Развивающиеся стратегии

⇐ ПредыдущаяСтр 11 из 17Следующая ⇒

Стратегия и планирование традиционно оставались сферой деятельности высшего менеджмента, поскольку только руководители верхнего звена управления видели картину бизнеса в целом, обладали знаниями и опытом направления корпорации к цели. В обучающейся организации лидеры по-прежнему влияют на общее видение перспектив и направления бизнеса, но в направлении и контроле над стратегией принимают участие все сотрудники. В конечном счете стержневые компетенции обучающейся организации формируются ее работниками. Стратегия возникает как бы сама собой, как результат дискуссий сотрудников. Информация собирается работниками, непосредственно взаимодействующими с потребителями, поставщиками и другими организациями. У работающих по найму людей словно вырастают «антенны», чутко улавливающие технологические изменения и подвижки рынка. Сотрудники отдела продаж прекрасно осведомлены о потребностях клиентов, поэтому они имеют возможности предугадать их будущие нужды. С внешней средой одновременно соприкасаются тысячи людей, которые должны обеспечивать организацию данными об изменениях в технологии и потребностях покупателей. Именно они идентифицируют возникающие нужды, нащупывают решения и «несут» свои идеи в организацию.

В основе развивающейся стратегии — экспериментальный настрой мыслительного процесса. Сотрудников поощряют пробовать что-то новое, с пониманием относясь к возможным неудачам. Изменения рабочих процессов, политики и продукции воспринимаются как некая последовательность благоприятных возможностей узнать нечто новое, приобрести дополнительный опыт. Сотрудники обогащают подобные эксперименты своими идеями. Например, Ральф Стайер, исполнительный директорJohnsonville Foods, получив предложение одной из сетей бакалейных магазинов о производстве продукции, которая должна была продаваться под торговой маркой заказчика, поручил принятие решения сотрудникам. Несколько специальных команд изучали все нюансы предложения, выясняли, насколько выгоден заказ компании. Когда сотрудники убедились в его целесообразности, было принято положительное стратегическое решение. Другой пример — компания Nucor Steel, разработавшая стратегию сокращения издержек производства, которая отражала видение перспектив бизнеса исполнительным директором Кеном Айверсоном, рискнувшим инвестировать S 270 млн в новые технологии (строительство прокатного стана). Сотрудники компании активно участвовали в выборе технологии, предложили множество идей по новой продукции и производственным процессам. Результат оказался поразительным. Выпуск одной тонны стали обходится компании Nucor в ³/₄ человеко-часа, тогда как в крупных сталелитейных компаниях — 3 человеко-часа.

Часть?. Новая организация

СИЛЬНАЯ КУЛЬТУРА

Корпоративная культура — это набор ключевых ценностей, убеждений, согласованного понимания и норм, разделяемых членами организации (см. гл. 3). Культура -это фундамент обучающейся организации. Такая компания обладает сильной культурой, ценности которой, как правило, определяются в трех измерениях.

1. Целое важнее части, и границы, разделяющие части, должны сводиться к минимцми Члены обучающейся организации воспринимают ее как целостную систему рас сматривая себя ее частями. Залог успеха обучающейся организации — общее видение и понимание того, каким образом каждая частица входит в целое. Уже одно привлечение внимания к важности целого способствует «размыванию» границ между частями. Сотрудников уже не привлекает «частная собственность» на информацию и идеи. Переход к «безграничной организации» означает уменьшение высоты барьеров между подразделениями, отделами и другими компаниями. Свободные потоки людей, идей и информации позволяют координировать деятельность в неопределенной постоянно изменяющейся внешней среде. Открытость означает возможность доступа к информации для каждого, беспрепятственные коммуникации. Дебаты и конфликты между группами приемлемы только как способы решения проблем. 2. Культура должна быть эгалитарной. Культура обучающейся организации создает ощущение общности, сочувствия и заботы каждого о каждом, когда индивид значим сам по себе. В обучающейся организации возникает система взаимоотношений, которые «питают» всех сотрудников, каждый из них имеет возможность развивать свой потенциал. Отвергаются любые действия, которые способствуют возникновению различий между работниками. В таких компаниях, как Intel, каждый сотрудник, включая исполнительного директора Энди Гроува, имеет собственное небольшое открытое помещение. И он сам, и кто угодно другой видят происходящее за перегородками, обращаются к коллегам через открытое пространство. В обучающихся организациях нет столовых для избранных или зарезервированных для кого-то мест парковки автомобилей. Все получают одинаковой продолжительности отпуска, вне зависимости от занимаемой должности. Точно так же каждый может иметь возможность приобрести акции компании по льготной цене или получить премию по результатам деятельности. Ориентация на сотрудников означает поощрение экспериментов, когда ошибки воспринимаются как необходимый элемент обучения. У важер к сотрудникам основывается на их вкладе в бизнес компании.

3. Культурные ценности должны совершенствоваться и адаптироваться. Предполагает
ся, что все, даже базисные ценности постоянно подвергаются сомнению. Спос
ли мы делать нечто еще лучше? Почему мы выполняем работу именно так? Пост
ные вопросы относительно «истинности» ценностей «распахивают двери:
тельности и совершенствованию. Философия управления тотальным качес
является всюду и во всем. Сотрудники тщательно оценивают другие комш ^
сравнивают себя с лучшими из них, в стремлении превзойти конкуренте
ся к внешним источникам (см. гл. 19). Организация достигает более высс чгх ^п^^^_
телей производительности, постоянно совершенствует свою деятельш _интерс-

ность культуры означает проявление особого внимания к важнейшим _epo_B.
сованным группам организации, включая ее сотрудников, потребителе ак ^_ОЧ))ХВ такой культуре на первый план выходят созидатели (новых идей, ti °_е'_!1яет осо-
процессов), получающие заслуженные высокие награды. Организация "g_HOCTCii,
бое внимание исключению претензий потребителей, насыщению _g прнвс-

ибо уверена, что повышение степени удовлетворения клиентов так или

Глава 23. Обучающаяся организация _____________________

дет к появлению следующего поколения новой продукции. Люди, пребывающие в ауре такой культуры, знают, что мир хаотичен по природе и далек от равновесия. Именно потому они и не пытаются сохранить статус-кво ценностей. Обучающаяся организация всегда движется вперед.

Герои легенд обучающихся организаций, сами ее предания, символы и лозунги поощряют открытость, равенство, непрерывность совершенствования и изменений. Давайте познакомимся с опытом компании Chaparral Steel, -которую называют обучающейся лабораторией.

Дата добавления: 2015-12-17; просмотров: 16; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 6 7 8 9 101112 13 14 15 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!