Базовые понятия системного подхода 2 страница

Учет невозможности предсказания и принятия во внимание всех возможных ситуаций, в том числе создаваемых эгоистическими стратегиями (экзогенной и эндогенной неопреде­ленности), подтверждают мысль о важной роли организаций, которые становятся фактором стабилизации рыночной среды, когда агенты рыночных отношений сталкиваются с неопре­деленностью. И чем выше неопределенность, тем больше преимуществ у организации по сравнению с рынком.

Таким образом, есть параметры, которые объясняют причину существования органи­зации и ее роль по отношению к рынку. Более того, в силу возрастающего взаимодействия между организацией и обществом растет значение системных целей и ценностей органи­зации. Информационный взрыв, проявляющийся в возросшей сложности управленческих решений, ведет к существенным изменениям внутри организации. Отчасти он связан с переходом от централизации к самостоятельности, бурным развитием технологий, возрос­шими размерами организации и т. д. Возрастание сложности организации как поведенческой системы предъявляет более высокие требования к квалификации работников и согласован­ности их деятельности в условиях децентрализации принимаемых решений.

И. Ансофф более двух десятилетий назад сделал следующий прогноз относительно будущего организации: она станет человекоемкой и более, чем когда-либо, будет зависеть от человеческой фантазии, творчества и инициативы. Сокращение численности рабочих за счет автоматизации будет компенсировано творческим вкладом главных руководителей, уче­ных, теоретиков управления и экспертов в области технологии. Кроме указанных факторов, на изменения, происходящие в организациях, существенное влияние оказывают и растущая рассогласованность требований со стороны среды, и ускорение смены технологий, и конку­ренция. Словом, развитие науки и техники в сочетании с новыми проблемами ведут к раз­работкам, все меньше связанным с прошлым опытом. Для российских организаций и сей­час актуально звучат слова Ансоффа о том, что более короткий жизненный цикл технологии и спроса превратит стратегическое управление скорее в обычный (а не исключительный) метод обеспечения прибыльности фирмы в будущем.

Современная теория организации рассматривает несколько моделей, содержание кото­рых приведено в табл. 1.1 и основано на классификации, предложенной профессором А. И. Пригожиным [54].

Организация, представленная механической моделью, действует как единый механизм, но она не учитывает мотивацию людей, работающих в организации. Работник рассматрива­ется как механизм по исполнению функций, а сама организация - как инструмент решения задач.

Общинная модель функционирования организации демонстрирует ее как общность людей. Самоуправляющаяся община построена на принципах взаимных симпатий человека и группы, групповых интересах, групповых нормах поведения, поскольку взаимодействие людей вырабатывает свои специфические связи и определяет стихийную самоорганизацию. В подобных моделях неформальная структура малодоступна управлению, которое в боль­шей степени ориентировано на мотивирование исполнителей.

Социотехническая модель организации основана на взаимозависимости внутригруп-повых связей от технологии производства, равно как и на влиянии на производительность труда отношений в группе. Данная модель как бы сочетает в себе общинную и техническую составляющую организации, что позволяет оперативно внедрять изменения в организации, поскольку наряду с техническими изменениями предусматриваются и учитываются измене­ния социальные.

Системная модель организации позволяет учесть все факторы, которые воздействуют на организацию, однако человек в силу его несистемного поведения вносит искажения и помехи в системную работу организации, что приходится учитывать в других моделях. Эта модель организации ориентирована на упорядоченность как на типичное состояние системы, позволяющую ей поднастраиваться по мере выявления рассогласования и осуще­ствления регулирующих воздействий с помощью обратной связи.

 

Таблица 1.1 -Основные модели организации

Наименование	Основное содержание	Особенности
Механическая	Глубокое разделение труда в области управления; связи и функции подробно пропи­саны	Работает как «часы», но не учитывает мотивацию работников
Общинная	Организация как община (общность взаимодействую­щих людей)	Руководитель как отец; общий досуг; совместное решение общих проблем
Социотехниче­ская	Соединение технологиче­ских и социальных аспектов (например, венчур)	Быстрое внедрение нововве­дений с учетом социальных изменений
Системная	Организация как целое, со­стоящее из огромного числа подсистем	Не учитывает несистемные факторы — поведение людей
Органическая	Организация как организм, в котором есть «сердце, голова, руки, ноги» и т. д.	Все должно быть уравно­вешено как в естественной природе
Бюрократиче­ская	Рационализация поведения работника и организации в целом	Гарантии эффективности обеспечиваются через стан­дарты деятельности
Естественная	Самоорганизация как от­ветная реакция на воздей­ствие внешних и внутренних факторов	Организация как специфи­ческое социальное явление, развивающееся по своим собственным законам
Политическая	Управление путем согласо­вания политики по вертика­ли и по горизонтали	Переговоры и выработка согласованных действий
Организация как «дело»	Организация как цепь взаи­модействий	Все процессы подчинены «делу»

 

Органическая модель организации позволяет через метафоры описывать происходя­щие процессы (зарождение, рост, стабильное функционирование, болезнь, смерть) и объяс­нять то или иное поведение организации во внешней среде. Взаимодействие людей и других элементов организации должно носить уравновешенный естественный характер (например, границы формальных и неформальных групп совпадают - так формируются команды, из системы которых состоит вся организация).

В основе бюрократической модели организации лежат рационализация поведения человека в коллективе и стандартизация его деятельности. Власть в организации строится на принципах компетентности и рационального ее распределения между работниками орга­низации.

Естественная модель свидетельствует о том, что организация объективно функцио­нирует как составная часть всеобщей природы и самоорганизуется в ней сообразно целям своего развития.

Политическая модель организации заключается в выработке и согласовании политики ее деятельности, что достигается путем переговоров. В центре жизнедеятельности органи­зации находятся взаимодействия личных и групповых интересов субъектов целеполагания.

Организация как «дело» имеет свою логику функционирования, которая подчинена исключительно «делу» (например, мафия, партийные организации, религиозные секты и т. п.).

Приведенные модели, с одной стороны, отражают только отдельные стороны органи­заций вообще, а с другой - могут сочетаться одновременно в отдельно взятой организации.

Но при всей кажущейся заданности, организации имеют собственную логику разви­тия, направленную на преодоление противоречий между планомерностью и спонтанностью, индивидуальным и общим, разделением и объединением.

 

 

1.3. Внутренняя логика организации

 

Организация, как следует из рассмотренных выше моделей, представляет собой пре­жде всего совокупность людей, деятельность которых интегрирована, а действия - осо­знанны и целенаправленны. Социальная природа организации подтверждается субъектом и объектом воздействия - людьми.

Организация как совокупность людей представляет собой сочетания межличностных и межгрупповых отношений, но как система организация - это совокупность безликих связей и правил, рассредоточенных по уровням иерархии.

Организация как совокупность людей должна иметь механизм, с помощью которого индивидуальные векторы целей работников могут выстраиваться в одном заданном напра­влении.

В этом смысле организация является социальной средой, в которой только часть про­цессов и связей можно запланировать и проконтролировать. Более того, отдельные правила, регламентирующие эффективное поведение индивида в организации, вырабатывает сама социальная среда.

Под эффективностью организации понимают ее способность к достижению поста­вленных целей с наименьшими затратами. Чем быстрее меняется внешняя среда, тем скорее организация должна реагировать на эти изменения, меняя стратегию своего поведения. От того, насколько быстро менеджеры могут адаптироваться к изменениям, зависит эффектив­ность деятельности организации. Поэтому организация должна меняться и самообучаться непрерывно, а для этого необходимо:

• формировать у персонала систему общефирменных ценностей;

• создавать условия и стимулы для индивидуального и группового обучения;

• вовлекать персонал в анализ проблем и выработку путей их разрешения. Эффективное функционирование организации, как и любой другой системы, зависит

от упорядоченности циркуляции информационных потоков внутри организации. Поэтому механизмы стимулирования должны побуждать обладателей информации передавать ее в руководящие инстанции. Кроме того, наличие отношений власти и иерархии приводит к вычленению в организации разнообразных мотиваций, которые нельзя игнорировать.

Проблема (противоречие) заключается в том, что организации основываются на струк­турированном объединении людей, которые имеют различные мотивации, но должны раз­делять общие цели.

Побудительные механизмы имеют целью снять противоречия различного видения работниками целей и добиться максимальной передачи информации, необходимой для принятия решений. Чтобы осуществить это, иерархия может создать специальный орган, использовать прошлую информацию или создать специальные процедуры, которые смогут побудить работников упорядочить свои мотивации в соответствии с целями организации.

Цель механизмов стимулирования заключается в том, чтобы добиться оптимального участия различных групп работников в выработке и передаче необходимой информации и в зависимости от этого распределять ресурсы. Главная идея здесь состоит в том, чтобы рас­сматривать механизмы стимулирования как структурированное сочетание (или пересечение систем) иерархии заработной платы, степени участия работников и их преданности органи­зации.

Как известно, функция менеджмента состоит в согласовании интересов собственни­ков организации и наемных работников. В частности, в краткосрочном периоде дифферен­циация интересов и стимулов может быть достигнута посредством сочетания стимулов, где участие работников превалирует над материальными выплатами. «Это решение, - как пишет К. Менар, - опирается на организацию работы командой, где остракизм играет ключевую роль. - И далее он замечает, - под остракизмом мы понимаем значение, колеблющееся в пре­делах от нуля до единицы, величины давления, которое группа оказывает на всякого участ­ника, стремящегося существенно отклониться от средней линии в системе, где бонусы и премии привязаны к отдаче всей команды» [40].

Издержки внутренней свободы в подразделениях организации (в сравнении с выго­дами, которые она предоставляет) характеризуют ее явное преимущество перед процеду­рами стимулирования, основанными на вознаграждении, и введение которых предполагает контроль и санкции внешнего характера по отношению к самому подразделению. Причина превосходства данного правила в том, что издержки на циркуляцию информации между руководством и работниками значительно ниже расходов на систему контроля и надзора.

Следует заметить, что сочетание внутренней демократии и иерархии несет в себе вну­треннее противоречие, которое объективно проявляется во внутренней напряженности орга­низации.

В долгосрочном периоде стимулирование через поощрение может стать доминиру­ющим. Для этого необходимы две компоненты: во-первых, наличие высокой вероятности не быть уволенным, во-вторых, возможность получить продвижение по службе вследствие роста квалификации.

Примером направлений стимулирования работников организации могут служить формы поощрения, сложившиеся в известной американской компании «3М».

Практика свидетельствует о том, что растущее значение внерыночных вознаграждений требует обеспечения разнообразия микроэкономических стимулов. Цель этого ясна: опе­реться на весь комплекс мотиваций работников.

Главная черта экономической организации заключается в обеспечении координации и формирования иерархии в мотивациях участников для объединения их в рамках организа­ционной системы, гарантирующей оперативность принятия решений и эффективность их реализации. Организация таким образом играет на взаимозависимости мотиваций ее чле­нов, и благодаря этой особенности можно понять превосходство разделения объединенного труда над изолированностью отдельных работников организации.

Противоречия и пределы традиционного подхода заключаются в том, что даже если организацией управляет агент-собственник, то как собственник он стремится к максими­зации прибылей, но как менеджер он хочет максимизировать функцию удовлетворения, зависимую от двух аргументов: дохода, который надо максимизировать, и общих усилий, которые надо минимизировать. В таком случае представляется целесообразным отделить функцию собственника от функции менеджера и рассматривать стратегию каждого из них в отдельности.

Естественно, социальное измерение мотивации определяется характеристиками, свой­ственными как самой организации, так и ее окружению. Поэтому организация может использовать свои особенности, чтобы специфическим образом стимулировать своих работ­ников. В то же время возможности выбора целесообразно ограничивать таким образом, чтобы выбор из всего возможного пространства был приемлемым для организации.

Функция организации по контролю и надзору за деятельностью работников, приме­нение соответствующих санкций и просто ограничения, связанные с присутствием других работников, приводят к структурированию мотивации работников организации. А однород­ность исходных формирований и частота контактов работников вызывают подражательное поведение и способствуют появлению ситуации, в которой установленные в организации правила становятся своими и интегрируются в систему общих представлений об организа­ционной культуре.

 

1.4. Подходы к управлению организациями

 

За последние семь тысячелетий систематизация знаний и опыта в области управления прошла путь от регистрации фактов и признания необходимости планирования (Древний

Египет) до понимания целесообразности совместной экономической деятельности людей, основанной на свободе, равенстве и братстве.

Специфической моделью предполагаемой деятельности человека, обобщающей мно­говековой опыт, является модель, предложенная Д. Мак-Грегором в начале 1960-х гг. (так называемые теории «Х» и «У»). Сторонники теории «Х» считали, что нормальному чело­веку присуща неприязнь к труду; человек ленив по своей природе и его необходимо прину­ждать к труду; человек желает, чтобы им управляли, и избегает ответственности. Сторон­ники же теории «У» исходили из противоположных убеждений: человек по натуре - творец, и затраты физических усилий для него так естественны, как игра или отдых; нормальный человек ищет ответственности; угроза наказания - не единственный стимул для достижения поставленной цели. Теория «У» ориентирована на творческую активность человека.

Таким образом, отличительными чертами теории «Х» являются следующие показа­тели:

• выделение задач управления в самостоятельный класс задач;

• детальные предписания выполнения работниками операций;

•   оценка качества выполнения задач путем сравнения достигнутых результатов с эта­лонами;

•   использование персональных поощрений и наказаний.

В этой системе управления важное значение имеет рационализация деятельности, основанная на выработке нормативов, разрабатываемых аппаратом управления. Его цель постепенно расходится с целями непосредственного производства, что приводит к негатив­ным последствиям:

•   растут непроизводительные расходы;

•   в сложных технологических процессах и динамичных средах аппарат не справляется со своей задачей;

• мотивируется исполнение функции, а не итоговая эффективность;

• реакция на изменения внешней среды замедлена.

Два десятилетия спустя У. Оучи, как бы подыгрывая Мак-Грегору, выдвинул теорию «Z». В соответствии с ней к работникам организации следует относиться как к наиболее важному ресурсу развития организации, как к высшей ее ценности. Теория «Z» отражает необходимость соучастия каждого работника в процессе управления организацией, и при этом коллективное творчество благотворно сказывается на качестве управления. Отпадает необходимость в содержании громоздкого бюрократического аппарата.

Ценности организации, по мнению А. И. Пригожина, в наибольшей степени связаны с управляемостью, инновационностью и клиентной ориентацией [54]. Управляемость в дан­ном случае рассматривается как мера в соотношении между управляющей и управляемой частями организации в части той степени контроля, которую первая из них может распро­странять на вторую. Инновационность представляет собой способность организации прини­мать новые решения существующих задач и осуществлять их реализацию. Клиентная ори­ентация организации заключается в ее соответствии тем ожиданиям, которые присутствуют во внешней среде организации. Модель рассмотренной совокупности ценностей организа­ции представлена в табл. 1.2.

 

Таблица 1.2 - Базовые ценности организации

 

Управляемость	Инновационность	Клиентная ориентация
Согласованность действий: » качество целей; • степень мотивации персонала; » качество организацион­ного порядка: • уровень корпоративной культуры. Реализуемость решений	Продуктивность управления. Открытость изме­нений. Качество управлен­ческой воли	Соответствие тенденциям развития рынка. Конкурентоспособность продукции организации. Внутреннее предпринима­тельство в организации

 

Если подходить аналитически к развитию системного управления организациями, то можно предложить трехфазную модель развития организаций: фаза становления предпри­нимательства (первопроходческая фаза, или фаза «тусовки»); фаза специализации и фор­мирования технических подсистем организации (фаза дифференциации); фаза интеграции, объединяющая коллектив совместно работающих людей. Эволюция систем управления представлена в табл. 1.3.

При ином подходе к организации управления можно построить и другие модели орга­низационного развития. Но, несмотря на разнообразие моделей, существуют устоявшиеся принципы организации. По определению, принципы являются оптимальными правилами, которые сформулировали люди [23, 41]. Структурная схема подобных принципов организа­ции приведена на рис. 1.4.

 

Таблица 1.3 -Эволюция систем управления

 

Основываясь на указанных принципах, необходимо выделить следующие направления возможных изменений организаций в будущем:

1) децентрализация управления организацией, направленная на сокращение промежу­точных инстанций между лицом, принимающим решение, и исполнителем;

---

Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 247; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!