Інтрументи стратегічного контролінгу
Портфельний аналіз — ефективний інструмент стратегічного контролінгу. За аналогією з цінними паперами можна проводити аналіз портфеля продукції (послуг), виробництвом яких займається підприємство. Зрозуміло, що портфельний аналіз доцільно використовувати на тих підприємствах, які займаються виробництвом багатьох видів продукції. В ході аналізу окремі продуктові групи виокремлюються у відповідні стратегічні «бізнес-одиниці», кожна з яких оцінюється з погляду прибутковості та ризиковості виробництва.
У ході аналізу використовуються дві широко відомі в теорії та практиці портфельні матриці:
- портфель «ріст ринку — частка ринку» (матриця Бостонської консультативної групи);
- портфель «привабливість ринку — конкурентні переваги» (матриця Мак-Кінсі).
На основі результатів портфельного аналізу приймаються рішення щодо додаткових інвестицій в окремі виробничі програми, реінвестицій чи дезінвестицій, а також визначається стратегія управління ризиками в розрізі кожної із стратегічних бізнес-одиниць.
Одним з важливих методів стратегічного контролінгу є так званий аналіз сильних і слабких місць, а також наявних шансів і ризиків. В економічній літературі цей вид аналізу позначається також як SWOT-аналіз. Даний вид аналізу може здійснюватися стосовно всього підприємства, його структурних підрозділів, а також у розрізі окремих видів продукції. На основі результатів аналізу ендогенного середовища розробляються рекомендації щодо усунення наявних слабких місць та ефективного використання існуючого потенціалу (сильних сторін).
|
|
|
У результаті SWOT-аналізу екзогенного середовища виявляється позитивний і негативний вплив на підприємство ззовні. На основі цього виробляються пропозиції стосовно нейтралізації можливих ризиків та використання додаткових шансів.
На рис. 7.2 у вигляді матриці наведено типові приклади сильних і слабких сторін вітчизняних підприємств, а також шансів і ризиків, які можуть виникнути під дією зовнішніх обставин.
| Сильні сторони: - кваліфікований інженерно-технічний персонал; - низькі витрати на заробітну плату; - наявність власних виробничих споруд; - прихід молодих та енергійних співробітників фінансових служб. | Слабкі сторони: - інертність і зловживання керівництва підприємства; - крадіжки на виробництві; - застарілий асортимент продукції; - висока енергомісткість продукції; - неефективна діяльність служби збуту. |
| Додаткові шанси: - ринок сформований в основному за рахунок імпорту; - державою проводяться протекціоністські заходи, спрямовані на захист вітчизняного товаровиробника; - іноземні інвестори проявляють значний інтерес до галузі, до якої належить підприємство. | Ризики: - криміногенні ризики; - інфляційний ризик (знецінення реальної вартості капіталу); - ризик неплатоспроможності чи банкрутства контрагентів; - ризик зміни податкового законодавства та накладання фінансових санкцій. |
Рис. 7.2. Матриця SWОТ-аналізу
|
|
|
Оскільки сильні та слабкі місця, як правило, є відносними величинами, в процесі аналізу їх слід порівнювати з аналогіями на підприємствах-конкурентах. Під час аналізу сильних і слабких місць визначаються критичні сфери, які під дією специфічних зовнішніх і конкурентних факторів впливають на економічні результати підприємства. Потім визначаються ключові параметри чинників, що впливають на ефективність господарської діяльності. Результати аналізу унаочнюються у вигляді діаграм, матриць, схем, графіків.
Вартісний аналіз — це метод контролінгу, що полягає в дослідженні функціональних характеристик продукції, яка виробляється, на предмет еквівалентності їх вартості та корисності. У ході аналізу здійснюється класифікація функцій продукту у розрізі функціональних класів: головні, додаткові та непотрібні. На основі цього розробляються пропозиції щодо мінімізації затрат на виконання кожної функції, а також щодо анулювання другорядних функцій, які потребують значних затрат.
|
|
|
Виокремлюють два основні завдання вартісного аналізу:
- зменшення вартості окремих компонентів продукції без зменшення обсягів її виробництва та реалізації;
- поліпшення функціональних параметрів продукції за мінімальних затрат.
Функціонально-вартісний аналіз значною мірою спрямований на те, щоб виявити зайві з погляду їх вартості та корисності для споживачів параметри продукції. Стосовно організації системи фінансового контролінгу це означає, що ця система повинна забезпечувати менеджмент найкориснішою і потрібною інформацією, яка порівняно з вартістю її отримання приносить значний управлінський ефект. Порядок проведення вартісного аналізу представлено в табл. 7.1
Таблиця 7.1
Етапи проведення вартісного аналізу
| Етап | Складові етапу |
| Етап 1 Підготовчі заходи | а) Вибір об’єктів вартісного аналізу та постановка завдань б) Постановка кількісних цілей в) Створення робочої групи г) Розробка програми аналізу |
| Етап 2 Визначення фактичного стану об’єкта аналізу | а) Збір інформації та опис об’єкта аналізу б) Характеристика функцій в) Визначення витрат на виконання функцій |
| Етап 3 Перевірка фактичного стану | а) Перевірка якості виконання функцій б) Перевірка обґрунтованості затрат |
| Етап 4 Пошук рішення | Виявлення всіх можливих варіантів рішення |
| Етап 5. Експертиза варіантів рішень | а) Перевірка можливості реалізації б) Перевірка економічності |
| Етап 6 Прийняття рішення щодо впровадження найоптимальнішого рішення | а) Вибір рішення б) Рекомендація щодо реалізації в) Реалізація запропонованого рішення |
|
|
|
Під дискримінантним аналізомздебільшого розуміють комплекс методів математичної статистики, за допомогою якого здійснюється класифікація досліджуваних одиниць (підприємств) залежно від значень обраної сукупності показників відповідно до побудованої метричної шкали. Така шкала будується на основі емпіричного дослідження фінансових показників великої кількості підприємств, одні з яких опинились у фінансовій кризі, а інші успішно продовжують свою діяльність.
У процесі аналізу підбирається певна система показників, дослідивши значення яких, можна віднести підприємство до того чи іншого класу та з високим рівнем ймовірності спрогнозувати його майбутній фінансовий стан. У теорії і практиці здебільшого розрізняють однофакторний та багатофакторний дискримінантний аналіз.
В основі однофакторного (одновимірного) аналізу покладено сепаратне дослідження окремих показників (які є складовою певної системи показників) та класифікацію підприємств за принципом дихотомії. Віднесення підприємства до категорії «хворих» чи «здорових» здійснюється у розрізі окремих показників відповідно до емпірично побудованої шкали граничних значень досліджуваного показника. Наприклад, згідно зі шкалою значень показника рентабельності активів граничне значення цього показника становить 2 %. Це означає, що підприємства, в яких рентабельність активів > 2 %, за цим критерієм вважаються «здоровими»; якщо ж значення цього показника < 2 %, то підприємство належить до групи суб’єктів господарювання, яким загрожує фінансова криза.
Головним суперечливим моментом однофакторного дискримінантного аналізу є те, що значення окремих показників може свідчити про позитивний розвиток підприємства, а інших — про незадовільний. Така ситуація унеможливлює об’єктивне прогнозування банкрутства. Одним із шляхів вирішення цієї проблеми є застосування багатофакторного дискримінантного аналізу.
В процесі аналізу підбирається ряд показників, для кожного з яких визначається вага в так званій дискримінантній функції. У загальному вигляді алгоритм лінійної багатофакторної дикримінантної функції можна представити в такій формі:
Z = a0 + a1x1 + a2x2 + a3x3 + …+ anxn , (7.1)
де а1, а2, а3, …, аn — коефіцієнти (ваги) дискримінантної функції;
х1, х2, х3, …, хn — показники (змінні) дискримінантної функції.
Величина окремих ваг характеризує різний вплив окремих показників (змінних) на загальний фінансовий стан підприємства. Віднесення аналізованого підприємства до групи «хворих» чи «здорових» залежить від значення інтегрального показника, який є результатом розв’язку дискримінантної функції, а також від побудованої на основі емпіричних даних прямої поділу. Пряма поділу характеризує граничне значення Z-показника і слугує базою для розробки шкали інтерпретації одержаних значень Z.
Бенчмаркінг — це перманентний, безперервний процес порівняння товарів (робіт, послуг), виробничих процесів, методів та інших параметрів досліджуваного підприємства (структурного підрозділу) з аналогічними об’єктами інших підприємств чи структурних підрозділів.
Основний зміст та мета бенчмаркінгу полягає в ідентифікації відмінностей з порівнюваним аналогом (еталоном), визначення причин цих відмінностей та виявлення можливостей щодо вдосконалення об’єктів бенчмаркінгу. Об’єктами бенчмаркінгу можуть бути: методи, процеси, технології, якісні параметри продукції, показники фінансово-господарської діяльності підприємств (структурних підрозділів).
Здебільшого розрізняють три види бенчмаркінгу:
1. Внутрішній бенчмаркінг, який зводиться до аналізу та порівняння показників діяльності різних структурних підрозділів одного й того самого підприємства.
2. Бенчмаркінг, зорієнтований на конкурентів, — сконцентрований на порівняльному аналізі товарів (робіт, послуг), продуктивності виробничих процесів та інших параметрів досліджуваного підприємства з аналогічними характеристиками підприємств-конкурентів.
3. Функціональний бенчмаркінг, за якого аналізуються окремі процеси, функції, методи й технології порівняно з іншими підприємствами, які не є конкурентами розглядуваного.
Розрізняють три фази бенчмаркінгу:
1. Підготовча. На цій стадії здійснюють вибір об’єкта бенчмаркінгу та порівняльних аналогів; визначають оцінні показники (наприклад, собівартість, затрати часу, частка браку); збирають необхідну для аналізу інформацію.
2. Аналіз.У ході аналітичної фази бенчмаркінгу на основі порівняння з підприємством-партнером виявляються недоліки (слабкі місця) в об’єктах бенчмаркінгу та ідентифікуються причини їх виникнення.
3. Впровадження.На цій стадії проводиться робота з реалізації результатів аналізу в практичній діяльності підприємства.
Дата добавления: 2018-02-18; просмотров: 600; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!