Модель общей структуры Г. Минцберга
Г. Минцберг рассматривает организации как конфигурации структуры и власти. В соответствии с его концепцией структура любой организации может быть представлена как составляющая пяти компонентов:
1) операционного центра, выполняющего основную деятельность (закупки, производство товаров и услуг, реализация, складирование, транспортное обслуживание);
2) стратегического центра (апекса), в который входят подразделения, ответственные за разработку и реализацию долгосрочных целей и стратегий, распределение ресурсов;
3) среднего (промежуточного) звена, которое передает решения стратегического центра, обеспечивает их реализацию, поддерживает информационные потоки;
4) техноструктуры, находящейся вне основного процесса производства (плановики, технологи, разрабатывающие стандарты, программу инвестиции и воздействующие на работу других подразделений);
5) подразделений поддержки (юридическая служба, делопроизводство, материально-техническое обеспечение).
В зависимости от особенностей организации и характера производственной деятельности Г. Минцберг выделяет несколько моделей ее структуры.
1. Предпринимательская модель свойственна небольшим предельно простым организациям, использующим несложные технологии (например, кондитерская фабрика), обычно состоящим из одного подразделения. Она характеризуется преобладанием стратегического центра, где концентрируется власть и принятие всех решений, минимально развитыми техноструктурой и подразделениями поддержки. Эта организация отличается гибкостью благодаря малой формализации принятия решений и взаимоотношений, что создает комфорт для персонала и позволяет ей эффективно функционировать в динамическом окружении.
|
|
|
2. Модель механистической бюрократии, порожденная промышленной революцией, свойственна крупным организациям, занятым в сфере массового производства, действующим в стабильной среде в условиях глубокого разделения труда, которые реализуют с помощью традиционных технологий и работников средней квалификации четко определенные цели и решают рутинными способами стандартные задачи.
Такая модель имеет развитый стратегический центр, техноструктуру (преобладающий элемент) и среднюю линию. Широко используется централизация власти как основной инструмент координации и обеспечения ресурсами. Имеет место формализация отношений (отсюда их высокая конфликтность).
3. Модель профессиональной бюрократии характеризуется относительной самостоятельностью операционного ядра, которое является ее ключевой частью. Имеет незначительную среднюю линию и вспомогательный персонал. Она свойственна организациям со сложными технологиями, глубоким разделением труда, действующим в условиях децентрализации в стабильной среде на основе стандартных, но мало формализованных процедур и свободы их выбора. Контроль находится в рамках самих исполнителей – операторов, поэтому модель в целом демократична.
|
|
|
Профессионалы берут на себя часть управленческой работы, если занимают административные посты (определяют, какие услуги предоставлять, устраняют сбои, разрешают конфликты, оказывают помощь, представительствуют, управляют в кризисной ситуации).
Высокая квалификация персонала позволяет ему выполнять специализированные задания и творчески применять стандартные программы к нестандартным ситуациям. Описанной модели соответствуют учреждения образования, культуры, медицинского обслуживания.
4. Дивизионалъная модель представлена крупной корпорацией как совокупностью самостоятельных отделений (дивизионов) под крышей головной компании, сориентированных на продукт, потребителя, рынок. Господствующий элемент – средняя линия, где принимается большинство решений, а центр выполняет контрольные функции. Но имеет место дублирование задач it трудности координации.
|
|
|
5. Адхократическая модель (лат. ad hoc – букв, для данного случая, специальный) предполагает, что организация состоит из относительно слабо связанных между собой групп специалистов высшей квалификации, выполняющих функции экспертов и самостоятельно выбирающих способы своей деятельности по решению наиболее сложных проблем в сферах высоких технологий, администраторов, осуществляющих формальный контроль и при необходимости координацию, а также вспомогательного персонала. Организации имеют вид перевернутой пирамиды, где на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, а руководитель находится на низовом. Границы между стратегическим апексом и основной структурой расплывчаты.
Специалисты участвуют в проектных командах, работающих в разных частях организации. Они на основе взаимной договоренности сами выбирают средства достижения целей (важнейшая характерная черта адхократии), меру вознаграждения риска и полученных результатов, осуществляют текущий производственный контроль над своей деятельностью, дополняемый финансовым контролем со стороны администрации. Их обслуживают работники среднею звена (интеграторы), осуществляющие вспомогательные и административные функции.
|
|
|
Каждая команда работает над проектами, ориентированными на рынок, выполняя сложнейшие производственные операции, требующие творчества, инициативы, эффективной совместной работы.
Вследствие глубокой специализации деятельности организации ключевым цементом являются подразделения поддержки.
Из-за сложности процесса, необходимости идентифицировать потребности клиента и выполнять самостоятельную программу здесь нет четкого разделения обязанностей, формальных отношений, жесткого планирования и контроля, ню создает благоприятные условия для раскрытия и гибкого сочетания способностей людей. Власть в ней основывается на знаниях и компетентности.
Адхократическая структура свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам и т. п., действующим в сложной динамичной среде, выполняющим нестандартные работы, требующие применения высоких технологий и творческого подхода на основе групповой деятельности. Вознаграждение за успех (как и риски) обычно бывает коллективным и распределяется в соответствии с квалификацией, знаниями, вкладом в конечные результаты.
Значительная горизонтальная дифференциация, децентрализация и слабая формальная иерархия обеспечивают структуре гибкость.
Операционной адхократии близка профессиональная бюрократия, которая осуществляет аналогичную, но более узко ориентированную деятельность. Однако, в отличие от нее, решения в рамках адхократии принимаются не стандартные улучшающие, а творческие.
Административная адхократия имеет под собой крупные автоматизированные производства. Здесь в отличие от операционной адхократии четко выделяется административный компонент и операционное ядро. Административная адхократия реализует проекты не в интересах клиентов, а в собственных.
Таблица 111
| Элементы и характеристики организации | Простая структура | Механистическая бюрократия | Профессиональная бюрократия | Дивизиональная структура | Адхократия |
| Организационный механизм координации | Непосредственный контроль | Стандартизация процесса | Стандартизация квалификации | Стандартизация результата | Взаимное согласование |
| Ключевой элемент структуры | Стратегическая вершина | Техноструктура | Операционный центр | Средняя линия | Работники поддержки |
| Организационные характеристики - формализация; | Малая | Значительная | Незначительная | Значительная | Незначительная |
| - специализация подразделений; | Функциональная | Функциональная | Функциональная и рыночная | Рыночная | Функциональная и рыночная |
| - тип структуры ; | Органическая | Бюрократическая | Бюрократическая | Бюрократическая | Органическая |
| - обучение и специализация; | Незначительные | Незначительные | Значительные | Умеренные | Очень значительные |
| - размеры подразделений; | Большие и малые | Большие | Большие и средние | Большие | Малые |
| - централизация. | Централизация | Ограниченная горизонтальная децентрализация | Горизонтальная и вертикальная децентрализация | Ограниченная вертикальная децентрализация | Выборочная децентрализация |
| Среда | Простая динамичная | Простая стабильная | Сложная стабильная | Относительно про стая и стабильная (диверсифицированные рынки) | Сложная и динамичная |
Вопросы и задания
1. Объясните что такое структура организации, и какие ее разновидности существуют. Опишите и проанализируйте структуру своего учебного заведения как организации.
2. Сопоставьте функциональную и дивизиональную структуры выявите их общие черты.
3. Перечислите разновидности дивизиональной структуры.
4. Рассмотрите достоинства и недостатки проектных структур.
5. Подумайте какая структура присуща театру как организации.
6. Выскажите мнение о достоинствах и недостатках фрагментарной структуры.
7. Обсудите модель Г. Минцберга попробуйте определить насколько полно она отражает реальность.
Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 1226; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!