Тест 1. Насколько привлекательна анализируемая рыночная возможность?
Тест 2. Может ли данная стратегия обеспечить устойчивое конкурентное преимущество?
Тест 3. Каковы перспективы успешной реализации стратегии?
- проверка на соответствие: соответствует ли выбранная альтернатива состоянию компании и требованиям внешнего окружения (обладает ли компания необходимыми знаниями, умениями и ресурсами для реализации альтернативы).
- проверка на наличие поддержки: понимают ли основные сотрудники, занятые в реализации стратегии, ее сущность, и насколько активно они вовлечены в реализацию?
- проверка на согласованность: обеспечивает ли стратегия единство и возможна ли ее реализация в рамках имеющейся организационной структуры.
Тест 4. Будут ли прогнозируемые финансовые результаты достигнуты с приемлемым уровнем риска?
- реалистичность предпосылок заложенных в основу выбора стратегии
- к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии
- оправдывает ли возможный положительный результата риск потерь от провала в реализации стратегии
Сравнение альтернативных вариантов стратегий.
Предпочтение отдается альтернативам, которые:
1. усиливают конкурентную позицию на длительный срок.
2. Основаны на прочных конкурентных преимуществах и ключевых компетенциях компании.
3. Избегайте стратегий, успешных только при благоприятных условиях.
4. Не допускайте недооценки действий конкурентов.
|
|
|
5. Остерегайтесь атаковать сильных конкурентов, не имея «запаса прочности».
6. Очевидно, что атаковать слабого конкурента выгоднее, чем сильного, но и результат таких действий будет менее значительным
7. Избегайте «войны цен» без достаточного преимущества по издержкам.
30. Выбор стратегии.
Процесс выбора стратегии включает в себя:
1) анализ прошлых стратегий,
2) анализ портфеля продукции
3) непосредственный выбор стратегии.
1) Анализ прошлых, а также текущих стратегий строится по принципу оценки внешних и внутренних факторов.
Внешние: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции; общий характер и природа приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы: цели фирмы, критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).
|
|
|
2) Анализ портфеля продукции и инвестиций дает наглядное представление того, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса, и что портфель гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции и инвестиций могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.
3) На основании проведенных выше анализов происходит выбор стратегии.
31. Стратегии внутреннего и внешнего роста организации.
Внутренний рост. Этот стратегический план исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Существуют четыре стратегии:
1) Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Такая стратегия требует от компании концентрации на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда:
|
|
|
- имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;
- количество имеющихся покупателей может быть значительно увеличено;
- доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;
- существует тесная связь между объемом продаж и затратами на маркетинг в стоимостном выражении;
2) Развитие рынка. В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров. Эта стратегия приемлема, если:
- доступны новые каналы распределения — надежные, недорогие и качественные;
- организация имеет успех в том, что она делает;
- существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;
- у организации есть необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы расширить производство;
- организация имеет избыточные производственные мощности.
3) Разработка нового товара. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке. Она используется тогда, когда:
|
|
|
- фирма начинает новую деятельность;
- организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла;
- есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг;
- организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием.
4) Обновление. Эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.
Внешний рост. Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:
1) Горизонтальная интеграция. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.
2) Вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом направлении (в направлении контроля за сетью распределения).
3) Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности. Ее целесообразно использовать, когда:
- основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;
- добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров, могут быть предложены по высоко конкурентным ценам;
- производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;
- в организации имеется сильная команда управляющих.
4) Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией высокого риска при следующих условиях:
- в отрасли, в которой в основном действует организация, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;
- организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства;
- организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств;
- существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены;
- законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.
Дата добавления: 2018-05-09; просмотров: 255; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!