Формирование структуры бизнеса
В современных условиях предприятие должно ориентироваться одновременно по двум направлениям:
· на желания клиентов;
· постоянно повышать результативность работы самого предприятия.
Ориентация на объемные критерии (доход с оборота, сумма баланса, рост номенклатурной продукции, производственных мощностей и т.п.) должна смениться клиент-ориентированным мышлением (показатели рентабельности и ликвидности по всем направлениям и видам бизнеса). Соответственно должна формироваться и клиент ориентированная структура управления с направленностью подобных критериев не только по отношению к внешним клиентам, но и к «клиентам» внутри предприятия. При этом предприятие представляется состоящим из трех видов квазипредприятий по их «удаленности» от реального рынка (центры ответственности) (табл. 5.1).
Таблица 5.1 – Три вида центров ответственности
| Центр затрат | Сервис-центр | Профит-центр |
| Выполняются стандартные работы по фактически возникающим затратам. | Результат деятельности оценивается по обороту на внутреннем рынке предприятия по ценам, аналогичным рыночным. | Работает по реальным рыночным ценам с получением дохода с оборота из внешнего рынка. |
| Сильно интегрирован в производственном процессе. Необходимости в поиске клиентов нет. | Ограничен в поиске клиентуры на стороне, но не исключает этого. | Практически полная свобода клиентов на рынке. |
| Пример: отдел обработки производственной информации. | Пример: отдел компьютерных технологий, работающий по внутренним тарифам. | Пример: подразделение основного производства, реализующее продукцию на внешнем рынке. |
|
|
|
При клиентоориентированной структуре управления необходимы:
· четкая формулировка задач и разделение сфер компетентности между центрами ответственности;
· покупка профит-центрами услуг у сервисных центров;
· центры затрат должны работать в жестких рамках бюджета;
· надежная система расчетов, позволяющая выявлять:
ü сколько будет стоить клиентам продукт или услуга;
ü сколько ресурсов на это израсходовано;
ü что в результате заработано.
Профит-центры могут выделяться по продуктам, регионам, филиалам, странам, типам клиентов. Они могут взаимодействовать друг с другом в рамках матричной взаимосвязи нескольких направлений бизнеса (например, региональные профит-центры могут пользоваться услугами специалистов продуктовых профит-центров). Наличие нескольких профит-центров ведет к необходимости усиления координации функций планирования, учета, анализа и контроля. А это возможно лишь в рамках принятой методологии и с использованием инструментария контроллинга.
|
|
|
Главное правило расчетной схемы контроллинга при определении эффективности работ профит-центра: «Отвечать можно за то, на что можешь оказать прямое влияние».
В качестве основного инструмента расчета и оценки эффективности профит-центра выступает методика исчисления маржинальный прибыли МП – 1, МП – 2, МП – 3, МП – 4.
МП – 1 определяется как разница между брутто – доходом БД и переменными затратами Зпер на продукт.
МП1=БД-Зпер
Оценивается эффективность и приоритетность производимой продукции.
МП – 2 разница между МП – 1 и прямыми фиксированными затратами профит-центра Зпф на рекламу и стимулирование сбыта, послепродажное обслуживание и т.п.
МП2=МП1-Зпф
Оценивается эффективность мероприятий по продвижению товара на рынок.
МП – 3 разница между МП – 2 и прямыми фиксированными издержками на управление профит-центром Зупр.
МП3=МП2-Зупр
Используются для оценки эффективности работ профит-центра в целом.
МП – 4 разница между МП – 3 и фиксированными издержками Зиу на управление предприятия в целом (концерном, холдингом и т.п.).
М=МП3-Зиу
Позволяет судить (условно) об эффективности профит-центра, определяемой рамками существующей организационной структуры.
|
|
|
Рассматриваемая схема расчета приемлема и для сервис – центра, но при учете вместо реального дохода объема внутренних услуг.
Со временем центры затрат должны трансформироваться в сервис-центры. А профит-центры и сервис-центры должны соблюдать принцип единообразия расчетов эффективности, что обязательно в контроллинге.
Планирование и бюджетирование в системе контроллинга
Планирование осуществляется в соответствии с определённой логикой:
1. Вначале идет стратегическое планирование. Вырабатываются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом и сфер его бизнеса. Формируются рамки для оперативного планирования.
2. За ним следует оперативное планирование: на базе стратегических целей формируются годовые (оперативные) планы, т.е. определяется путь развития предприятия на короткий промежуток времени.
3. Разрабатываются плановые мероприятия, т.е. мероприятия выражаются количественно в виде доходов, расходов и финансов. Они представляют информацию для формирования бюджета.
4. Осуществляется регулярное сравнение достигнутых и запланированных показателей бюджета. Это позволяет уточнять план в течение бюджетного периода.
|
|
|
5. Изучаются результаты и причины отклонений. Это определяет дальнейшие действия, состав и проведение корректирующих мероприятий.
Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Он служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия. Бюджет составляется в рамках формального процесса планирования (бюджетирования) при соблюдении 5 основных принципов:
1. целесогласования - начиная ходом «снизу вверх» и завершая ходом «сверху вниз»;
2. приоритетности задач координации бюджетирования, чтобы обеспечить использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении (по направлению «основного удара»);
3. причинности (каждая плановая единица может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказывать влияние);
4. ответственности (передача каждому подразделению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями вмешиваться с мероприятиями);
5. постоянства целей (раз установленные величины не должны принципиально изменяться в течение контрольного периода).
Бюджет создается совместно контроллером (ответственный за применяемые методы и подходы к бюджетированию) и менеджером подразделения с привлечением руководителей, ответственных за оперативную единицу (место возникновения издержек). Он должен быть ориентирован на достижение целей предприятия и мотивацию менеджеров.
Выделяют различные виды бюджетов по уровням планирования (табл. 5.2).
Таблица 5.2 – Виды бюджетов по уровням планирования
| Уровень планирования | Вид бюджета |
| Предприятие | План по прибыли и избыткам План по ресурсам План по эффективности Финансовый план План – баланс |
| Профит-центры | Те же + план оборота |
| Функциональные подразделения | Бюджет на рекламу Бюджет на обеспечение материалами План запасов План по количеству производимой продукции |
| Проекты | Бюджет на освоение рынка Бюджет на разработку проекта Бюджет на новое строительство |
| Места возникновения затрат | Бюджет на материалы Бюджет на персонал |
Исходным пунктом для бюджетирования принимается план сбыта. Из него вытекают базовые планы и соответствующие им виды бюджета: производства, закупки, запаса, производственные мощности, персонал, инвестиции. Те и другие служат основой для формирования планов по прибыли, финансам и ликвидности.
При формировании бюджета подразделений желательно использовать метод «нулевого баланса», т.е. по запланированным мероприятиям, а не от базы прошлого периода.
Бюджет формируется на базе одного из альтернативных вариантов (пессимистического, наиболее вероятного, оптимистического).
Бюджет имеет силу для целого временного периода. Сведения об отклонениях учитываются в следующем бюджете.
Контроллер отвечает за:
ü процесс формирования бюджета (рис. 5.1);
ü систематическое планирование бюджета;
ü подготовку и проведение процесса бюджетирования;
ü использование единых методик и временных рамок.
Собственно планирование разделов бюджета проводит менеджер. Процесс планирования завершается представлением руководству предприятия совместно разработанного бюджета.
Контролер на предприятии – это лоцман, помогающий «капитану» и «команде» достичь намеченных целей, минуя «рифы» и «мели» рыночной экономики.
Функции контроллера:
ü ответственный за методы и организацию работ;
ü координатор, ответственный за сроки исполнения планов и бюджета;
ü модератор (регулятор) и консультант при поиске целей и путей решения проблем;
ü ответственный за связь стратегического и оперативного планирования;
ü интерпретатор бюджета в прозрачной и понятной форме;
ü ответственный за коммуникацию.
| Организационная и техническая подготовка |
| Рамочные данные |
| План мероприятий и календарный план |
| Координация разделов плана |
| Проверка на их совместимость |
| Предварительный проект бюджета |
| Дальнейшие варианты проекта |
| Одобрение бюджета |
Рисунок 5.1 – Последовательность операций формирования бюджета
За принятие решения несёт ответственность менеджер (а не контроллер). Он определяет какие цели, какими средствами и какими способами нужно достичь. Контроллер же разрабатывает для него способы и методы решения задан и заботится об их ясности для всех сотрудников организации.
С позиции контроллера бюджет должен отвечать следующим требованиям.
1. Быть напряженным, но достижимым и сбалансированным.
2. Право на существование имеет только один действительный бюджет.
3. Бюджет является обобщающим планом в натуральных и денежных единицах.
4. Ответственный за бюджет должен принимать участие в его разработке.
5. Бюджет является как бы инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных.
6. Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.
Дата добавления: 2015-12-21; просмотров: 18; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!