Управление в условиях слабых сигналов.
С фактором неопределенности внешней среды, вызвавшим появление такой управленческой парадигмы как стратегическое управление, тесно связано понятие «слабые сигналы».
Речь идет о тех событиях, по которым имеется ограниченная и неточная информация, но которые могут иметь важное значение для предприятий в будущем.
Поскольку информация о таких событиях неполная, то предприятие имеет дело с различным уровнем осведомленности о неожиданных изменениях состояния внешних и внутренних сред.
Необходимость диагностики по слабым сигналам возникает в ситуации, когда уровень нестабильности среды предприятия чрезвычайно высок.
Так, вначале появляются первые признаки изменений во внешней среде, затем определяется возможный источник этих изменений и угроза конкретизируется (но не настолько, чтобы рассчитать, как данная угроза отразится на доходах предприятия). В дальнейшем становится возможным определить меры противодействия возникшей угрозе, хотя информации еще не вполне достаточно для расчета и анализа последствий. Они могут быть рассчитаны и проанализированы лишь тогда, когда действия фирмы направлены на предотвращение воздействия угрозы.
В целом можно выделить пять уровней осведомленности:
I. Можно быть уверенным только в том, что во внешней среде произошли какие-то изменения. Но они еще четко не определены.
II. Источники изменений и их направленность становятся яснее.
|
|
|
III. Масштабы, область и характер изменений принимают конкретные очертания.
IV. Намечаются пути решения проблемы, хотя последствия принятия того или иного решения еще неясны.
V. Результаты принимаемых решений по устранению опасности можно предсказать, и они становятся определенными.
При высоком уровне нестабильности, когда внутренняя и внешняя ситуации меняются достаточно быстро, предприятию не хватает времени для своевременного принятия решения, т.е. темп происходящих изменений намного выше, чем реакция предприятия на эти изменения. Поэтому появляется необходимость заранее подготавливать решения, то есть управлять по «слабым сигналам».
По мере увеличения поступления информации о сигналах можно принять различные по своей активности контрмеры. Данный подход отвечает задачам управления по слабым сигналам, поскольку руководство предприятия в условиях слабых сигналов требует, прежде всего, чтобы полученная информация была правильно классифицирована и сделаны расчеты возможного воздействия угрозы и времени наступления опасности.
Преимущество предупредительной реакции состоит в том, что она позволяет принять своевременные шаги к ликвидации угрозы возникновения кризисных явлений. Поэтому диагностика по слабым сигналам является незаменимым инструментом стратегического планирования.
|
|
|
Важным аспектом раннего обнаружения слабых сигналов о приближении изменений является проблема количественной оценки интенсивности сигналов, а также реальной возможности измерения этой интенсивности на основе доступной информации, критериев выделения из «фоновых шумов» истинного сигнала.
Критериями разграничения этих понятий можно считать 2 момента:
Ø степень отклонения от долгосрочной тенденции, характеризующей данный процесс;
Ø темпы нарастания величины этого отклонения в единицу времени.
Таким образом, для того, чтобы своевременно реагировать на сигналы, поступающие как извне, так и из внутренней среды, должно быть организовано наблюдение за большим количеством параметров, характеризующих условий жизнедеятельности предприятия.
Наиболее целесообразным направлением для организации контроля за параметрами внешней и внутренней сред является организация мониторинга – непрерывного систематического наблюдения за параметрами внешней и внутренней сред предприятия, сбора и анализа поступающей информации.
|
|
|
Мониторинг «отлавливает» сильные и слабые сигналы, поступающие из внутренней и внешней сред. Сразу после получения сигнала служба контроллинга разрабатывает предложения о возможной реакции на него.
Сила и скорость ответной реакции зависят:
· от своевременности обнаружения первых изменений (изменения были замечены сразу же или с опозданием);
· от темпов изменений (изменения проходят быстрыми темпами или медленными).
Для выработки адекватной реакции предприятию необходимо оценить относительную силу сигнала. Очевидно, что чем сильнее сигнал, тем меньшим временем располагает предприятие для ответной реакции.
Для достижения соответствия силы реакции силе сигнала необходимо по поступлению слабого сигнала приступить к действиям, наращивая их по мере усиления сигнала в следующей последовательности:
осведомленность → гибкость → ответные меры.
Чем выше будет осведомленность, тем целенаправленнее будут меры по повышению внешней и внутренней гибкости и тем меньше времени и ресурсов потребуется для осуществления непосредственных ответных мер.
Масштабность и сложная структура компании увеличивают время реагирования, однако эту трудность можно в известной мере преодолеть дифференциацией управления по стратегическим зонам хозяйствования.
|
|
|
По сильному сигналу предприятие может действовать решительно, например, прекратить дальнейшее наращивание мощностей и переориентироваться на использование их по другому назначению. Поступать столь решительно по слабому сигналу рискованно: наметившаяся тенденция изменений в дальнейшем может не подтвердиться. Поэтому ответная реакция на слабый сигнал должна быть растянута во времени и усиливаться по мере усиления сигнала.
Когда источники опасности или новой возможности становятся ясны (например, опасность затухания спроса появилась в результате создания нового вида взаимозаменяемой продукции, которой потребитель отдает предпочтение), необходимо принимать меры к снижению внешней стратегической уязвимости и повышению внутренней гибкости компании (например, разработать предварительные меры по уходу на другой рынок или проработать возможность создания нового ассортимента продукции). Дальнейшее усиление сигнала позволяет оценить масштабы опасности (например, спрос на продукцию в краткосрочной перспективе будет быстро уменьшаться) или уровень новых возможностей. Такой сигнал свидетельствует о необходимости приступить к разработке подготовительных планов, технико-экономическому обоснованию проектов или программ, проведению предварительных мер, выполнение которых позволит сократить время реализации практических мероприятий. Наконец, когда сущность проблемы раскрыта, пути ее решения установлены и стало возможным предсказать результаты намеченных мероприятий и начинается их осуществление.
Одна и та же информация о событии во внешней среде может по разному отразиться на различных сегментах предприятия. Для одних сегментов эта информация будет свидетельствовать о конкретных опасностях в ближайшей перспективе и раскроет их источник; для других сегментов она создаст ощущение опасности или возможности в отдаленной перспективе; для третьих – покажет существенные возможности в скором будущем.
Чтобы обеспечить соответствие реакции силе сигнала, компания должна осуществлять стратегию альтернативной реакции. Различают три разновидности такой стратегии:
· при слабом сигнале – стратегию осведомленности;
· при среднем сигнале – стратегию гибкости;
· при сильном сигнале – стратегию непосредственной реакции.
Конечным результатом стратегии гибкости является повышение готовности к принятию ответных мер. Внутрифирменная гибкость должна обеспечивать быструю и эффективную конверсию деятельности предприятия. Она достигается:
§ гибкостью руководства и способностью решать незнакомые проблемы;
§ гибкостью системы управления, способностью адекватно реагировать на всевозможные изменения;
§ гибкость производств, ликвидностью материальных ресурсов.
Стратегия непосредственной реакции предусматривает ответные действия компании во внешней среде и готовность к действию внутри компании (планирование внутренних возможностей и их реализация). Наиболее эффективная стратегия внешних действий обеспечивается принятием прямых контрмер по устранению опасностей и использованию благоприятных возможностей (увеличению потенциала компании в целях последующего роста прибыли).
Необходима система реагирования на события, которые частично предсказуемы, но проявляются и развиваются так быстро, что компания не успевает вовремя принять необходимые решения. Поэтому практика стратегического управления была дополнена принципом своевременных решений – управлением стратегическими задачами на основе их ранжирования.
Дата добавления: 2016-01-04; просмотров: 139; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!