Решительное несогласие Относительное безразличие Полное согласие
_______ 1_______ 2________ 3__________ 4_________ 5_______ 6_______ 7
Впишите оценки, наилучшим образом описывающие ваше согласие или несогласие, в пустую графу слева от каждого утверждения.
1 Эксперт, который не дает определенного ответа, вероятнее всего, знает не слишком много.
2 Я бы хотел некоторое время пожить за рубежом.
3 Чем скорее все мы обретем одинаковое понимание ценностей и идей, тем лучше.
4 Хорош тот учитель, который заставляет вас задаваться вопросом, так ли вы смотри
те на вещи.
5 Мне больше нравятся вечеринки с участием знакомых, чем такие, где все или боль
шинство людей не знают друг друга.
6 Учителя или руководители, которые дают неопределенные задания, предоставляют
шанс проявить инициативу и оригинальность.
7 Личность, придерживающаяся ровного, регулярного ритма жизни, в которой совсем
немного сюрпризов и неожиданностей, действительно достойна всяческих похвал.
8 Многие из наших наиболее важных решений базируются на недостаточной инфор
мации.
9 Такого понятия, как неразрешимые проблемы, просто не существует.
10 Люди, которые подчиняют свою жизнь какому-то календарному планированию, ве
роятнее всего, отказывают себе в радостях жизни.
11 Хорошая работа, это когда всегда ясно, что и как надо делать.
12 Гораздо интереснее решать сложные, а не простые проблемы.
13 Как мне кажется, решение небольших простых проблем в долгосрочном плане значи
тельно более эффективно, чем работа с крупными и сложными задачами.
|
|
|
14 Наиболее заинтересованными и стимулируемыми оказываются те люди, которые не
стремятся к славе оригиналов.
15 То, к чему мы привыкли, всегда предпочтительнее того, с чем мы не знакомы.
Часть?. Новая организация
Глава 23. Обучающаяся организация
|
Способ суммарной оценки:
Оценки согласия или несогласия по утверждениям с нечетными номерами просто складываются.
Для оценок по утверждениям с четными номерами используйте обратный подсчет (7 минус ваша оценка), а затем складывайте разности.
Ваша общая оценка — это сумма прямых оценок нечетных позиций опросной анкеты и обратных оценок четных позиций.
Этот опрос включает в себя 15 вопросов о ситуациях, которые характеризуются определенной степенью двусмысленности. Вас просили оценить каждую ситуацию в диапазоне оценок от 1 до 7. Суммарная оценка идеально терпимой личности должна быть равна 15, абсолютно нетерпимой — 105. Оценки в диапазоне от 20 до 80 считаются приемлемыми при среднем значении 45. Менеджеры компаний характеризуются средней оценкой около 45, а менеджеры некоммерческих организаций имеют среднюю оценку 42, хотя в обеих группах диапазон оценок достаточно широк.
|
|
|
Обычно люди, отличающиеся высоким уровнем терпимости (показывающие низкие оценки), комфортно чувствуют себя в быстро изменяющихся организациях, где нет четкости в структуре власти, используется делегирование полномочий и явно прослеживается движение к обучающейся организации. Людям нетерпимым (показывающим высокие оценки) больше подходят стабильные, четко определенные ситуации. Однако отдельные личности могут пересматривать отношение к нео-
пределенности в направлении, противоположном собственным оценкам (е
ределят для себя такую необходимость). ПОЛНЫЙ ОБВАЛ
Вы руководите отделом разработки продукции (штат - 12 человек) в компаш
средних размеров. Ваш отдел пользуется превосходной репутацие:
более достойной работы. Не один год ваш отдел добивается особен
успеха в развитии новых талантов. Появились особые «семейные» вз;
ния, многие ваши дизайнеры уже делают карьеру менеджеров ере,
других подразделениях компании. сокра-
В настоящее время общеотраслевой спад заставляет пойти н Гисподнй-
щения. Ваша компания готовится к существенным изменениям. 1
тельный директор принял решение о сокращении штатов каждог ела, ^ ^
создать новую структуру и новую корпоративную культуру, баз] ДУ_ ^
мандной работе и горизонтальных взаимосвязях. Вам дали пош отдеда
|
|
|
дется расстаться с тремя сотрудниками. Самый старший рабе и ПрИ.
достиг пенсионного возраста, так что один кандидат на сокращени ^ ^^
дется ликвидировать еще два рабочих места, но здесь возраст раб< ^ за
быть решающим фактором. Сотрудники внезапно стали соперн м ^^ оставшиеся места, и вы предвидите ужасные ее последствия для ко.
причем не только для тех, кому придется уйти из отдела, но и для «семейных» взаимоотношений тех, кто останется.
ЧТО ДЕЛАТЬ?
1. Выбрать двоих самых старших по возрасту. Это достаточно объективный критерий,
а его реализация приведет к наименьшему ущербу для отдела.
2. Выбрать двух человек, которые, как вы считаете, хуже других справляются с работой.
Когда возникнет возможность расширения штата, вы даже улучшите работу отдела,
найдя им лучшую замену.
3. Попытаться обойти правила. Обсудить ситуацию с коллективом отдела, возможно,
сотрудники согласятся на уменьшение зарплаты, с тем чтобы никто не остался без
работы.
4. Передать полномочия по принятию решения самим сотрудникам, что позволит сохра
нить семейную атмосферу; возможно кто-то из них и без того собирался уволиться.
|
|
|
ПЬЕРДЮКС
Пьер Дюкс тихо сидит в офисе, просматривая новости компании. Назначение, которого он ждал, досталось кому-то другому...
Четыре года назад это производственное предприятие INCO показывало самую низкую продуктивность среди 13 других европейских подразделений. Прогулы и высокая текучесть рабочей силы, низкий моральный дух трудового коллектива... П. Дюкс занимал свою должность уже год и утешал себя тем, что жалкие результаты были бы еще хуже, не проведи он реформы в организационных коммуникациях. Они хотя бы позволяли рабочим и менеджерам выпускать пар накапливающегося беспокойства и раздражения. Хотя за этот первый год не произошло никаких существенных изменений, производственные результаты стабилизировались, быстрый спад прекратился...
f На следующем этапе] процесса изменений, начало которым было положено еще три года назад, внимание концентрировалось на модернизации производственных операций. Ее смысл заключался в отказе от единственной сборочной линии в пользу полуавтономных сборочных команд...
После долгих дискуссий в группе менеджмента [руководимой П. Дюксом] был выработан окончательный проект модернизации. Не менее долгие дискуссии (зачастую называвшиеся переговорами) с членами трудового коллектива, руководителями работ и представителями местных профсоюзных организаций тоже внесли свою долю в процесс его разработки. Был проведен предварительный эксперимент, предварительно была одобрена высшим менеджментом INCO и получила отзыв от профсоюза в духе «поживем увидим». Сильнейшее сопротивление на первых порах оказали инженерно-технические работники завода. Они были настроены решительно против как новой структуры, так и процесса вовлечения рабочей силы в разработку проекта производственного оборудования и методов производства...
Часть 7. Новая организация
Начальный эксперимент увенчался очень скромным успехом... Однако даже сто чъ скромное достижение привлекло внимание сотрудников штаб-квартиры INCO и менеджеров других заводов. У всех появился интерес посетить место нового эксперимента. Когда визитеры превратились в обузу, П. Дюкс объявил о временной приостановке приемов посетителей, чтобы иметь возможность продолжать программу хотя это его решение породило в штаб-квартире глухое недовольство его «скрытным» и «чуждым сотрудничества» поведением.
Успех эксперимента побудил П. Дюкса и его сотрудников заняться подготовкой перевода всего производства на новую систему выполнения операций. Энтузиазм заводских рабочих по мере ознакомления с новой системой возрастал. Производственные рабочие участвовали в установке нового оборудования, что явилось средством их обучения приемам его эксплуатации.
П. Дюкс и его штат были поражены трудностями, с которыми пришлось столкнуться на этой фазе. Казалось, что штаб-квартира намеренно саботирует выделение инвестиций. Даже после того как санкция была получена, сомнения по поводу отдельных составляющих плана не иссякали. «Почему бы вам не уволить рабочих на период осуществления перехода?», «Зачем нужны сверхурочные работы, если гораздо дешевле нанять временных сотрудников?» — подобная критика отражала непонимание основных производственных принципов новой системы, и П. Дюкс решительно отвергал ее.
Перевод целой сборочной линии на групповое производство был наконец завершен, причем заводскому менеджменту пришлось пойти на очень небольшие отступления от первоначальных планов. Эти изменения в самом начале и первые дни работы стали своего рода кризисом перехода к новой системе. Проектом процесса не удалось предусмотреть многие проблемы, которые возникли в полномасштабном производстве. Однако П. Дюкс потирал от удовольствия руки, видя, как цеховые менеджеры, работники его штата и рабочие собираются кучками там, где возникают трудности, подчищают огрехи проекта, когда возникают проблемы. Как раз в тот момент, когда стало окончательно ясно, что производство можно залускать, из штаб-квартиры поступило распоряжение об изменении технических требований к продукции, диктовавшее дополнительные изменения и в технологии сборочного процесса. Рабочие быстро и с огромным энтузиазмом управились с необходимыми изменениями, выход на проектный уровень занял всего шесть месяцев...
Не прошло и года, а П. Дюкс уже не сомневался, что его планы будут реализованы. Показатели продуктивности и качества завода заметно улучшились. За сравни тельно короткий промежуток времени его завод вышел на третье место по произв дительности труда в системе INCO. Прогулы уменьшились незначительно, одна] текучесть рабочей силы заметно снизилась. Моральный климат официально i меряется, но, по мнению всех членов команды менеджмента, он существенно шился. Сейчас, спустя три года после выхода производства на полную мопн-завод считается самым производительным во всей системе INCO.
П. Дюкса не очень удивило, что ни одно другое предприятие INCO не поел ло его примеру. Темпы развития снизились, пик достижений остался в прои Зато сам менеджер наконец-то получил возможность оглянуться на содеян! подумать о будущей карьере.
Глава 23. Обучающаяся организация___________________________________ 747
Именно поэтому он просматривал новости, из которых узнал, что назначение на новый уровень в иерархии в очередной раз INCO обошло его стороной.
ВОПРОСЫ
1. Как бы вы охарактеризовали парадигму П. Дюкса и других подразделений INCO?
2. Будь вы П. Дюксом, что бы сейчас предприняли в отношении собственной карьеры?
Литература
Susan Greco, «The Decade-Long Overnight Success», Inc., December 1994, 73-79. Peter Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organizations, New York: Doubleday/Currency, 1990.
Marcie Schorr Harsch, «Learning Organizations: The Latest Management Craze», Working Woman, June 1995, 21-22.
Robert Howard, «The CEO as Organizational Architect: An Interview with Xerox's Paul Allaire», Harvard Business Review, September 1992,106; Rob Walker, «Rank Xerox-Management Revolution», Long Range Planning 25, no. 1,1992, 9-21.
Jeffrey Pfeffer, «Producing Sustainable Competitive Advantage through the Effective Management of People», Academy of Management Executive 9, no. 1, 1995, 55-69. Там же.
Dorothy Leonard-Barton, «The Factory as a Learning Laboratory», Sloan Management Review, Fall, 1992,23-38.
Charles F. Falk and Kathleen A. Carlson, «Newer Patterns in Management for the Post-Social Contract Era», Midwest Management Society Proceedings, 1995, 45-52. John P. Kotter, The New Rules: How to Succeed in Today's Post-Corporate World, New York: Free Press, 1995.
Hans Selye, The Stress of Life, New York: McGraw-Hill, 1956.
Alan Famham, «Who Beats Stress Best — And How», Fortune, October 7, 1991, 71-86.
Дата добавления: 2015-12-17; просмотров: 18; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!