находится вблизи от них. Ее стратегическая задача состоит в извлечении максимальных выгод из своих сильных сторон и укреплении слабых, повышении конкурентоспособности.
Победитель 3.Область характеризуется средней привлекательностью рынка, но лидирующими позициями, которые фирма занимает на нем. Для такой компании необходимо определить и развивать наиболее привлекательные рыночные сегменты.
Проигравший 1.Область характеризуется средней привлекательностью рынка и низким уровнем конкурентных преимуществ. В этом случае стратегия фирмы должна заключаться в том, чтобы улучшить положение дел и повысить прибыльность, а если не удается, покинуть рынок.
Проигравший 2.Область характеризуется низкой привлекательностью рынка и средним уровнем конкурентных преимуществ. Компания не является лидером, но представляет серьезную угрозу для других. Ей целесообразно концентрировать усилия на развитии бизнеса в наиболее перспективных направлениях, но если конкуренты предлагают его выкупить - согласиться.
|
|
Проигравший 3.Область характеризуется низкой привлекательностью и слабыми конкурентными преимуществами. Здесь фирме целесообразно воздерживаться от активных действий и искать пути выхода из бизнеса.
Виды бизнеса, попадающие в средние позиции,считаются проблемными. Они трудно интерпретируются, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого:
· если бизнес обладает неясными перспективами (что связано со слабыми конкурентными преимуществами), развитие направляется либо на усиление преимуществ, либо концентрируется на одном сегменте (при неудаче он ликвидируется);
· если бизнес обладает средними позициями по всем параметрам, рекомендуется выборочное инвестирование в наиболее прибыльные и наименее рискованные предприятия;
· если бизнес непривлекателен, но конкурентные преимущества фирмы значительны, инвестиции осуществляются в наиболее привлекательные сферы для получения краткосрочного эффекта.
Т. Нейлор предложил несколько иные варианты стратегий.
Дата добавления: 2019-09-02; просмотров: 258; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!