Джерела інформації для експертної діагностики фінансово-господарського стану підприємства
Джерела інформаціїдля експертної діагностики фінансово-господарського стану підприємства поділяються на облікові та позаоблікові.
До облікових джерел інформаціївідносяться:
- бухгалтерський облік та звітність;
- статистичний облік та звітність;
- управлінський облік та звітність.
Серед наведених джерел інформації бухгалтерський облік та звітність найбільш повно відображають та повідомляють про господарські засоби, господарські операції з їх виконання, встановлених у бізнес-планах. Методами суцільного і безперервного спостереження, методами суворої документації, систематизації на рахунках, групування в балансі та інших звітних таблицях досягається об’єктивна кількісна характеристика багатогранних господарських операцій, узагальнена характеристика усієї сукупності засобів господарства за складом та розміщенням, за джерелами утворення та цільовим призначенням.
Аналіз даних бухгалтерського обліку дозволяє скоригувати діяльність підприємства для покращення виконання місячних, квартальних та річних планів. Але не слід забувати, що бухгалтерська звітність часто орієнтована на зовнішніх споживачів (податкову інспекцію, вищий орган і т. д.), і тому вона може викривляти реальний стан справ на підприємстві. Позитивним при використанні даних бухгалтерського обліку та звітності є той момент, коли аналіз фінансово-господарського стану підприємства може проводити незалежний спеціаліст. За відсутності на підприємстві статистичних оперативних даних у керівника завжди є можливість отримати аналітичні показники за даними бухгалтерського обліку, так як ведення бухгалтерського обліку та звітності є обов’язковим для всіх юридичних осіб.
|
|
|
Статистичний облік і звітність, які відстежують відповідні економічні закономірності, також є важливим джерелом аналізу. Застосовуючи специфічні для нього методи спостереження, вони багато в чому спираються на дані бухгалтерського обліку. На ос- нові статистичних даних аналітик може прослідкувати динаміку поведінки затрат, аналітичних показників і т. д.
Управлінський облік та звітність використовуються як на окремих ділянках господарської діяльності, так і в цілому на підприємстві. Вони забезпечують найбільш швидке по відношенню до статистичної та бухгалтерської звітності одержання необхідної інформації для аналізу.
Позаоблікові джерела інформації:
- дані лабораторного та лікарсько-санітарного контролю;
- результати перевірок податкової служби;
- матеріали виробничих засідань, зборів трудового колективу;
- засоби масової інформації;
- внутрішні документи та листування зі сторонніми організаціями;
|
|
|
- відомості, отримані від особистого контакту з виконавцями.
Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства не можливий без залучення відповідних планово-нормативних даних.
Методи стратегічної діагностики і їх характеристика
Одним з найважливіших завдань стратегічного контролінгу є діагностика ефективності стратегії підприємства: наскільки правильно вибрана стратегія; наскільки вона відображає цілеспрямовані настанови підприємства; чи відповідає вона вимогам зовнішнього та внутрішнього середовища.
Економічна стратегія— це сукупність приватних взаємопов’язаних складових елементів, які об’єднані єдиною глобальною метою — створенням та підтриманням високого рівня конкурентної переваги підприємства.
Одним із методів стратегічної діагностики підприємства є аналіз розривів. Метод аналізу розриву включає такі операції:
- виявлення пріоритетного показника підприємства, описаного в стратегії;
- вияснення реальних можливостей фірми з точки зору поточного стану середовища та розрахованого майбутнього стану;
- виявлення конкретних показників стратегічного плану, що відповідають основному зацікавленню підприємства;
|
|
|
- виявлення бажаної тенденції, яка змінює конкретний показник стратегічного плану;
- встановлення різниці між показниками стратегічного плану та можливостями, узгодженими реальним станом підприємства;
- розробка спеціальних програм та способів дій, необхідних для ліквідації розриву.
Діагностика фінансово-господарського стану підприємства в рамках стратегічного контролінгу включає в себе, перш за все, аналіз стратегічної позиції підприємства на ринку. Для цього застосовують спеціальні методи, найбільш розповсюджені з яких — SWOT-аналіз, матриця БКГ, матриця Мак-Кінзі, конкурентний аналіз. Розглянемо кожний із цих методів детальніше.
Одним з важливих методів стратегічного контролінгу є аналіз сильних і слабких місць, а також наявних шансів і ризиків. В економічній літературі цей вид аналізу позначається також як SWOT-аналіз. Даний вид аналізу може здійснюватися стосовно всього підприємства, його структурних підрозділів, а також у розрізі окремих видів продукції. На основі результатів аналізу ендогенного середовища розробляються рекомендації щодо усунення наявних слабких місць та ефективного використання існуючого потенціалу (сильних сторін). У результаті SWOT-аналізу екзогенного середовища виявляється позитивний і негативний вплив на підприємство ззовні. На основі цього виробляються пропозиції стосовно нейтралізації можливих ризиків та використання додаткових шансів.
|
|
|
Інформація SWOT-аналізу оформляється у вигляді матриці (рис. 8.1)
| Сильні сторони | Слабкі сторони |
| Додаткові шанси | Ризики |
Рис. 8.1. Матриця SWОТ-аналізу
Очевидні переваги SWOT-аналізу — його простота, логічність, зручність сприйняття, тому він широко застосовується на практиці. Однак ця модель слабо формалізована і не дає ніяких рекомендацій з формування стратегії. Цим можна пояснити появу інших, більш складних методів аналізу стратегії.
Матриця Бостонської консалтингової групи (БКГ) дозволяє визначити стратегічну позицію підприємства з кожного напрямку його діяльності, і на основі аналізу цієї позиції вибрати правильну стратегію дій підприємства на ринку і оптимальну стратегію перерозподілу фінансових потоків між різними напрямками діяльності. Строки матриці — темп росту ринку, стовпці — відносна частка ринку (рис. 8.2). Темп росту ринку — важлива характеристика привабливості ринку. Відносна частка ринку, тобто частка ринку в порівнянні з провідним конкурентом, показує, наскільки сильні позиції підприємства на даному ринку.
| Відносна частка ринку
| Високий | "Зірка" | "Дика кішка" |
| Низький | "Дійна корова" | "Собака" | |
| Висока | Низька |
Відносна частка ринку
Рис. 8.2. Матриця БКГ
Матриця БКГ розбиває всі напрямки діяльності підприємства на чотири групи: «зірки», «дійні корови», «дикі кішки»,»собаки». У відношенні до кожної з цих груп необхідна своя стратегія.
«Зірки»— це ідеальний випадок, який сполучає високі перспективи росту ринку з сильними позиціями підприємства на цьому ринку. «Зірки» — джерело не тільки короткострокове, але і довгостроковий прибуток для підприємства, і тому вони є найкращим об’єктом для вигідних капіталовкладень. «Зірки» потрібно оберігати і підтримувати.
«Дійні корови»— випадок, коли підприємство має сильні позиції на зрілому ринку. Ці напрямки діяльності приносять підприємству високий стабільний прибуток, хоча ріст тут не передбачається. Тому стосовно таких напрямків діяльності можна сказати, що підприємство прагне зберегти частку ринку на рівні, який маємо. Основна ціль підприємства стосовно «дійних корів» — отримання максимального прибутку за короткий період часу. Капіталовкладення тут обмежуються необхідним мінімумом. Прибуток «дійних корів» інвестується в інші, більш перспективні напрямки діяльності.
«Дикі кішки»— напрямок діяльності, коли позиції підприємства є досить слабкими (невпевненими), але перспективи розвитку ринку достатньо привабливі. Їх інколи називають також «знаками питання» або «важкими дітьми». Такі напрямки діяльності потребують детальнішої оцінки. Тут у підприємства є декілька стратегічних можливостей:
- інвестувати в такі напрямки діяльності, щоб укріпити позиції підприємства на перспективних ринках і перетворити «дику кішку» в «зірку»;
- ліквідувати даний напрямок діяльності, якщо у підприємства немає можливостей здійснювати вкладення інвестицій.
«Собаки»— ситуація, коли слабкі позиції підприємства сполучаються з низькими темпами ринку. Такі напрямки діяльності безперспективні, а тому в загальному випадку підприємства стараються позбутися від «собак» і, як наслідок, у відношенні «собак» застосовуються стратегії вилучення капіталовкладень і «збору врожаю».
Перевагами моделі БКГ є:
- матриця пропонує диференційований підхід до розробки стратегії залежно від особливостей кожного напрямку діяльності;
- матриця БКГ може бути основою для аналізу взаємодії між різними напрямками діяльності, аналізу різних стадій розвитку кожного напрямку діяльності;
- матриця БКГ проста і зрозуміла (завдяки вдалим назвам "кліток" вона добре сприймається і запам'ятовується).
Недоліками моделі БКГ є:
- темпи росту ринку не завжди можуть служити адекватною оцінкою привабливості ринку: крім росту важливі такі фактори, як абсолютний розмір ринку, циклічність, сезонність, юридичні обмеження та ін.; крім того, темпи росту ринку залежать від стадії життєвого циклу продукції:
- відносна частка ринку не завжди точно характеризує конкурентний статус підприємства: крім частки ринку, важливу роль тут відіграють фінансова міць підприємства, якість продукції, володіння патентами, ліцензіями, адекватність системи керування підприємством.
Матриця Мак-Кінсі розроблена однойменною консультаційною фірмою за замовленням фірми "Дженерал електрик", являє собою розвиток і узагальнення матриці БКГ. Замість темпу росту ринку тут використовується комплексний показник привабливості ринку, а замість відносної частки ринку — комплексний показник конкурентоздатності підприємства (рис 8.3), тому на відміну від матриці БКГ матриця Мак-Кінсі має більш широку сферу застосування. У порівнянні з матрицею БКГ у матриці Мак-Кінсі відбитий більш гнучкий підхід до формування стратегії. Наприклад, якщо конкурентний статус підприємства слабкий, а прогнози розвитку ринку не передбачають бурхливого росту ("собака"), це ще не значить, що даний напрямок діяльності необхідно покинути: може статися, що "собака" знизить ризик чи збільшить ефективність діяльності підприємства в інших, більш перспективних сферах.
| Конкурентний статус | Сильний | Покористуватися, чи піти | Реінвестувати прибуток чи покористуватися | Інвестувати чи утримувати позиції |
| Середній | Повільно йти | Покористуватися чи піти | Інвестувати, максимально реінвестувати прибуток | |
| Слабкий | Йти швидко чи повільно, залишитися | Залишитися чи повільно піти | Інвестувати, реінвестувати, піти | |
| Низька | Середня | Висока | ||
| Привабливість ринку | ||||
Рис. 8.3. Матриця Мак-Кінсі
Для використання цієї матриці необхідно розрахувати комплексні показники привабливості галузі (ринку) і конкурентного статусу підприємства. Комплексний показник привабливості ринку розраховується за формулою:
К = α G + β P + γ O − σ T , (8.1)
де G, P, O, T - комплексні показники перспектив росту, рентабельності, можливості, небезпеки (загрози) відповідно;
α,β, γ, σ - вагові коефіцієнти; α + β + γ + σ = 1 .
Для встановлення вагових коефіцієнтів контролер повинен пам’ятати, що на кожній стадії життєвого циклу знаходиться певний напрямок діяльності: на ранніх стадіях — важливі показники росту, на стадії зрілості — показники рентабельності і т. д.
Комплексний показник конкурентного статусу підприємства розраховують за формулою (8.2)
, (8.2)
де If, Ik, Io - фактичний, критичний (мінімально можливий) і оптимальний рівні капіталовкладень відповідно;
Cf, З - фактичний і максимально можливий потенціал підприємства відповідно;
Sf, So - оцінки діючої й оптимальної стратегії підприємства відповідно.
Для оцінки перспектив росту використовують наступні параметри:
- темп росту відповідного сектора економіки;
- приріст чисельності споживачів;
- ступінь застаріння продукції;
- ступінь відновлення технології ін.
Для оцінки рентабельності використовують наступні параметри:
- коливання цін;
- коливання обсягів продаж;
- циклічність попиту;
- місткість ринку в порівнянні з виробничими потужностями в галузі (тобто чи є в галузі потужності, що простоюють);
- тривалість життєвого циклу продукції;
- витрати, необхідні для виходу на ринок;
- перспективи руху цін на ринках ресурсів;
- час і вартість розробки нової продукції та ін.
Конкурентний аналіз за Портером. Для аналізу положення підприємства в конкуренції М. Портер запропонував зобразити свого роду "поле сил" (рис. 8.4). На його думку, на будь-яке підприємство впливають п'ять основних сил: вплив покупців; вплив постачальників; можливість появи нових конкурентів; існування товарів-замінників; дії конкурентів усередині галузі.
 |
Рис 8.4. П'ять сил Портера
Поява в галузі нових конкурентів залежить від існування "вхідних бар'єрів"— перешкод до входу на відповідний ринок:
- потреба у великих капіталовкладеннях (наприклад, у капіталомістких галузях, де для запуску виробництва необхідні великі інвестиції в основні фонди, технологію і т.д.);
- необхідність володіння патентами, ліцензіями для проникнення на ринок (це особливо важливо в наукомістких галузях);
- ефект масштабу: в багатьох галузях дрібне виробництво не може бути економічно ефективним і для того, щоб вийти на ринок, необхідно бути великим виробником;
- необхідність значних витрат на маркетинг, рекламу, створення каналів товару;
- обмеженість доступу до ресурсів (маються на увазі не тільки контакти з постачальниками, але і наявність кваліфікованих кадрів, інформації та ін.);
- державне регулювання (наприклад, появі закордонних конкурентів можуть перешкоджати митні обмеження).
Замінники — це товари чи послуги, що задовольняють ті самі потреби покупців (наприклад, сік і газована вода). Існування товарів-замінників загострює конкуренцію. Ефективні засоби в конкуренції з товарами-замінниками:
- диференціація товару, розробка нових моделей;
- маркетингова кампанія, що включає рекламу та інші методи просування товару:
- цінова конкуренція;
- гарна організація збуту, висока якість обслуговування та ін.
Конкуренція усередині галузі стає особливо гострою при наступних умовах:
- зрілість ринку чи стабілізація зниження обсягу продаж усієї галузі;
- наявність потужностей, що простоюють;
- велика кількість конкурентів;
- однорідність, недиференційованість товарів;
- наявність перешкод для зниження витрат (ці перешкоди можуть бути обумовлені технологією, вартістю ресурсів);
- високі постійні витрати, високі витрати на збереження продукції;
- наявність високих бар'єрів виходу, коли вихід з галузі пов'язаний зі значними фінансовими втратами.
Вплив постачальників виявляється головним чином у цінах і якості ресурсів, що поставляються, а також в умовах обслуговування.
Сила постачальників визначається такими факторами:
- відсутністю замінників для ресурсів, що поставляються;
- важливістю даного ресурсу для підприємства-покупця;
- відносними розмірами постачальника (великій фірмі простіше самій диктувати свої умови, ніж дрібній);
- питомою вагою галузі в структурі продаж постачальника (якщо ця питома вага невелика, постачальник може підвищити ціну чи знизити якість ресурсів, не побоюючись утратити ринок збуту).
Вплив покупців полягає у вимогах знизити ціни, підвищити якість продукції, поліпшити обслуговування.
Сила покупців залежить від наступних факторів:
- розміру фірми-покупця;
- ступеня однорідності продукції і діапазону її застосування;
- рівня інформованості покупців;
- важливості продукції для покупця та ін.
Дата добавления: 2018-02-18; просмотров: 782; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!