Разновидности фрагментарной структуры
Фрагментарная структура объединяет самостоятельные целевые группы, координируемые на уровне предприятия специальными управляющими, – команды (комитеты, комиссии, бригады и т. п.), в том числе «вкрапленные» в существующие организационные образования. Такие группы, которых в рамках организации может существовать несколько десятков, состоят из узких специалистов и предназначаются для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем.
В производстве, например, команды в наибольшей степени находят место на работах по сборке сложных узлов и агрегатов, беря на себя за них полную ответственность. Люди получают возможность овладевать различными профессиями и направлениями работы, чаще смежными, могут наглядно видеть результаты своего труда, полнее реализовывать свои возможности. Они сами составляют графики поступления материалов, выпуска, доставки потребителям готовых изделий.
Партисипативная структуракак разновидность фрагментарной построена на участии работников в управлении (постановке целей и принятии решений).
Различаются три степени участия:
1) выдвижение предложений;
2) выработку альтернатив. Предполагает создание временных и постоянных комитетов;
3) выбор окончательных решений. Создаются специальные советы технического, технико-экономического и управленческого характера, решения которых нередко обязательны для руководителей, при которых они создаются.
|
|
|
Советы (комитеты) представляют собой совещательные консультативные группы (оптимально 5–6 чел.), членами которых становятся независимые представители основных (или заинтересованных в решении той или иной задачи) подразделений, которые:
- осуществляют координацию подразделений, подчиненных высшему руководителю;
- отвечают за интеграцию подразделений разных уровней (вышестоящего и нижестоящего);
- участвуют в разработке политики подчиненных подразделений.
Это обеспечивает многосторонний подход и сбалансированность мнений.
В зависимости от характера стоящих проблем комитеты могут быть официальными или неофициальными (официальные представляют собой часть организации с конкретными полномочиями).
Комитеты (советы) могут быть временными (для принятия уникальных решений) или постоянными (для решения регулярно повторяющихся задач, например, совершенствования управления).
Основными направлениями деятельности комитетов являются:
- изучение проблем, организация их обсуждения;
- выработка рекомендаций по совершенствованию методов организации и управления;
- координация работы нескольких равноправных подразделений, если руководство ими по тем или иным причинам не целесообразно сосредотачивать в одних руках (здесь они особенно полезны);
|
|
|
- принятие решений по сложным и непопулярным вопросам, таким как увольнения, снижение заработной платы, упразднение подразделений и пр.;
- привлечение к управлению высококлассных специалистов (в том числе и рядовых), работающих в различных подразделениях;
- объединение так называемых разделенных полномочий, что предполагает возможность принятия причастными лицами решения по определенным вопросам.
В целом работа комитетов способствует повышению гибкости организации, улучшению координации деятельности подразделений, активизации людей, развитию у них творчества, росту квалификации. Хотя формально рекомендации советов (комитетов) не обязательны для исполнения, на практике они оказывают значительное влияние на организацию (поэтому членство в них с читается почетным).
В то же время деятельность этих структур связана с рядом сложностей, свойственных любому коллективу: требует больших затрат времени и средств, приводит к компромиссным решениям.
Разновидностью элементов партисипативной структуры являются:
- группы (комитеты, советы) по выполнению межфункциональных заданий для координации совместной деятельности или решения сложных проблем, они нацелены на поиск путей улучшения взаимодействия между подразделениями, например, путем разработки новых маршрутных схем, систем управления производственными запасами по принципу «точно вовремя» и пр.
|
|
|
В состав таких групп на период разработки и освоения тех или иных усовершенствований включают ведущих специалистов заинтересованных структур.
В итоге обеспечивается повышение эффективности производства, сокращение потерь ресурсов, укрепляются связи между подразделениями, расширяются личные контакты, работники приобретают дополнительный опыт, кругозор, необходимые для дальнейшего служебного роста. В то же время происходит отвлечение людей от основных обязанностей, что не всегда встречает должное понимание у их непосредственного руководства;
- целевые группы (комитеты, советы) формируются на высшем уровне организации для решения серьезных и неотложных проблем, оказывающих существенное влияние на результаты ее деятельности (в связи с этим их часто называют «пожарными командами»).
Члены этих групп разрабатывают и реализуют временные решения, призванные стабилизировать критическое положение, и составляют проект постоянных мероприятий, однако сами его внедрением уже обычно не занимаются. Возможно поэтому они не считаются достаточно эффективным средством улучшения работы.
|
|
|
На низовом уровне создаются группы по совершенствованию деятельности подразделений. Их члены заняты:
- поиском и устранением факторов, препятствующих нормальной работе;
- выявлением резервов, позволяющих повысить эффективность деятельности;
- организацией и проведением связанных с этим мероприятий, таких как прогнозирование, составление технических инструкций, предварительное знакомство с принимаемыми на работу в подразделение.
Прототипом описанных выше структур были группы по решению проблем на рабочих местах, более известные как кружки качества. Впервые они возникли в США, но по-настоящему широкое распространение получили в Японии, что в немалой степени было обусловлено национальными традициями этой страны.
Кружки, действующие как на временной, так и на постоянной основе, состоят из 6–12 человек (обычно рабочих) и возглавляются или мастером наиболее опытным из них, или их члены регулярно 1–2 раза в месяц встречаются на 1–2 часа для обсуждения и решения проблемы совершенствования техники, технологии, организации производства, повышения качества непосредственно на своих местах.
Как правило, кружки пользуются поддержкой администрации. В Японии даже выпускается специальная газета, освещающая деятельность этих структур, и регулярно проводятся региональные и общенациональные конференции участников, на которых самым активным из них присуждают медали различного достоинства.
Одной из форм фрагментарной структуры являются многомерная, объединяющая автономные группы. Организация, каждая часть которой строится по многомерному принципу, называется фракционной.
Руководители групп (подразделений) обладают определенной автономией и несут полную ответственность за принимаемые решения. Они сами определяют свои бюджеты, используя часть прибыли для собственных нужд, в том числе разработки новых продуктов, обеспечивают производственную деятельность необходимыми ресурсами;
- организуют производство продукта или услуги для конкретного потребителя, рынка или территории и осуществляет их текущее обслуживание.
Многомерная структура может включать:
- проектные группы, основной задачей которых является управление реализацией конкретных проектов, обычно уникальных (о них выше уже шла речь). Проектный принцип обычно используется при коммерческом эксперименте, связанном с освоением нового вида продукции, технологии методов управления, что может быть связано с риском и финансовыми потерями. Организация таких групп является скорее стратегическим, чем тактическим шагом;
- венчурные группы создаются для разработки и внедрения нового продукта;
- группы по реализации бизнес-процессов, отвечающие за различные их стадии в разных подразделениях;
- независимые рабочие группы (бригады), решающие проблемы в стратегически важных сферах деятельности фирмы. В такие бригады, обладающие производственной самостоятельностью и полностью отвечающие за результаты работ, включают рабочих, инженеров, управленцев. За бригадой закрепляется сконцентрированное в одном месте оборудование. Члены бригады владеют несколькими специальностями, самостоятельно принимают решения и осуществляют координацию действий.
Коллективу устанавливается конечное задание и сроки его выполнения, гарантированный фонд заработной платы и объем ресурсов. Поощряются взаимозаменяемость, личная ответственность, управление в них – консультационное и опирается на групповое решение проблем. Возможно привлечение сотрудников из других подразделений. Стимулируется коллективная заинтересованность в улучшении результатов, росте прибыли, доходов.
Сочетание индивидуальной и групповой ответственности снижает необходимость контроля (контролируется в основном результат).
Бригадная структура использовалась при разработке самолета «Боинг- 777». На низовом уровне было создано 200 многофункциональных бригад, объединявших 5-15 рабочих и специалистов различного профиля, занимавшихся разработкой и производством отдельных частей самолета Их деятельность контролировали 25-30 бригад с двумя руководителями (инженером и производственником). На верхнем уровне функционировала управленческая бригада из 5-6 высших менеджеров, несущих ответственность за конкретные направления разработок. Для координации были созданы 5 интеграционных бригад, объединяющих представителей (12–15 чел) рабочих бригад.
Любая фрагментарная структура создает все условия для того, чтобы работники чувствовали себя удовлетворенными, что не может дать традиционная специализация рабочих мест.
Сегодня элементами гибкой организационной структуры считаются также менеджеры по связям с клиентурой.
Следует обратить внимание, что в чистом виде не существует ни функциональных, ни проектных, ни матричных структур. В любой организации встречаются элементы всех этих типов, но в разных сочетаниях. Поэтому идеальная организационная структура – понятие весьма относительное. Она должна меняться по мере развития фирмы, ее стратегии, постоянно адаптируясь к новым условиям.
Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 473; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!