КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
Вопросы лекции:
1. Понятие конкурентных преимуществ.
2. Функциональные и конкурентные стратегии.
3. Ключевые факторы успеха, стратегические способности и конкурентоспособность.
Вопрос 1. Понятие конкурентных преимуществ.
Под конкурентными преимуществами понимаются факторы, использование которых в конкретной ситуации (на данном рынке или сегменте, в определенный срок и пр.) позволяет фирме обрести более высокий, чем у соперников, уровень рентабельности и конкурентоспособности. В разных секторах рынка требуются разные преимущества, достижение которых является главной целью конкурентной стратегии и стимулом к обновлению всех сторон деятельности компании.
Конкурентные преимущества должны быть существенными, динамичными, иметь в основе уникальные факторы, трансформироваться с учетом изменения запросов потребителей, национальной и глобальной ситуации, использоваться как фирмой в целом, так и всеми подразделениями. Стратегический менеджмент иногда определяют как управление конкурентными преимуществами. Но, в конце концов, несмотря на все усилия, они разрушаются в результате устаревания, имитации другими фирмами и пр.
Теорию конкурентных преимуществ разработал М. Портер. Она пришла на смену теории сравнительных преимуществ Давида Рикардо, который считал, что те обусловлены использованием страной или отдельной фирмой находящихся в изобилии факторов производства - трудовых и сырьевых ресурсов, капитала и пр. Но НТР и глобализация привели к тому, что преимущества на базе изобилия непрочны, а концентрация внимания на них тормозит научно-технический прогресс и внедрение его достижений.
|
|
|
Теория конкурентных преимуществ основывается на описанной выше концепции ценностной цепочки, которая рассматривает фирму как совокупность взаимосвязанных видов деятельности: основных (производство, сбыт, обслуживание, доставка) и поддерживающих (кадры, снабжение, развитие технологий и пр.).
Причем фирма не только осуществляет цепочку таких видов деятельности, но и одновременно сама является элементом большой сети, образованной сплетением цепочек других компаний в национальном и даже мировом масштабе.
Преимущества, по мнению М. Портера, во многом зависят от четкой организации такой цепочки, умения извлечь выгоды из каждого звена и дать покупателям некую ценность за меньшую цену.
Возможность этого облегчает анализ, позволяющий выявить сильные и слабые стороны компании, оценить конкурентную позицию ее и соперников, оптимизировать саму цепочку, сформировать стратегии конкурентной борьбы, реализуемые обычно подразделениями.
|
|
|
Рассмотрим классификацию конкурентных преимуществ.
1. С точки зрения состоянияв каждый данный момент они могут быть потенциальными и реальными(последние проявляются лишь с выходом на рынок, но обеспечивают фирме успех). Неудачники обычно не обладают преимуществами вовсе.
2. С точки зрения источника конкурентные преимущества могут рассматриваться как внешние и внутренние.
· Внешниесвязаны с высоким качеством товара,имеющим особую ценность для покупателей (лучше или с меньшими затратами может удовлетворять их потребности). Это позволяет продавать его по повышенной цене и извлекать дополнительную прибыль.
· Внутренниеконкурентные преимущества базируются на низких издержкахпроизводства и сбыта, обеспечивающих фирме при существующем уровне цен более высокую, чем у других, рентабельность.
Эти два типа конкурентных преимуществ имеют разную природу, достигаются разными путями (внешние - преимущество на основе стратегии дифференциации; внутренние - стратегии низких издержек), поэтому обычно они несовместимы.
3. С точки зрения периода существованияконкурентные преимущества могут быть стратегическими,сохраняющимися не менее двух-трех лет, и тактическими, обеспечивающими текущее превосходство на период до года.
|
|
|
4. С точки зрения происхожденияконкурентные преимущества делятся на основные, или естественные(природные и климатические ресурсы, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила), и развитые, искусственные(высококвалифицированные кадры, важная техническая и экономическая информация, передовые технологии, высокий уровень качества продукции и пр.).
Источники основных преимуществ достаются фирме даром или с малыми затратами. Но сегодня они сохраняют значимость лишь в добывающих отраслях или там, где требования к технологии и навыкам персонала не очень высоки.
Причинами этого являются:
· сокращения, благодаря НТР, потребности в соответствующих ресурсах;
· возросшая их доступность;
· перенос крупными фирмами деятельности за рубеж или закупка сырья на мировом рынке.
Искусственные конкурентные преимущества формируются не на основе даровых благ, а под давлением неблагоприятных условий, дефицитности или трудной доступности или дороговизны ресурсов. Это стимулирует на основе новаций их рациональное и эффективное использование и создание новых конкурентных преимуществ, что во второй половине XX в. наглядно доказала Япония.
|
|
|
Такие преимущества динамичны и обеспечивают более высокий уровень конкурентоспособности, чем статичные первичные. Но на их создание требуются значительные затраты времени и средств и часто поддержка государства (в том числе в глобальном масштабе).
5. С точки зрения характера использованияконкурентные преимущества можно разделить на общие (развитая инфраструктура, персонал с высшим образованием и пр.) и специализированные, имеющие более высокий порядок (уникальное оборудование, технологии, специалисты). Именно они сегодня определяют успех в конкуренции.
Выделяют следующие конкретные источники конкурентных преимуществ (в различных отраслях и странах они могут быть разными).
1. Высокая обеспеченность факторами производства (рабочей силой, капиталом, природными ресурсами) и их дешевизна (самое неблагоприятное положение по фактору - его большая стоимость).
Но сегодня роль этого источника становится второстепенной, ибо конкурентное преимущество на базе изобилия или дешевизны факторов производства привязано к местным условиям и непрочно и порождает застой. Обилие или дешевизна факторов может привести к их неэффективному применению.
2. Обладание уникальными знаниями (патентами, лицензиями, ноу-хау и пр.), постоянные контакты с научными учреждениями). Использование предвосхищающих нововведений, быстрое накопление специализированных ресурсов и навыков, особенно протекающее в ускоренном режиме, при пассивности конкурентов может обеспечить лидерство на рынке. Конкурентные преимущества, возникающие из постоянных улучшений и перемен, поддерживаются также только благодаря им.
Значительная часть нововведений обычно носит эволюционный, а не радикальный характер, но часто накопление мелких изменений дает более значительный результат, чем технологический прорыв.
3. Удобное территориальное размещение, обладание необходимой производственной инфраструктурой.
В настоящее время низкие коммуникационные издержки приводят к тому, что значение расположения фирмы как фактора конкурентоспособности, особенно в сфере услуг, уменьшается.
4. Наличие поддерживающих отраслей, обеспечивающих фирму на выгодных условиях материальными ресурсами, оборудованием, информацией, технологиями. Удержаться на мировом рынке, например, предприятие сможет лишь тогда, когда поставщик также будет лидером в своей области.
Конкурентоспособные родственные отрасли за счет технологического и информационного взаимодействия, общей инфраструктуры усиливают конкурентоспособность экономики в целом.
5. Высокий уровень национального спроса на продукцию фирмы. Он благоприятствует развитию компании и упрочивает ее положение на внешнем рынке. Как показывают исследования, лидеры всегда начинают с преимущества, достигнутого дома, и затем на его основе распространяют свою деятельность по всему миру.
Спрос характеризуют: большой внутренний рынок (число рыночных сегментов и независимых покупателей), а также темпы его увеличения. Они дают конкурентное преимущество там, где наличествует эффект масштаба.
6. Обладание всесторонней точной информацией о ситуации на рынке (потребностях, тенденциях их изменения, основных конкурентах), позволяющей правильно выбрать рыночный сегмент и стратегию и успешно ее реализовывать.
7. Создание надежных каналов сбыта, доступность потребителю, умелая реклама.
8. Высокий уровень организационной культуры, что является в XXI в. одним из основных конкурентных преимуществ любой организации.
Успех в конкуренции достигается преимущественно противостоянием не столько денег, сколько людей, поэтому оно зависит от слаженных действий персонала и руководителей.
9. Благоприятная для компании конъюнктура, имидж (популярность, благосклонность клиентов, наличие известной торговой марки).
10. Меры государственной поддержки данного вида производства, связи руководства в экономических и политических кругах.
11. Способность компании организовывать эффективное производство и сбыт (т. е. функционирование всех элементов цепочки ценностей).
12. Высокое качество и широкий ассортимент продукции, низкие затраты, хорошая организация обслуживания и пр. Они формируют важнейшее преимущество фирмы - благосклонное отношение к ней потребителя.
В то же время наличие всех видов конкурентных преимуществ обычно не требуется, так как получение эффекта от них зависит от эффективности их использования. Особенно важно это обстоятельство для отраслей с простыми технологиями.
Обобщая все виды источников конкурентных преимуществ, М. Портер выделяет основные из них (детерминанты),которые создают деловую среду, где действуют фирмы данной страны, взаимно усиливая друг друга. К ним он отнес:
1. Конкретные факторы конкуренции (относятся: людские, материальные, финансовые ресурсы, знания, инфраструктура).
2. Условия спроса, которые необходимо оперативно изучать, правильно распознавать и истолковывать.
3. Наличие или отсутствие родственных или поддерживающих отраслей, прежде всего поставщиков ресурсов и оборудования. Без них фирмы не могут удовлетворить потребности покупателей. Поставщики, работающие на уровне мировых стандартов, повышают конкурентоспособность потребителей.
4. Характер конкуренции. Новые конкуренты усиливают конкуренцию, поэтому нужно облегчать их появление, ибо без сильной конкуренции быстрый рост приводит к самодовольству.
Эти детерминанты, создающие конкурентную среду и взаимно усиливающие друг друга, можно изобразить в виде ромба. Конкурентные преимущества на основе первой или второй детерминант возможны в отраслях с сильной зависимостью от природных ресурсов и с простыми технологиями. Удержать их долго не удается.
Жизненный цикл конкурентного преимущества состоит из трех фаз: формирование; использование и развитие; разрушение.
Формирование конкурентных преимуществопределяется особенностью отрасли и остротой конкуренции и чаще всего происходит при существенных изменениях в ней. В капиталоемких отраслях и при сложных технологиях его продолжительность бывает весьма значительна, поэтому есть опасность, что конкуренты могут оперативно предпринять ответные шаги.
Принципами осуществления этого процесса являются:
1) постоянный поиск новых и качественное совершенствование существующих источников конкурентных преимуществ, оптимизация их количества;
2) замена источников преимуществ низкого ранга (например, дешевых ресурсов) источниками более высокого ранга, что создает барьеры для соперников, вынужденных быть постоянно догоняющими.
Преимущества низкого ранга обычно легко доступны конкурентам и могут быть скопированы. Преимущества более высокого ранга (патентованные технологии, уникальная продукция, прочные связи с клиентами и поставщиками, репутация) можно удерживать дольше. Но это требует больших затрат и постоянного совершенствования деятельности фирмы.
3) первоочередной поиск конкурентных преимуществ в окружающей среде (хотя ориентироваться в одностороннем порядке только на это неверно);
4) непрерывное совершенствование всех сторон деятельности фирмы. Конкурентное преимущество всегда достигается за счет успешных наступательных действий. Оборонительные - лишь его защищают, но редко помогают обрести.
Использование и удержание конкурентных преимуществ, как и их создание, происходит, согласно М. Портеру, в тесной связи с национальными особенностями страны (культурой, уровнем развития смежных и обеспечивающих отраслей, квалификацией рабочей силы, поддержкой со стороны государства и пр.).
Благоприятное положение в этих областях позволяет:
· быстро накапливать специализированные ресурсы и навыки;
· получать полную информацию о перспективных и текущих потребностях клиентов страны базирования;
· пользоваться услугами конкурентоспособных на мировом рынке поставщиков и смежников;
· опираться на поддержку национальной предпринимательской системы.
Оценка конкурентных преимуществ основывается на анализе среды, должна быть дифференцирована по этапам их жизненного цикла, учитывать значимость соответствующих факторов, цели фирмы и пр.
Этапами такой оценки, как считают западные специалисты, являются:
1. Анализ истории успешных отраслей.
2. Структурный анализ данной отрасли.
3. Нахождение позиции компании в глобальном масштабе.
4. Идентификация текущей стратегии фирмы.
5. Моделирование ее ценностной цепочки.
6. Анализ источников конкурентных преимуществ.
7. Анализ детерминант конкурентного преимущества.
8. Разработка мер по повышению конкурентоспособности компании.
9. Контроль и анализ результатов.
Если первоначальное завоевание конкурентного преимущества основано на изменении основы конкуренции, то его удержание - на улучшении ее методов и расширении базы.
Основными причинами утраты конкурентных преимуществ считаются:
• ухудшение факторных параметров их источников;
• технологические проблемы;
• нехватка ресурсов;
• ослабление гибкости компании и способности к адаптации;
• ослабление внутренней конкуренции.
Вопрос 2. Функциональные и конкурентные стратегии.
Функциональные (эталонные) стратегииопределяют действия по завоеванию и развитию рынка и конкурентных преимуществ в различных областях. В настоящее время принято говорить о четырех видах таких стратегий: 1)роста, 2)умеренного роста, 3)сокращения и 4)комбинированной.
1. Стратегия ростаприсуща прежде всего молодым фирмам, стремящимся к лидерству в своей области либо действующим в научно-производственной сфере. Такая стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ за счет постоянных инноваций, активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства.
Стратегия роста обеспечивает высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год.
2. Стратегии умеренного (ограниченного) ростапридерживается большинство фирм в традиционных сферах, например в автомобилестроении, и твердо стоящих на ногах. Здесь также имеет место продвижение вперед, но замедленными темпами (несколько процентов в год). Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, поскольку в критических ситуациях значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса.
Стратегия умеренного роста предполагает установление целей от достигнутого (с учетом инфляции и других изменений внешних условий) и позволяет действовать без особых сложностей и риска.
Варианты стратегий роста.
1. Не вносить изменения в существующие направления и темпы роста. Применяется компаниями с длительным жизненным циклом (тяжелая промышленность
2. Внутренний рост:
· более глубокое проникновение на рынок, концентрация на том, что фирма делает лучше всего;
· развитие рынка (вход с новой модификацией товара на освоенные рынки);
· разработка нового товара (существенная модификация) имеет смысл, если фирма начинает новую деятельность,
· обновление - замена существующих товаров новыми.
3. Внешний рост;
· горизонтальная интеграция;
· прямая и обратная вертикальная интеграция.
3. Стратегия сокращения масштабов деятельности (дезинвестирования)используется фирмами, производящими неконкурентоспособную продукцию. В ее рамках может происходить:
· сокращение рынка (предполагает уменьшение предложения существующих продуктов на слабеющих или «пульсирующих» рынках);
· сокращение линии продукта (количества наименований) используется тогда, когда отдельные рыночные сегменты или малы, или требуют слишком больших затрат на свое поддержание;
· контрдиверсификация имеет место тогда, когда компании продают часть своих предприятий (акций), уходят с определенного рынка, сокращают линию продукта.
Сокращение бизнеса и перегруппировка производства с целью снижения издержек и приостановки падения реализации выгодны, если фирма:
· имеет четкую стратегию, но не может ее реализовать вследствие недостатки средств, низкой прибыльности, ограниченного потенциала;
· в течение длительного времени не смогла мобилизоваться, использован, внешние возможности;
· росла так быстро, что нужно остановиться, оглянуться и перестроиться;
· отрасль входит в последние стадии жизненного цикла.
В рамках этой стратегии происходит их «санация» путем избавления от всего лишнего и обеспечение за счет этого временных конкурентных преимуществ на стагнирующих рынках.
Формами осуществления такой стратегии могут быть:
· уход из неперспективных рыночных сегментов;
· «сбор урожая» (получение максимальных доходов от реализации снимаемых с производства продуктов);
· сокращение затрат;
· закрытие или продажа отдельных (неприбыльных или непрофильных) предприятий и подразделений.
4. Комбинированная, или селективная стратегия включает в различной комбинации элементы предыдущих. Такая стратегия нацелена на консолидацию деятельности фирмы.
Она осуществляется путем возрождения убыточных предприятий и реструктуризациипортфеля. Стратегия приемлема, если проблемы, стоящие перед фирмой, носят кратковременный характер, а входящие в нее предприятия принадлежат привлекательным отраслям, перспективны.
В целом в рамках селективной стратегии одни подразделения (рыночные сегменты) компании развиваются быстро; другие - умеренно; третьи - сохраняют позиции неизменными; четвертые - сокращают масштабы своей деятельности, реструктурируются (либо ликвидируются, если это обеспечивает выживание фирмы в целом).
В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала фирмы и конкурентных преимуществ. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию хозяйственной жизни.
Но в общем плане можно рассматривать только две стратегии - роста или сокращения масштабов деятельности и конкурентных преимуществ. Традиционно фирмы придерживались стратегии роста, даже когда увеличение продаж не являлось основной корпоративной целью. Причина состоит в том, что она в наибольшей мере обеспечивает стабильность и увеличение дохода.
Конкурентные стратегии определяют, как осуществляются действия, направленные против соперников. Можно выделить три их вида: 1)наступательные, 2)наступательно-оборонительные (стратегии стабилизации) и 3)оборонительные (стратегии выживания).
1. Классические наступательные стратегиинаправлены на приобретение и удержание конкурентных преимуществ, повышение общей прибыли, получение дополнительных средств для вторжения в другие отрасли.
Они применяются фирмами, которые обладают для этого необходимыми ресурсами (реальные или потенциальные лидеры), а их рыночная доля ниже возможной. Реализация стратегии предполагает внедрение новых товаров, расширение производства, скупку предприятий конкурентов, что требует значительных трат.
Такие стратегии чаще всего реализуются через: 1)процессы диверсификации производства (в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации) и 2)интенсификации рынка.
· Инвестированиепредполагает направление фирмой средств на строительство или реконструкцию реальных хозяйственных объектов, приобретение пакетов акций соответствующих фирм. Оно имеет целью дополнение существующего производственного потенциала, вхождение в новую отрасль, общее увеличение активов.
· Кооперациячаще всего происходит в форме соглашений о: техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; лицензировании и ноу-хау; организации совместных предприятий.
· Интенсификация рынкаможет заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.
В зависимости от запаса прочности фирмы речь может идти о следующих вариантах наступательных стратегий.
1. Достижение превосходства над сильными сторонами противника путем открытого противоборства с ним на основе:
· аналогичных действий (применяется в отношении сильных сторон более слабых противников с целью отнятия у них доли рынка);
· сведения на нет преимуществ более сильного противника.
2. Наступление на слабые позиции конкурентов за счет:
· концентрации сил на регионах, где таковые имеют место;
· использования сегментов, в которых конкуренты не могут обслужить всех потребителей или которыми пренебрегают;
· работы с потребителями конкурентов, выпускающих продукцию низкого качества или плохо ими обслуживаемых;
· интенсификации рекламы;
· освоения новых моделей и модификаций продукции с целью заполнения брешей, оставленных конкурентами в ассортименте.
3. Одновременное наступление по нескольким направлениям на широком фронте. Это приносит успех, когда товар привлекателен, фирма обладает необходимыми финансовыми ресурсами, позволяющими осуществить массированную атаку на рынок.
4. Захват незанятых рыночных ниш (стратегических рубежей), например, путем дифференциации и пр., позволяющий избежать открытого столкновения. В результате можно заставить соперника играть по своим правилам.
5. «Партизанская война» по принципу «удар-отход» осуществляется в зависимости от представившихся возможностей фирмами, не имеющими достаточных ресурсов. Способами реализации такой стратегии являются:
· атака на покупателей, не представляющих интереса для конкурентов, слабо приверженных им; не удовлетворенных условиями и сроками поставок, качеством и набором сервисных услуг и пр.;
· вторжение в сегменты рынка, которые конкуренты не могут полностью охватить (в удаленные регионы);
· осуществление мелких «укусов» (например, неожиданное снижение цен) с целью ошеломить конкурента и привлечь покупателей.
6. Упреждающие удары, позволяющие отбить у конкурентов желание копировать свою стратегию. Формами действий здесь являются:
· расширение собственных производственных мощностей в размерах больших, чем требует рынок (после отступления конкурентов можно удовлетворить потребности их клиентов);
· установление связей с лучшими поставщиками и проведение «интеграции назад»;
· захват удобных торговых площадок (вдоль дорог, на перекрестках, в местах отдыха и пр.);
· обеспечение себя престижной клиентурой, лучшими посредниками;
· создание имиджа, который трудно спутать или скопировать;
· борьба правовыми методами против нарушения правил конкуренции; осуществление официальных демаршей.
К успеху наступательной стратегии приводят:
1. низкие по сравнению с конкурентами издержки на разработку и внедрение товара;
2. наличие у него уникальных характеристик, более устраивающих потребителя;
3. качественное послепродажное обслуживание;
4. сокращение числа посредников и создание эффективных каналов сбыта;
5. интенсивная реклама.
Наступательная стратегия позволяет совершить прорыв и в течение двух-трех лет удерживать лидирующие позиции. Но она сложна в реализации, связана с риском войны с конкурентами, а поэтому без прочных преимуществ нежелательна по отношению к сильному сопернику (для атаки на слабого соперника используются любые возможности) и оправдана лишь при точном выборе рыночной ниши.
2. Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности фирмы, когда необходимо поправлять ее пошатнувшееся положение.
Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг.
Продажа части фирмы целесообразна, если:
· стратегия сокращения затрат не принесла эффекта;
· требуется значительно больше ресурсов, чем имеется в наличии;
· одно из подразделений является неэффективным или плохо взаимодействует с остальными;
· срочно нужны большие деньги;
· этого требует закон.
В основном такая стратегия финансируются за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т. п.
3. Оборонительные стратегиииспользуются в основном для полного или частичного сохранения конкурентного преимущества. Они снижают риск быть неожиданно атакованными, обеспечивают возможность отразить атаку с меньшими потерями, переориентировать нападавших на других, избежать банкротства, захвата; сохранить прибыльность.
В их рамках имеет место заблаговременная перестройка всех сфер деятельности компании на основе жесткой централизации управления ею, при сохранении возможности маневра.
Оборонительные стратегии применяются крупными фирмами на известных рынках, если занимаемая позиция их удовлетворяет, но нет средств для атаки или опасно атаковать.
Такие стратегии реализуются путем расширения ассортимента выпускаемой продукции и заполнения свободных ниш, поддержания относительно низких цен, предоставления скидок дилерам, разработки и освоения новых технологий, бесплатного или льготного обучения пользователей, запугивания конкурентов, распространения слухов о своей силе и пр.
Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный - комбинированная; чисто оборонительный - стратегия сокращения деятельности.
Вопрос 3. К лючевые факторы успеха, стратегические способности и конкурентоспособность.
Конкурентные преимущества фирмы являются основой ключевых факторов успеха (КФУ), по которым она реально и бесспорно превосходит соперников в данный момент. Концепция ключевых факторов успеха появилась в 1990-х гг.
Дата добавления: 2019-09-02; просмотров: 319; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!