Сучасні концепції контролінгу
Залежно від функціональних та організаційних особливостей, цілей і завдань контролінгу в науково-практичній літературі виокремлюють три його концепції:
1. Контролінг, зорієнтований на функцію контролю. У працях таких американських економістів як: А. Аткінсон, Р. Каплан, Р. Хілтон обгрунтовується концепція контролінгу, при якій він концентрується переважно на функції контролю. Аналогічний підхід простежується у визначенні контролінгу, запропонованому І.А. Бланком, згідно з яким фінансовий контролінг — це контролююча система, що забезпечує концентрацію контрольних процедур на найбільш пріорітетних напрямах фінансової діяльності підприємства. Таким чином, характерною ознакою цієї концепції контролінгу є ототожнення її з системою внутрішнього контролю на підприємстві. Саме в цьому, на наш погляд, криється основний недолік даної концепції, оскільки контролінг включає ширший діапазон функцій і завдань, ніж контроль.
2. Контролінг як інформаційна функція. Згідно з Т. Райхманном, Ч. Хорнгреном, Р. Ентоні система контролінгу має бути зорієнтована, насамперед, на інформаційну підтримку процесу планування і контролю. Зміст концепції полягає в тому, що контролінг є елементом системи інформаційного забезпечення підприємства і зорієнтований на збір, обробку та перевірку інформації для прийняття управлінських рішень.
3. Контролінг як функція координації. Найпоширенішою є концепція контролінгу, згідно з якою пріоритет надається функціонування різних підсистем управління, зокрема планування, контролю та інформаційного забезпечення (Й. Вебер, Г. Кюннер, П. Хорвач). З таким тлумаченням контролінгу узгоджується методологічний підхід, відображений у працях окремих російських авторів, які звертають увагу на те, що перебуваючи на перехресті обліку, інформаційного забезпечення та контролю, контролінг займає особливе місце в управлінні підприємством, він зв'язує всі ці функції воєдино, інтегрує і координує їх, причому не підмінює собою управління підприємством. Отже, згідно з цією концепцією контролінгу, він має бути сфокусований на координацію окремих функцій та підсистем менеджменту.
|
|
|
Заслуговує уваги концепція організації контролінгу, яка є поширеною в Японії. Характерні для контролінгу завдання на японських підприємствах виконує відділ планування. Контролінг сконцентрований на розробленні стратегії, стратегічному плануванні та бюджетуванні. Отже, домінантою в японській концепції контролінгу є планування.
Контрольні запитання:
1. Дайте визначення поняття «фінансовий контролінг».
2. Що є об’єктом, предметом дисципліни «фінансовий контролінг»?
|
|
|
3. Яке поняття ширше: контроль чи контролінг?
4. Охарактеризуйте методи фінансового контролінгу.
5. Охарактеризуйте види фінансового контролінгу.
Тематика індивідуальних навчально-дослідних завдань:
1. Теоретичні аспекти сутності контролінгу і різних його концепцій.
2. Фінансовий контролінг як фактор ефективності фінансового менеджменту.
3. Контролінг як концепція управління фінансово-господарською діяльністю підприємства.
4. Контролінгові аспекти реінжинірингу бізнес-процесів підприємства.
5. Суть, функції і особливості контролінгу в Україні.
Тема 7. Стратегічний фінансовий контролінг та система збалансованих показників
1. Сутність, завдання та складові стратегічного фінансового контролінгу.
2. Інструменти стратегічного контролінгу.
3. Класифікація фінансово-економічних цілей підприємства
4. Система збалансованих показників.
5. Побудова ВSC
6. Стратегічні карти.
Основні терміни і поняття:стратегічний фінансовий конролінг, система збалансованих показників, стратегічні карти, монетарні та немонератні цілі підприємства.
Сутність, завдання та складові стратегічного фінансового контролінгу
|
|
|
Фінансові проблеми, які виникають у суб’єктів господарювання, досить часто зумовлені відсутністю у керівництва чітких стратегічних цілей розвитку, довгострокових фінансових планів та нерозумінням місії суб’єкта господарювання. Як наслідок, у підприємства виникають складнощі з визначенням потреби в капіталі та інших видах ресурсів, потужності незавантажені, кошти заморожуються в неліквідних запасах, дебіторській заборгованості, окремі сектори діяльності виявляються збитковими тощо. Для уникнення (чи нейтралізації) проблем стратегічного характеру на підприємстві слід запровадити механізми стратегічного контролінгу.
Під стратегічним фінансовим контролінгом розуміють комплекс функціональних завдань, інструментів і методів довгострокового (три і більше років) управління фінансами, вартістю та ризиками. Вважається, що часовий горизонт стратегічного контролінгу необмежений.
У рамках стратегічного фінансового контролінгу зусилля фінансових служб підприємств концентруються на виконанні таких основних завдань:
- визначення стратегічних напрямів діяльності підприємства;
- визначення стратегічних факторів успіху;
- визначення стратегічних цілей і розробка фінансової стратегії підприємства;
|
|
|
- впровадження дійової системи раннього попередження та реагування (перманентний аналіз шансів і ризиків, сильних та слабких сторін);
- визначення горизонтів планування;
- довгострокове фінансове планування: планування прибутків та збитків, Cash-flow, балансу, основних фінансових показників;
- довгострокове управління вартістю підприємства та прибутками його власників;
- забезпечення інтеграції довгострокових стратегічних цілей та оперативних завдань, які ставляться перед окремими працівниками та структурними підрозділами.
Найважливішим завданням стратегічного контролінгу є забезпечення життєздатності підприємства в довгостроковому періоді на основі управління існуючим потенціалом та створення додаткових факторів успіху. Наявний у підприємства потенціал розвитку визначається такими основними факторами:
- фінансове забезпечення та можливості залучення додаткового капіталу;
- наявність кваліфікованого персоналу;
- наявність надійних і дешевих джерел постачання сировини та матеріалів;
- наявність ринків збуту продукції;
- виробничий потенціал;
- ефективна організаційна структура;
- висока якість менеджменту.
Практика показує, що успішна фінансово-господарська діяльність підприємства залежить приблизно на 70 % від стратегічної спрямованості, майже на 20 % — від ефективності оперативного управління і майже на 10 % від якості виконання поточних завдань.
У цілому стратегія — це визначення основних довгострокових цілей та завдань підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення поставлених цілей. Ефективність стратегії визначається величиною розриву між стратегічними цілями та реальними можливостями підприємства.
Складовими стратегічного контролінгу є:
- стратегічне планування;
- система раннього попередження та реагування;
- внутрішній контроль, звітність.
Найважливішою формою прояву стратегічного фінансового контролінгу є система стратегічного (довгострокового) планування. Стратегічний план повинен враховувати результати аналізу сильних і слабких сторін підприємства, вимоги партнерів по ринку та інтереси власників. У плані фіксуються цілі, яких підприємство прагне досягти в довгостроковому періоді. Ці цілі можуть мати немонетарний (якісні цілі) або монетарний вигляд. У разі неможливості точного прогнозування монетарних показників у планах можна фіксувати прогнозовані їх межі, наприклад планова рентабельність власного капіталу в межах від 12 до 14 %.
Структурно-логічна схема планування в рамках системи контролінгу наведена на рис.
Рис. 7.1. Порядок планування в рамках системи контролінгу
З метою своєчасної ідентифікації чинників, які сигналізують про той чи інший напрям розвитку окремих показників, внутрішніх і зовнішніх параметрів діяльності підприємства, вжиття превентивних заходів доцільно впроваджувати систему раннього попередження та реагування.
Система раннього попередження та реагування — це особлива інформаційна система, яка сигналізує керівництву про потенційні ризики та шанси, які можуть насуватися на підприємство як з боку зовнішнього, так і внутрішнього середовища.
Система раннього попередження і реагування виявляє та аналізує інформацію про приховані обставини, настання яких може призвести до виникнення загрози для підприємства чи до втрати потенційних шансів. Першочерговим завданням системи раннього попередження є своєчасне виявлення ознак кризи на підприємстві, тобто прогнозування можливого банкрутства. З іншого боку, за допомогою цієї системи виявляються додаткові шанси для суб’єкта господарювання. На базі СРПР і будується система управління ризиками, яка включає ідентифікацію ризиків, їх оцінку та нейтралізацію.
Процес створення системи раннього попередження і реагування може складатися з таких етапів:
1. Визначення сфер спостереження — встановлення об’єктів внутрішньої і зовнішньої діагностики. До основних сфер спостереження в рамках внутрішньої діагностики належать: фінансова, виробнича, збутова, організаційна.
2. Вибір індикаторів раннього попередження, які можуть указувати на розвиток того чи іншого негативного процесу.
3. Розрахунок граничних значень індикаторів і безпечних інтервалів їх зміни. У ході даного етапу розраховується, наприклад, зона безпеки, тобто позитивна різниця між фактичною виручкою від реалізації та виручкою від реалізації, що відповідає точці беззбитковості; величина продуктивності праці, яка забезпечує конкурентоспроможність підприємства тощо.
4. Формування конкретних аналітичних завдань для аналітичних центрів. До таких завдань можуть належати прогнозування банкрутства підприємства, SWOT-аналіз, бенчмаркінг та ін.
5. Формування інформаційних каналів: забезпечення інформаційного зв’язку між джерелами інформації та системою раннього реагування, між системою та її користувачами — керівниками всіх рівнів.
6. Узагальнення одержаних аналітичних висновків та підготовка пропозицій і рекомендації щодо розвитку сильних сторін та нейтралізації слабких, що є основою розробки проектів управлінських рішень.
Розрізняють дві підсистеми СРПР: система, орієнтована на внутрішні параметри діяльності підприємства, та система, орієнтована на зовнішнє середовище. Предметом дослідження останньої є завчасне прогнозування загроз, передусім з боку контрагентів, держави, конкурентів тощо.
Необхідною передумовою успішного стратегічного контролінгу є висококласний бухгалтерський, фінансовий та управлінський облік. До основних сфер контролю та аналізу відхилень у контексті стратегічного контролінгу належать:
- стратегічні цілі (як монетарні, так і немонетарні);
- зовнішні чинники, покладені в основу довгострокового планування;
- внутрішні вузькі місця стратегічного характеру.
Дата добавления: 2018-02-18; просмотров: 1448; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!