Эволюция структур управления. Бюрократическая (механистическая) и органическая структуры управления
Направления изменений структур управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Но несмотря на это, можно выделить два основных подхода, получивших наибольшее распространение на практике. Первый – это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления. При этом главное внимание уделяется разделению работ на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. На этой основе в течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые известны как иерархические, бюрократические, или механистические.
Механистическая организационная структура – структура с доминирующими вертикальными связями, строго регламентированным порядком выполнения работы, ориентацией на выполнение специализированных функций и слабо учитывающая общие цели организации.
Концепция бюрократической структуры управления была сформулирована социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения:
– четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;
|
|
– иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
– наличие формальных правил и норм, обеспечивающих одинаковый подход к выполнению менеджерами своих задач и обязанностей;
– дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;
– осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.
Второй подход к построению организационных структур управления возник во второй половине ХХ в. и характеризуется тем, что основное внимание уделяется связям организации с внешней средой и ее изменениями. Происходящий во всем мире переход к информационному обществу предъявляет новые требования ко всей системе отношений между организациями и соответствующему построению процессов и структур управления.
В большинстве случаев предпочтение отдается более гибким формам построения отношений людей в организациях, что означает отказ от излишней формализации и бюрократизации процессов, сокращение числа иерархических уровней при одновременном повышении горизонтальной интеграции между персоналом. Этот тип структуры получил название органического и его главной характеристикой является групповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат.
|
|
Понятие «органический подход» (или структура) впервые ввели Т. Барнс и Д. Сталкер в книге «Управление инновациями» (Маnаgement of Innovation), вышедшей в 1961 г. По их определению, органической является такая структура, которая в большей мере базируется на бригадной работе, обладает гибкостью и меньше связана с правилами, характерными для традиционного иерархического построения управления. В более поздних работах органическую структуру стали рассматривать как модель, которая может оказать существенное воздействие на развитие экономики.
При таком подходе отпадает необходимость в разделении труда по видам работ, а между участниками процесса управления возникают отношения, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Поэтому при построении структур управления органического типа учитываются следующие принципиальные положения:
– ориентация на проблемы;
– снижение до минимума иерархии;
– полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем;
– временное закрепление функций за бригадами;
|
|
– высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;
– ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала.
Обеспечивая широту идей и подходов к решению проблем, новые принципы требуют пересмотра многих традиционных положений в области организации труда, его оплаты и оценки. В результате создания групповых форм в компаниях сокращается аппарат управления в высшем и среднем звеньях, растут квалификация, заинтересованность в развитии внутрифирменных рыночно-экономических отношений и инициатива, повышается ответственность работников. В конечном счете это приводит к росту их потенциала и отдачи, позволяет менеджерам работать как единой команде и более активно участвовать в процессе принятия решений.
В качестве примера использования такого подхода можно привести структуру управления широко известной компании АВВ (электротехническая продукция), которая в мировом «табеле о рангах» находится на высоких позициях по таким показателям сравнения, как результаты бизнеса и менеджмента, эффективная корпоративная стратегия, использование потенциала работающих, баланс интересов, отношения с акционерами, инновационность, этика отношений внутри организации.
|
|
Руководитель этой компании Перси Барневик считает, что она представляет собой федерацию, состоящую из 1200 небольших национальных компаний, находящихся в разных частях мира. В среднем в каждой из этих компаний с доходами около 50 млн. долл. занято примерно 200 человек. В соответствии с принципом децентрализации они рассматриваются как самостоятельные бизнесы и, в свою очередь, подразделяются на 4—5 центров прибыли. Главная идея такой структуры – мотивировать людей для успешной работы их подразделения, вызвать чувство гордости за его достижения и сформировать соответствующее отношение к работе.
В управлении АВВ три уровня: на верхнем – это группа из семи высших руководителей, трое из которых несут ответственность за бизнес в наиболее важных регионах, а четверо – за бизнес по видам продукции, сгруппированным по четырем секторам. Во главе этой группы стоит П. Барневик, штаб-квартира которого находится в Цюрихе. При переходе на новую структуру численность центрального аппарата была сокращена с 2000 до 150, но в то же время были усилены управленческие звенья производственных компаний. Средний уровень менеджмента специализирован по региональным сегментам и видам бизнеса. В целом принятая структура управления характеризуется как матричная.
Важнейшим фактором оценки любой организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. А оно зависит в первую очередь от возможностей, которые создаются для наиболее полного раскрытия потенциала людей. С этих позиций органическая структура выгодно отличается от бюрократической.
В табл. 12 приведены сравнительные характеристики бюрократического и органического типов структур управления по наиболее значимым параметрам.
Теоретические разработки, относящиеся к структурам органического типа, нельзя считать удовлетворяющими потребности практики, которая нередко идет впереди теории, самостоятельно проверяя эффективность тех или иных новых подходов. В то же время многие руководители на словах готовы изменить бюрократическую структуру, но лишь немногие действительно сделали это. Имея общее представление о преимуществах групповой работы, большинство руководителей не знают, как создать бригаду, чтобы она реально повысила производительность и эффективность труда.
Таблица 12
Сравнительная характеристика структур управления бюрократического и органического типов
Параметр сравнения | Бюрократический тип | Органический тип |
Концепция построения | Четко определенная иерархия | Гетерархия (отсутствие иерархии) |
Тип руководства | Моноцентрический, постоянный | Полицентрический, смена лидеров |
Формализация отношений | Четко определенные обязанности и права | Изменяющаяся система норм |
Организация труда | Жесткое разделение функций | Временное закрепление функций за группами |
Источник эффективности | Рационально спроектированная структура | Развитие персонала, самоорганизации и инициативы работников |
Несмотря на это перестройка управления осуществляется довольно активно и бюрократические структуры заменяются или дополняются предпринимательскими, органическими. На основании анализа направлений, в которых в настоящее время происходят изменения в развитии организационных структур управления, можно выделить следующие главные тенденции:
– признание динамичности неотъемлемой чертой современных структур управления;
– планирование изменений и проектирование структур управления в соответствии со стратегией развития организаций и изменением их внешней среды;
– оценка организационной структуры не с позиций ее оптимального построения, а с точки зрения влияния на потенциал организации;
– отказ от применения единственной структуры управления организацией и стремление получить максимальные выгоды от сочетания разнообразных видов структур.
Процесс реструктуризации управления осуществляется созданными для этих целей рабочими группами, специализированными звеньями структуры управления или консультантами.
Дата добавления: 2015-12-20; просмотров: 36; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!