Концепция ключевых компетенций организации.
Ключевые компетенции - это все то, что компания или ее подразделения делают лучше других. Это может быть уникальная технология, ноу-хау, маркетинговые навыки и знания, нечто ценное и оригинальное, чем обладает фирма и что позволяет ей делать продукты, отличные от продуктов других фирм, обеспечивая тем самым ее конкурентное преимущество.
Компетенции, как некое внутреннее знание, недоступны непосредственному восприятию потребителя (впрочем, иногда и сотрудникам компании). Они находят косвенное выражение в потребительной стоимости конечного продукта через эффективность использования способностей и ресурсов в производственной и организационной системе с определенной конфигурацией.
Ключевой называется компетенция высшего порядка, участвующая в создании наибольшей потребительной стоимости, являющаяся коллективным знанием, позволяющим организовывать и управлять использованием других компетенций и способностей, тем самым создающим дополнительную потребительную стоимость.
Цель стратегического анализа ключевых компетенций — предложить базу для формирования стратегического плана, исполнение которого ведет к появлению (поддержанию) устойчивого конкурентного преимущества.
28. Сущность, значение, виды ключевых компетенций организации.
Ключевой называется компетенция высшего порядка, участвующая в создании наибольшей потребительной стоимости, являющаяся коллективным знанием, позволяющим организовывать и управлять использованием других компетенций и способностей, тем самым создающим дополнительную потребительную стоимость.
|
|
Цель стратегического анализа ключевых компетенций — предложить базу для формирования стратегического плана, исполнение которого ведет к появлению (поддержанию) устойчивого конкурентного преимущества.
Свойства ключевых компетенций:
- ключевые компетенции являются производными от совокупности ресурсов и способностей компании, поэтому им присуща сложность.
- их достаточно трудно идентифицировать, они невидимы потребителю.
- конкретная ключевая компетенция может быть использована только в рамках той бизнес-системы, в которой она существует, то есть она присуща только данной конфигурации ресурсов и способностей. Поэтому ключевая компетенция неподражаема, то есть не может быть непосредственно скопирована либо использована конкурентами, и незаменима — не может быть замещена другой компетенцией.
- компетенция, в отличие от других активов организации, не изнашивается от использования. Напротив, возникающее при формировании конкурентного преимущества на основе компетенции, она развивается, ее качество повышается, эффективность ее использования существенно возрастает — это наиболее износостойкий и долговременный актив организации.
|
|
- ключевая компетенция организации, чаще всего, изначально развита лучше, чем у конкурентов и ориентирована на потребителя (по определению).
- поскольку ключевая компетенция включает в себя совокупность других компетенций и способностей, то она может быть использована для их взаимного усиления.
Виды:
1) отработанные – компетенции, которые были ключевыми в прошлом. Но воспроизводимые основными конкурентами.
2) неперспективные – которые могут быть воспроизведены основными конкурентами в ближайшем будущем
3) устойчивые – не могут быть воспроизведены основными конкурентам в ближайшем будущем. Вокруг таких ключевых компетенций и строится стратегическое развитие.
?29. Оценка альтернативных вариантов стратегий. Под стратегической альтернативой следует понимать сценарий действий, при помощи которого компания может достичь поставленной стратегической цели, предотвратить угрозы или реализовать возможности.
|
|
Генерирование альтернатив – процесс определения различных вариантов действий для достижения одной и той же стратегической цели.
Должно быть постоянным процессом. Если компания не генерирует постоянного потока альтернатив, выбор стратегий, которыми она может воспользоваться, сужается, а организация становится более слабой.
Значение:
1) Позволяют выявить наиболее эффективные варианты, повышают обоснованность принимаемых решений;
2) Позволяют обнаружить уникальные сценарии развития компании, принять неожиданные для конкурентов решения;
3) Позволяют оптимизировать использование ресурсов компании;
4) Позволяют управлять рисками.
5) Позволяют разрабатывать резервные варианты действий, что повышает гибкость стратегии.
6) На практике генерирование альтернатив часто приводит к появлению новой информации, позволяющей лучше уяснить рассматриваемый стратегический аспект.
Идентифицирование альтернативы только первый этап выбора стратегии, второй этап – сравнение альтернатив. Цель оценивания альтернатив - определение того, какие альтернативы будут для организации наилучшими при прогнозируемых условиях среды.
Хотя четких критериев, позволяющих оценить качество как отдельного альтернативного варианта, так и их наборов, нет, организации выработали несколько полезных рекомендаций, могущих помочь в выборе:
|
|
• Разнообразие альтернатив. Очень важно наличие широкого диапазона альтернатив, поскольку достоинства или недостатки одной альтернативы или набора взаимосвязанных альтернатив часто становятся очевидны только при их сопоставлении с другими вариантами.
• Различия между альтернативами сопоставляются относительно текущей ситуации. Помимо прочего, выявление таких различий побуждает лиц, принимающих решения, повторно оценить качество текущей стратегии.
• Издержки и трудности реализации. Если альтернативы для реализации слишком легки, то вероятность, что будут выявлены более или менее значимые инновационные альтернативы и альтернативы обновления, мала.
• В какой степени альтернативы позволяют решать текущие цели? Более совершенные альтернативы заставляют менеджеров критически отнестись к текущим ожиданиям.
• Набор хороших альтернатив включает разные точки зрения и разные допущения, т.е. хороший список должен предоставлять возможность реального выбора: чтобы лица, принимающие решения, могли выбирать из действительно разных альтернатив.
Ошибки:
• Слишком часто альтернативы — это просто разновидности текущей стратегии.
• слишком быстро останавливаются на каком-то конкретном варианте
• К сожалению, много организаций сводят генерирование альтернатив к одной фазе — процессу стратегического планирования.
Неудачный выбор стратегического направления обходится компании очень дорого: распыляет ее ограниченные финансовые ресурсы; напрасно тратится ценное время; менеджеры пренебрегают другими (перспективными) возможностями, поскольку стараются минимизировать ущерб, вызванный неудачным вариантом.
Дата добавления: 2018-05-09; просмотров: 496; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!