Сущность и значение корпоративной стратегии.

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 10Следующая ⇒

Под корпоративной стратегией понимается совокупность решений, определяющая цели фирмы, способы достижения поставленных целей, виды деятельности, в которых компания собирается действовать, а также характер экономических и неэкономических результатов, которые она может создать.

Практически все компании, состоящие из многих фирм, устроены таким образом, что производственные компании представляют собой автономные экономические единицы.

Цели осуществления корпоративной стратегии:

1. оптимизация распределения ресурсов между бизнес-единицами.

2. обеспечение непротиворечивости действий отдельных бизнес-единиц.

3. обеспечение эффективной кадровой политики .

4. обеспечение интеграции возможностей отдельных бизнес-единиц в рамках единого бизнеса за счет эффективного использования единых ключевых компетенций, единых брендов, технологий.

5. обеспечение максимального учета интересов собственников (акционеров).

6. реализация стратегий диверсификации.

7. обеспечение контроля за результатами.

8. выход из кризиса.

Можно выделить 3 характеристики, определяющие корпоративную стратегию:

1. Масштаб деятельности корпорации, определяющий, какими видами бизнеса корпорация должна заниматься.

2. Уровень взаимодействия, характеризующий, насколько согласованы действия отдельных бизнес-единиц между собой и позволяющий оценить синергетический эффект.

3. Методы реализации (метод внутреннего развития, стратегический союз или изъятие капиталовложений).

Причины неудач корпоративной стратегии:

Ошибки диверсификации (неправильные приобретения или слияния)

• 61 % слияний не окупает вложенных в них средств (Mergers & Acquisitions Journal, 2000);

• 57 % объединившихся компаний отстают в своем развитии от других субъектов данного рынка и вновь разделяются на самостоятельные корпоративные единицы (PriceWaterhouse, исследование 300 слияний за 1993-2003);

• менее 20 % объединившихся компаний достигают желаемых финансовых или стратегических целей (Marks, Mirvis, исследование 50 интеграционных процессов, 1995-2003);

• 53 % крупнейших слияний и поглощений приводят к снижению акционерной стоимости компании, 30 % - практически на нее не влияют и только 17% - ее создают (Zweig, 2003).

Неэффективная кадровая политика или навязывание неподходящих средств контроля.

3. Конкуренция между подразделениями за ресурсы, приводящая к неразумному, эгоистичному поведению.

Частые изменения стратегии при смене высшего руководства.

5. Но наиболее распространенной причиной разрушения центром стоимости является негативное влияние, которое центр оказывает на бизнес-единицы. Проще говоря, только своим существованием центр снимает ответственность с тех, кто руководит бизнес-единицами.

Хорошей корпоративной стратегии присущи следующие общие признаки:

· Она увеличивает доходы больше, чем требует затрат на свое осуществление, и сами бизнес-единицы отдают себе в этом отчет.

· У корпоративного центра есть своя сфера компетентности, представляющая
совокупность знаний, идей, навыков или технологий.

· В рамках данной организации отдельная бизнес-единица получает больший прирост доходов, нежели могла бы получить в составе другой компании.

· Продажа бизнес-единиц, имеющих большую ценность для иных компаний, чем для данной организации.

Виды корпоративной стратегии.

Первая группа эталонных стратегий – стратегии концентрированного роста: они связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают другие элементы.

Конкретными типами стратегиями этой группы являются:

1. стратегия «усиления позиций на рынке». Фирма делает все, чтобы с данными продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

2. стратегия «развития рынка» – поиск новых рынков для уже производимого / реализуемого продукта.

3. стратегия «развитие продукта» - решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторая группа эталонных стратегий – стратегии интегрированного роста (стратегии бизнеса), которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур.

Выделяют типы стратегий:

1. стратегия «обратной вертикальной интеграции», направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

2. стратегия «прямой вертикальной интеграции», выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над системами распределения и сбыта

3. стратегия «горизонтальной интеграции»

Третья группа – стратегии диверсифицированного роста. Используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения.

Многие компании рассматривают диверсификацию как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска особенно, если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена.

Диверсификациионные стратегии бывают:

1. стратегия центрированной диверсификации - поиск и использование заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства / реализации новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

2. стратегия горизонтальной диверсификации – предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма ориентируется на производство таких технологических не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы (например, в области поставок).

3. стратегия конгломеративной диверсификации – состоит в том, что фирма расширяется за счет производства / реализации технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на иных сегментах рынках.

Как правило, стратегии центрированной и горизонтальной диверсификации осуществляются за счет внутренних возможностей организации, а стратегии конгломеративной диверсификации за счет слияний и поглощений.

Четвертая группа – стратегии целенаправленного сокращения.

Стратегия сокращения - стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением целей ниже достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.

Они реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

Стратегии целенаправленного сокращения:

1. стратегия ликвидации - предельный случай стратегии сокращения, осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

2. стратегия «сбора урожая» - предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы в во время «сбора урожая».

3. стратегия сокращения - фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

Дата добавления: 2018-05-09; просмотров: 354; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 1 2 3 456 7 8 9 10 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!