Управление инновациями на предприятии
Управление реализацией инновационных проектов в организации
Управление проектом или программой является сложной задачей. Созданная для проекта рабочая группа решает новые задачи, отличные от задач, решаемых существующими функциональными подразделениями.
Ниже приведены инструменты и методы, которые могут использоваться менеджером при внесении изменений:
1. Управление изменениями. Руководитель должен не только спланировать изменение, но и убедить исполнителей в целесообразности нововведения, что это принесет пользу, а также нейтрализовать действия противников изменения.
Следует выделить факторы, вызывающие определенные изменения, которые вызывают или ограничивают изменения. Для этого полезно выявить потенциал изменений, т. е. потенциальные ресурсы, в частности их использование, которые могут изменяться под влиянием различных факторов, но в настоящее время остаются на одном уровне [32, С. 124].
2. Разработка плана управления влияющими факторами. Руководитель должен всегда разрабатывать "аварийный план", то есть комплекс мер по управлению непредвиденными ситуациями. Одним из наиболее естественных способов является получение информации, которая поможет выявить негативные предположения в будущем;
3. Вовлечь сотрудников в развитие и инновации. В этом случае необходимо определить только самые важные должности, мероприятия, которые оставляют детали сотрудникам. Люди, которые участвуют в разработке инноваций, чувствуют ответственность за внедрение изменений. Важной задачей является информирование работников об инновационных намерениях руководителя [32, С. 126].
|
|
|
Содержание основных мероприятий по управлению проектами показано в таблице 1.
| Инициация | Планирование | Выполнение | Контроль | Закрытие | |
| 1) Инициация проекта или его этапов | 1) Планирование предметной области | 1) Организация и координация выполнения плана | 1) Представ. отчетов о ходе выполнения | 1) Административное завершение проекта | |
| 2) Разработка концепции проекта | 2) Структурная декомпозиция проекта | ||||
| 2) Развитие команды проекта | 2) Управление изменениями | ||||
| 3) Технико-экономическое обоснование | 3) Определение работ и их взаимосвязей | 2) Закрытие контрактов | |||
| 3) Распределение информации | 3) Контроль качества | ||||
| 4) Планирование ресурсов |
| ||||
| 4) Оценка и утверждение проекта | 5) Оценка продолжительности работ | 4) Подтверждение предметной области | 4) Контроль выполнения |
Состояние проекта от идеи до завершения характеризуется изменением ряда показателей, определяющих его сущность, и от этого зависит успех проекта. Управление доменами, управление этими изменениями на протяжении всего жизненного цикла проекта и через процессы:
|
|
|
– Инициация;
- Планирование тематической области;
Определения предметной области ;
- уточнение и подтверждение тематической области;
- Управление изменениями домена данных [32, С. 129].
Для управления инновационными проектами используются следующие функции:
– функция управления качеством проекта пронизывает весь жизненный цикл и включает: проектные, организационные и управленческие решения; используемые материалы, оборудование, сырье и др.;
– функция управления временем тесно связана с функцией управления предметной области и включает в себя определение работы и ее продолжительность, время начала и завершения проекта, его частей, основные события и каждой проделанной работы и т. д.
– функция тайм-менеджмента реализуется процессами временного анализа проекта и его частей, планирования, контроля графиков, обновления и адаптации;
– функция управления затратами включает планирование ресурсов, предварительную оценку связанных с проектом расходов, определение сметы расходов, движение денежных средств, прогнозирование доходов и прибыли, контроль за расходованием и закупкой ресурсов и принятие решений в случае чрезмерных расходов и других отклонений от финансовых планов [13, С. 68].
|
|
|
Проекты будут осуществляться на договорной основе, которая используется для привлечения единых специалистов, различных подрядчиков и субподрядчиков и компании для выполнения работ и оказания услуг, а также для закупки и поставки необходимого оборудования и логистических ресурсов.
В число функций контракта и управления поставками входят процессы выбора стратегии контрактной деятельности: определение состава, номенклатуры и рабочего времени участвующих в контракте субъектов; подготовка контрактных предложений: отбор подрядчиков и поставщиков по торговле конкурсами, тендерами и др.; подготовка документации для заключения договоров; контроль за ходом их выполнения.
На сегодняшний день накоплен значительный опыт применения различных методов управления проектами (Таблица 2). Из формальных методов наиболее часто используется метод "дерево целей" с описанием, фиксацией целей и их структурной декомпрессией. Для нечетких целей в творческом процессе используются такие приемы, как" мозговой штурм", " запись идеи", " творческое противостояние", "системная структура".
|
|
|
Таблица 2 - Методы управления проектами
| Методы | Управление |
| PMBOK | В рамках American Institute of project management (PMI) называется "a guide to project management of knowledge" – краткое PMBoK. Управление проектами на основе стандартного PMI PMBoK, вы можете выбрать наиболее подходящий формат проекта, в зависимости от сложности, срочности, важности, технологии, количества участников, привычка (рутина) характеристики проекта. В исключительных случаях, когда предприятия создаются для очень крупных и сложных проектов для отдельного проекта, основная проектная деятельность осуществляется организацией с уже установленной структурой. |
| Agile методология | Agile – не метод, а методология управления проектами. Это скорее набор идей и принципов того, как нужно реализовывать проекты. Уже на основе этих принципов и лучших практик были разработаны отдельные гибкие методы или, как их иногда называют, фреймворки (frameworks): Scrum, Kanban, Crystal, XP и многие другие. Эти методы могут достаточно сильно отличаться друг от друга, но они следуют одним и тем же принципам. Сильные стороны Agile: Самое главное достоинство Agile – его гибкость и адаптивность. Он может подстроиться под практически любые условия и процессы организации. Именно это обуславливает его нынешнюю популярность и то, сколько систем для различных областей было создано на его основе. |
| Методы Scrum | Scrum разбивает проект на части, которые могут быть немедленно использованы клиентом для получения значения, называемого Product backlog (Product backlog). Затем эти части настраиваются владельцем продукта представителя клиента в команде. Основные части сначала выбираются для выполнения в спринте-так называемые итерации в Scrum, которые занимают от 2 до 4 недель. В конце спринта клиенту появляется рабочий прирост продукта-основные части, которые уже могут быть использованы. Scrum предназначен для проектов, требующих» быстрых побед " в сочетании с толерантностью к изменению. Кроме того, эта структура подходит для ситуаций, когда не все члены команды имеют достаточный опыт в области реализации проекта-постоянное общение между членами команды, позволяет отсутствие опыта или квалификации некоторых сотрудников с помощью информации и помощи коллег. |
| Метод Lean | В Lean, как и в Scrum, работа делится на небольшие пакеты доставки, которые реализуются отдельно и независимо. Но в Lean есть поток операций, похожих на те, которые были созданы для проекта Apollo для разработки каждого пакета доставки. Как и в классическом управлении проектами, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и доставки – или другие шаги, необходимые для качественной реализации проектов. Сильные стороны Lean: Если вам нравятся гибкие идеи, но проект требует очень ровного качества и четкого исполнения, Lean предлагает набор инструментов для удовлетворения этих требований. Lean сочетает в себе гибкость и структурирование, такие как Scrum, но по другому. |
| Метод Kanban | Канбан гораздо менее строг, чем скрам-он не ограничивает время спринтов, нет ролей, кроме владельца продукта. Канбан даже позволяет члену команды выполнять несколько задач одновременно, что не позволяет Scrum. Также не регулируется встреча по статусу проекта-вы можете сделать это так, как вам нравится, и вы вообще не можете этого сделать Ваша собственная система Kanban может быть такой же гибкой, как вы хотите, - во многих отношениях Kanban-это визуализация гибкой идеи. Но канбан имеет 4 колонки, на которых работает вся система: карточки; ограничение количества задач в фазе; непрерывный поток, Kaisen. |
| Методы 6 сигм (Six Sigma) | Конечной целью проекта является удовлетворение клиента качеством продукта, которое может быть достигнуто путем непрерывного процесса улучшения всех аспектов проекта, основанного на тщательном анализе показателей. Концепция 6 Sigma уделяет особое внимание устранению проблем. Для этого был предложен процесс из 5 шагов, которые известны как DMEDI: 1) Определение (Define);2) Измерение (Measure); 3) Исследование (Explore); 4) Разработка (Develop); 5) Контроль (Control). |
| Методы PRINCE2 | Название произошло от аббревиатуры «PRojects IN Controlled Environments version 2», , которая переводится как»проекты в контролируемой среде версии 2". В отличие от гибких методов, PRINCE2 не использует итеративный подход к проекту. Если вы сравниваете PRINCE2 с другими продуктами, его можно сравнить с сочетанием классического подхода к управлению дизайном и концентрации на качестве 6 Sigma.
Сильные стороны PRINCE2
|
Методы, описанные в таблице, помогают сформировать необходимый состав команды проекта, организовать их эффективную работу, обеспечить управление людскими ресурсами и наладить необходимые коммуникации между участниками проекта.
По моему мнению наиболее эффективный метод управления проектами является Scrum, так как он наиболее подходит под разработку и реализацию инновационных проектов. Причина, по которой «Скрам» стала популярна и востребована многими компаниями, отчасти объясняется плачевным состоянием дел в проектной области. Проекты почти всегда затягивались, не укладывались в бюджет, а иногда просто проваливались. В отличии от старого каскадного проектного подхода, при котором выбрасывались на ветер огромные суммы денег, Scrum решает задачи проекта меньшими силами, в более краткие сроки с минимальными ресурсными затратами. [1, c. 55] Эта методология не отменяет поэтапного долгосрочного планирования, суть этой системы состоит в том, что вести процесс создания нового продукта итеративно, посредством создания спринтов – краткие рабочие сессии. В рамках которых решаются ключевые поставленные задачи.
В контексте разработки и управления проектами Scrum выделяет всего 3 ключевых роли:
– Владелец проекта (это человек из команды, который берёт на себя роль заказчика. Его ключевые задачи: видение со стороны конечного пользователя нового продукта; решение о любых изменениях в проекте; связь команды и заказчика.).
– Скрам-мастер (это руководитель проекта. Его главные задачи: контролирование хода работы всего проекта; организация спринтов и совещаний; выявление препятствий и их устранения; доведение продукта до идеала.).
– Команда разработчиков (это специалисты разных специализаций, которые помогают выполнить и улучшить проекты во время спринтов.).
Основные принципы организации рабочего процесса концепции Scrum во многом эталоны и базируются на:
– Итерация, т.е как говорилось выше проект состоит из спринтов, длина которых от 1-ой до 5-ти недель. В течение, спринта необходимо выполнить заранее определенные задачи. Это может новая функция продукта, либо готовый продукт в целом, который улучшается в ходе следующих спринтов. Задачи в ходе спринта нельзя изменить.
– Идеальная численность команды от 3 до 9 человек. Такое ограничение обеспечивает максимум производительности и минимум отвлечений от работы. В команду должны входить все необходимые специалисты для создания продукта.
– Задания спринта излагаются в «Product Backlog». «Беклог» составляется из пожеланий заказчиков и управляется владельцем продукта.
– Каждый спринт сначала планируется и обсуждается, что нужно сделать и какие задачи необходимо решить, завершается оценкой эффективности команды. Каждый день проходят 15 минутные собрания, где члены команды с скрам-мастером обсуждают и отвечают на вопросы: что удалось сделать вчера; что удалось сделать сегодня; что этому может препятствовать.
– Отсутствие многозадачности. Каждый член команды единовременно может работать над одной задачей.
– Кроме команды разработчиков обязательно присутствует Scrum-мастер и владелец продукта.
Основные процессы организации рабочего процесса «Скрам» достаточно понятны, но кроме них в практике Scrum существуют ещё и важные артефакты (документы). В любом Scrum проекте есть 3 основных документа:
– Журнал продукта (Product Backlog). Представляет собой перечь требований, разделений по значимости. Составляется владельцем продукта по общим предпочтениям потребителя и заказчика, а команда дополняет, оценивая стоимость реализации каждого требования.
– Журнал спринта (Sprit Backlog). Отражает функциональность, которое выбрал владелец продукта из составленного журнала продукта.
– График спринта (Burndown Chart). Необходим для отображения ежедневного изменения объема работ, которые остались до окончания спринта. Благодаря ему команда может анализировать текущую ситуацию и своевременно реагировать на изменения.
Говоря о применении Scrum, можно точно сказать, что область применения данной методологии обширна и применяется сейчас во множестве разносторонних отраслях. Но в российских условиях существует множество препятствий для её внедрения, что заставляет задуматься многие компании о её целесообразности, так как при всей её простоте, данную методологию достаточно сложно внедрить. Но, успех часто порождает еще больший успех. Чем больше начинаний с использованием Scrum добивается успеха, тем больше людей хотят сесть в этот поезд.
Гибкая методология требует всеобщего изменения рабочего процесса. Как правило, лучше всего вводить «Скрам» постепенно, набирая работников, которые заинтересованы в проекте, желающие изменить привычный рабочий процесс. Мелкие кампании и стартапы более подходят для Scrum. Так как, чем «моложе» компания и чем меньше число сотрудников, тем легче ввести методологию и соблюдать её принципы.
Итак, относящиеся к системе гибкого управления Agile, Scrum смело можно назвать настоящей находкой для людей чья деятельность непосредственно связана с проектами. Среди её достоинств выделяют прежде всего, ориентированность и адаптивность. Методика позволяет изменить требования к проекту в любое время. А такая возможность очень привлекает заказчиков.
Также плюсом является то, что упор в методе делается на многофункциональную и самоорганизующуюся команду, которая способна решать задачи с минимумом координации. Именно по этой причине Scrum-проекты подходят для стартапов и небольших компаний, избавляя их от необходимости обучать специализированный штат руководителей.
Но Scrum-методология не является гарантией успеха и решением всех проблем. У нее также есть и несколько минусов. Например, ее простота обуславливает, пусть и немногие, но все же жесткие правила, такие, как правила взаимодействия внутри команды, которые в некоторых случаях могут доставлять заказчику определенные неудобства.
Еще один недостаток состоит в отсутствии плана реагирования на непредвиденные риски, ведь все действия участниками проекта осуществляются в режиме реального времени. При всем том, что в координации команды нет необходимости (а значит, и нет затрат на нее), могут вырасти затраты на подбор персонала и его обучение. Например, если на рынке труда не хватает подходящих специалистов, придется нанимать либо дорогостоящих профи, либо никого не нанимать вообще.
Но все же недостатки Scrum-методологии не идут ни в какое сравнение с ее преимуществами. Использование Scrum помогает компаниям реализовывать самые разные проекты и становиться более конкурентоспособными. Метод ориентирован на изменения и постоянное развитие, а его гибкость достигается посредством непрерывного взаимодействия участников проекта друг с другом.
Так что управление проектами – это процесс определения цели деятельности и организации людей и техники, так что эта цель достигается, когда действие завершено.
Организация НИОКР
Целью инновационных изменений является повышение эффективности компании путем разработки, развития и использования сложных инновационных технологий, новых продуктов, процессов, модернизации оборудования и инструментов, организации производства, продвижение рекламы для потребителей и предоставления инжиниринговых услуг и других услуг. Современное предприятие может систематически и непрерывно работать над улучшением и обновлением продуктов и разработкой новых продуктов, которые расширяют ассортимент и значительно улучшают качество продукции. Важнейшей частью этого процесса является организационно-техническая подготовка производства (ОТП).
Большое количество компаний, проектных, технологических и научных организаций, но решающую роль играет компания, которая должна осваивать новые технологические процессы и продукты и внедрять их в производство. Техническая документация, разработка различных видов деятельности, работа проводится с отделами, технологическими, механическими, основной механизации и автоматизации, управление нормализации и стандартизации, управление рационализации и изобретательства. В этих отделах проводиться подготовка технической документации по организации рабочих процессов.
Организационно-техническая подготовка состоит из четырех этапов:
1. Научные исследования и разработки (выполнение фундаментальных и прикладных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по продукции, технологическим процессам, инструментам и инструментам, организация производства, создание технических средств и устройств управления и др);
2. Проектные тренинги, которые охватывают проектирование новых изделий, оборудования, механизации и автоматизации, нестандартного технологического оборудования;
3. технологическая подготовка охватывает весь комплекс работ по совершенствованию и разработке новых технологических процессов;
4. организационная часть, включая организацию, планирование, логистику всех компонентов. Жизненные циклы всех экономических объектов, процессов и систем имеют ту же теоретическую основу: каждый жизненный цикл начинается с зарождения, проходит стадии роста, зрелости, увядания и упадка в соответствии с рисунком.
Рисунок 3 – Организация НИОКР
Важнейшими составляющими жизненного цикла продукта являются: маркетинговые исследования потребностей, генерирование идей и фильтрация технико-экономической экспертизы проекта, научные исследования и разработки по тематике продукции, опытно-конструкторские работы, тест-маркетинг, производство продукции в серийном производстве, реальное производство и реализация, эксплуатация и утилизация продукции.
Система управления проектом должна быть адекватной объему, сложности, степени неопределенности, месту в портфеле НИОКР. Он должен обеспечить:
– Оценка прогресса по каждой задаче, стоимости и продолжительности работы;
– выявление задач, выпадающих из графика, оценка последствий для всего хода работ по проекту;
– изменения в общем развитии проекта с точки зрения запланированных затрат и даты завершения.
Управление НИОКР требует рационального распределения ресурсов для:
– общие ресурсы НИОКР были относительно стабильными с течением времени;
– правильно выбрано соотношение инвестиций к оплате труда персонала и логистических исследований;
– уметь маневрировать этими ресурсами во время работы.
Искусство управления заключается в том, чтобы минимизировать запланированное использование ресурсов. Творчество и предпринимательство невозможно спланировать, но условия, при которых они могут быть эффективно определены, во многом зависят от управленческих решений. Реализация плана может быть эффективной только в том случае, если она осуществляется теми, кто работает над его реализацией. Таким образом, характер и стиль управления высшего руководства является важной частью успеха проекта.
Одной из целей стратегического управления компанией является управление инновациями, в первую очередь посредством принятия решений о выборе проектов и распределении ресурсов. В то же время необходимо обеспечить интегрированный процесс принятия решений от уровня высшего руководства до уровня управления НИОКР.
На практике ресурсы всегда ограничены, и проекты конкурируют за частные ресурсы (оборудование, разработчиков, материалы, а самый дефицитный ресурс – это эффективное управление). Поэтому максимизировать вклад всего портфеля исследований и разработок можно, отказавшись от реализации какого то, проекта. Стратегия НИОКР, основанная на максимизации ожидаемой финансовой отдачи, должна учитывать этот фактор и фокусироваться на конкретной технологии, рынке и риске. Понятно, что такая стратегия может быть успешной только в краткосрочной перспективе. Реализация такого процесса должна предусматривать постоянный диалог между высшим руководством компании и руководством в области НИОКР.
На практике компания может применять различные типы стратегий. Стратегия наступления с высокой степенью риска и высокой прибылью требует определенных навыков, способности выявлять новые рыночные перспективы и быстро производить продукты. Неспособность небольших компаний проводить крупные проекты НИОКР предполагает, что этим компаниям обычно не хватает ресурсов для реализации агрессивной стратегии. Однако в ряде технологических областей малые предприятия могут сосредоточиться на одном проекте, а крупные - на нескольких. Лидер обречен на наступательную позицию, так как его позиция может быть подорвана при создании научно-технических инноваций.
Таким образом, организация НИОКР позволяет более эффективно реализовывать инновационные проекты, что способствует повышению конкурентоспособности компании при условии проведения систематической и непрерывной работы по совершенствованию и обновлению выпускаемой продукции, созданию новых видов продукции и значительному повышению качества всей продукции.
Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 180; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!