Анализ подходов к управлению на основе концепции процессного управления

Концепция управления бизнес-процессами в различной степени реализована в следующих подходах:

• MRP (Manufacturing Resource Planning) - планирование ресурсов
производства;

• TQM (Tdal Cuafty Management) - всеобщее управление качеством;

• BPR (Business Process Reingeneering) - реинжиниринг бизнес-
процессов.

Проанализируем перечисленные подходы более подробно.

Системы планирования ресурсов

Одной из наиболее распространенных концепций комплексного управления ресурсами предприятия является концепция MRP, кото­рая в настоящее время является стандартом и поддерживается APICS (American Production and Inventory Control Society - Амери­канское общество управления производством и запасами) [18].

Сущность применения систем планирования ресурсов заключа­ется в оптимизации использования ресурсов для выполнения целе­вой производственной программы по всей цепочке взаимосвязанных бизнес-процессов. Интеграция бизнес-процессов осуществляется на основе общего плана, связывающего все взаимодействующие струк­турные подразделения в одну производящую цепь. В соответствии с планом бизнес-процессы в дальнейшем выполняются, контролиру­ются, координируются и модифицируются в связи с возникающими отклонениями.

Планирование деятельности предприятия выполняется на не­скольких уровнях. На уровне бизнес-планирования определяется стратегия выпуска основных видов продукции и оказания видов ус­луг с учетом маркетинговых, производственных и финансовых воз­можностей. Горизонт планирования объемов производства продук­ции направлен по крайней мере на один год работы предприятия, но в принципе ориентирован на более отдаленную перспективу и зави­сит от прогноза смены поколений продукции, как правило, 2-5 лет.

На этом уровне определяются основные виды деятельности и их объемные характеристики. Бизнес-план имеет характер ориентира ,г1я организации финансово-хозяйственной деятельности предпри­ятия, в частности для планирования установки производственных и сбытовых мощностей, найма работников, капитальных вложений и привлечения финансовых средств. Бизнес-планы, как правило, еже­годно корректируются или по мере необходимости в связи с измене­нием конъюнктуры рынка пересматриваются.

В современных системах планирования ресурсов для целей ана­лиза эффективности бизнес-процессов имеются специальные под­системы контроллинга или управленческого учета, в которых преду­смотрен учет затрат по видам деятельности в разрезе центров ответ­ственности, видов продукции и услуг, что облегчает задачу иденти­фикации эффективных путей развития предприятия.

На уровне составления производственной программы происхо­дит детализация плана по конкретным сегментам рынка и периодам времени. При составлении учитываются имеющиеся мощности ка­налов дистрибуции, производственные мощности, финансовые ре­сурсы. Производственная программа является основанием для фи­нансового планирования (бюджетирования) всех взаимодействую­щих бизнес-процессов: сбыта, производства, закупок материалов и оборудования, найма работников и т.д. Обычно производственная программа и соответствующий ей бюджет утверждаются на совете директоров предприятия и готовятся совместно планово-экономи­ческим и финансовым управлениями.

На уровне составления графика выпуска продукции (MPS - Mas­ter Production Scheduling) осуществляется детализация плана по кон­кретным видам продукции и периодам времени (например, меся­цам), который имеет статус производственного задания, обязатель­ного для выполнения. На основе графика выпуска продукции осуще­ствляется определение потребности в материалах (MRP - Material requirement planning), в производственных мощностях (CRP - Capa­city requirement planning) и персонале (PRP - Personal requirement planning) с учетом имеющихся запасов и ресурсов. При недостаточ­ности ресурсов план-график выпуска продукции корректируется до тех пор, пока не будут сбалансированы все ресурсы. Составление производственных заданий может осуществляться централизованно, например планово-экономическим отделом.

На уровне оперативно-календарного планирования, выполняемо­го в пределах от одного до нескольких дней (период планирования, как правило, соответствует выпуску одного изделия или партии из­делий), происходит синхронизация множества одновременно вы­полняемых процессов путем определения порядка запуска изде­лий/партий в производство и передачи на следующие операции. Оперативно-календарные графики составляют ответственные функ­циональные подразделения: отделы сбыта, производства, закупок, исходя из запланированных на предыдущем шаге производственных заданий и учитывая портфель реально поступивших заказов.

На практике составленные оперативно-календарные планы редко выдерживаются со стопроцентной точностью, в лучшем случае про­цент выполнения плана составляет 80-90% [53J. Объясняется это тем, что планы и графики, как правило, составляются из средних показателей функционирования как внешней среды, так и внутрен­них подразделений предприятия, плохо адаптируются к изменениям рыночной конъюнктуры.

Для выполнения оперативно-календарного плана огромную роль играет оперативная координация процессов, например, информация о задержках в поставке материалов должна своевременно поступить на перепланирование производственного процесса, что редко дела­ется, поскольку подразделения напрямую не связаны между собой. Локальная эффективность деятельности подразделений может при­вести к общей неэффективности, например, закупка дешевого нека­чественного сырья экономит затраты на приобретение, но приводит к перерасходу материалов на стадии производства для устранения брака. Для повышения эффективности функционирования предпри­ятия в условиях локальных сбоев и нарушений поставок, как прави­ло, создают резервные запасы, которые увеличивают внутрипроиз­водственные затраты.

Таким образом, для организации бизнес-процессов в системах планирования ресурсов характерны следующие недостатки:

• ориентация в большей степени на оптимизацию использования
ресурсов для всех видов деятельности и, следовательно, недоста­
точное внимание к качеству выполнения процессов для конкрет­
ных заказов (потребителей);

• высокие затраты на производство, связанные с необходимостью ре­
зервирования ресурсов на случай нарушений графиков в силу недос­
таточной координации взаимодействия исполнителей процессов.

Общий вывод заключается в том, что в системах планирования ресурсов оперативное управление бизнес-процессами осуществляет­ся фрагментарно, на уровне отдельных участков (центров затрат), что не способствует в полной мере эффективному удовлетворению потребностей потребителей.

Всеобщее управление качеством

Менеджмент бизнес-процессов зародился в рамках концепции всеобщего управления качеством (TQM - Total Quality Management), согласно которой предполагается сквозное управление бизнес-процессом, выполняемым взаимосвязанными подразделениями предприятия (компании), например, от момента поступления заказа клиента до момента его реализации. Впервые принцип управления процессами сформулировал В.Э. Деминг в рамках концепции непре­рывного улучшения качества. В частности, 9-й принцип его 14 по­ложений гласит: «Разрушайте барьеры между отделами. Сотрудники отделов исследования, проектирования, сбыта и производства долж­ны работать, как одна команда, чтобы предвидеть производственные проблемы, которые могут встретиться в отношении различных мате­риалов и спецификаций», а в 5-м принципе говорится о необходимо­сти создания системы управления качеством процессов: «Ищите проблемы. Это обязанность руководителя - постоянно совершенст­вовать систему (проектные работы, поступающие материалы, соче­тание материалов, техническое обслуживание, совершенствование оборудования, подготовку персонала, контроль, переподготовку)»

Концепцию непрерывного управления качеством развили:

1) А. Фейгенбаум, который ввел концепцию TQM - всеобъем­
лющее управление качеством в практику функционирования пред­
приятий;

2) Д. Джуран, определивший управление качеством как триаду,
состоящую из планирования, контроля и совершенствования;

3) Каору Ишикава, сформулировавший качество как результат
взаимодействия участников процесса по типу «заказчик - постав­
щик»;

4) Филипп Кросби, определивший стандарт качества - соответ­
ствие требованиям заказчика на продукцию.

Обобщая перечисленные выше положения, можно сформулиро­вать следующие принципы управления бизнес-процессами, которые лежат в основе TQM:

• непрерывное улучшение процессов (CPI - Continuous Process
Improvement), направленное на наиболее полное и качественное
удовлетворение потребностей клиентов;

• определение стандарта, в котором фиксируются требования как к
продукции, так и к процессам, обусловливающим создание и рас­
пространение продукции (в качестве стандартов могут использо­
ваться: международные и национальные стандарты; специально
разработанные внутрифирменные стандарты; стандарты лучших
предприятий как своей, так и близкой отрасли);

• организационное перепроектирование процессов, в основе кото­
рого лежит командный принцип работы над процессом разработ­
ки продукции и ее производства;

• передача ответственности исполнителям за качество исполняемой
работы, которыми могут быть внутренние производители, внеш­
ние поставщики и субподрядчики (система производственных и
договорных отношений заказчиков и исполнителей должна быть
так построена, что контроль за качеством вьшолняется на выходе
работы, а не на входе нового процесса);

• работники и подразделения стимулируются к постоянному со­
вершенствованию знаний методов и приемов повышения качества
продукции, создаются специальные группы и службы повышения
качества выполняемых процессов.

Основные положения управления качеством, предполагающие процессное управление, в настоящее время закреплены в междуна­родном стандарте ИСО 8402 [56]:

• качество - это совокупность характеристик объекта, относящихся
к его способности удовлетворять установленные и предполагае­
мые потребности;

• качество обеспечивается соблюдением строгой последовательно­
сти операций бизнес-процесса, закрепленной в документации;

• система управления качеством основана на документировании
организации обязательных на любом предприятии процессов и
проверке реализации требований документации.

Стандарт ИСО 9000 в соответствии с технологическим принци­пом изготовления продукции выделяет следующие бизнес-процессы:

идентификация продукции, приобретение, изготовление, сопровож­дение, управление документооборотом, перемещение, хранение, упаковка и отправка.

Требования к составу операций основных бизнес-процессов и документальному оформлению закреплены в международных стан­дартах:

• ИСО 9001 «Системы качества. Модель для обеспечения качества
при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслу­
живании»;

• ИСО 9002 «Системы качества. Модель для обеспечения качества
при производстве, монтаже и обслуживании»;

• ИСО 9003 «Системы качества. Модель для обеспечения качества
при окончательном контроле и испытаниях».

В соответствии с этими стандартами предполагается следующий состав документации, который должен обеспечить поддержку каче­ства продукции:

• справочник управления качеством (QM), в котором отражаются
принципы, организация структуры и процессов, производствен­
ные взаимосвязи, ответственность и компетенция подразделений
(организационное «ноу-хау»);

• методологические инструкции, подробно описывающие админи­
стративные процессы (организационное и техническое «ноу-хау»);

• рабочие и контрольные инструкции, представляющие технологи­
ческую и нормативно-техническую документацию, стандарты
предприятия, производственные инструкции, программы испыта­
ний (техническое «ноу-хау»);

• документирование процессов в соответствии с международными
стандартами обеспечивает полное и наглядное описание обязан­
ностей исполнителей процессов и их взаимодействия.

С позиции управления всем предприятием в результате докумен­тирования бизнес-процессов достигаются:

1) предупреждение дефектов (в случае возникновения наруше­
ний достигается быстрая идентификация проблем качества) и, сле­
довательно, снижение затрат на обеспечение качества, быстрая са­
моокупаемость системы управления качеством;

2) вовлечение всех служб предприятия в реализацию системы
управления качеством, согласованность и разграничение ответст­
венности исполнителей при выполнении бизнес-процессов;

3) улучшение процессов, устранение «холостых» работ, упро­
щение внесения изменений вследствие стандартизации процессов;

4) упрощение взаимодействия предприятий-партнеров на осно­
ве общих стандартов;

5) повышение конкурентного преимущества на основе получе­
ния в результате внешнего аудита Международного сертификата
качества, который свидетельствует о способности предприятия про­
ектировать, производить и поставлять продукцию, соответствую­
щую предъявляемым требованиям.

Системы всеобщего управления качеством породили логистиче­скую концепцию поставок по принципу «точно во время» (ЛТ- Just in lime) или «тощее производство» (Leaning Production) с минимальны­ми запасами. Примеры внедрения таких логистических систем пре­жде всего характерны для автомобильной промышленности: Тоета, Дженерал моторе, Вольво и др. Постановка задачи работы без физи­ческих запасов как бы обнажает все проблемы и недостатки организа­ции бизнес-процессов и требует их совершенствования, повышения степени взаимодействия и синхронизации функций, выполняемых участвующими в процессе исполнителями, включая поставщиков.

Ориентация организации бизнес-процессов на конкретный заказ делает революционным переход от крупносерийного производства к мелкосерийному и единичному производствам. Мелкосерийность и единичность производства, на первый взгляд, неминуемо приводят к увеличению накладных расходов, связанных с наладкой оборудова­ния, планированием и обслуживанием. Но применение современных технологий, основанных на универсальном оборудовании, информа­ционных системах и телекоммуникациях^ стандартизации комплек­тующих деталей, опровергает старое представление о затратности мелкосерийного и единичного производства. Сокращение сроков выполнения заказов при улучшении качества становится существен­ным фактором повышения конкурентоспособности предприятий и оборачиваемости капитала.

Современные системы планирования и управления ресурсами включают в свой состав как подсистему управления качеством, так и модуль планирования производства на основе ЛТ-технологии.

Внедрение систем управления качеством и систем поставок по принципу «точно в срок» в основном ориентируется на совершенст­вование существующих бизнес-процессов на основе стандартизации

производства. В настоящее время этого уже недостаточно. Сокраще­ние жизненного цикла продукции до нескольких месяцев диктует необходимость еще более динамичной организации бизнес-процес­сов, быстрой адаптации к изменяющимся рыночным потребностям, оперативного принятия стратегических решений по освоению новых видов деятельности. Задачам динамической адаптации производства соответствует концепция реинжиниринга бизнес-процессов, которая получила широкое развитие в 90-е годы.

Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR -Business Process Reingeneering)

Согласно определению М. Хаммера и Дж.Чампи [167] реинжи­ниринг бизнес-процессов (BPR - Business Process Reengineering) оп­ределяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) для достижения корен­ных улучшений в основных показателях деятельности предприятия: сроках, качестве, затратах и сервисе».

Реинжиниринг по своей сути предусматривает замену старых ме­тодов управления новыми, более современными и на згой основе резкое улучшение основных показателей деятельности предприятий [108].

Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является систем­ная реструктуризация материальных, финансовых и информацион­ных потоков, направленная на упрощение организационной струк­туры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса, многообразием партнерских связей реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач:

• определение оптимальной последовательности выполняемых
функций, которое приводит к сокращению длительности цикла
изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов,
следствием чего служат повышение оборачиваемости капитала и
рост всех экономических показателей фирмы;

• оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процес­
сах, в результате которой минимизируются издержки и обеспечи­
вается оптимальное сочетание различных видов деятельности;

• построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быст­
рую адаптацию к изменениям потребностей конечных потребите­
лей продукции, производственных технологий, поведения конку­
рентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслужи­
вания клиентов в условиях динамичности внешней среды;

• определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и
клиентами и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансо­
вых потоков;

• синхронизация и координация одновременно выполняемых про­
цессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например один раз в 5-7 лет, направлен в после­дующем на непрерывный инжиниринг бизнес-процессов, т.е. посто­янную адаптацию бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде.

Реинжиниринг бизнес-процессов наиболее эффективен на пред­приятиях, для которых характерны следующие особенности:

• диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сег­
менты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов;

• работа по индивидуальным заказам, требующая высокой степени
адаптации базового бизнес-процесса к потребностям клиента;

• внедрение новых технологий (инновационных проектов), затраги­
вающих все основные бизнес-процессы предприятия;

• многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и
поставщиками материалов, обусловливающих альтернативность
построения бизнес-процесса;

• нерациональность организационной структуры, запутанность до­
кументооборота, вызывающая дублирование операций бизнес-
процесса.

Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется на основе приме­нения инженерных методов и современных программных инстру­ментальных средств моделирования бизнес-процессов совместньши командами специалистов компании и консалтинговой фирмы.

В соответствии с определением Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова: «Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления -взгляд на построение компании, как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами» [87]. К инженерным методам относят прежде всего методы конструирования, моделирования, расчетов эффективности.

Реинжиниринг бизнес-процессов нельзя отождествлять с реше­нием таких задач, как автоматизация процессов обработки информа­ции, реинжиниринг программного обеспечения, реорганизация ор­ганизационной структуры, улучшение качества продукции и услуг, которые могут решаться самостоятельно и независимо друг от друга, однако предполагается их обязательное комплексное решение при реинжиниринге бизнес-процессов.

Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов яв­ляются следующие [167]:

• Несколько рабочих процедур объединяются в одну, происходит
«горизонтальное сжатие процесса». В результате достигается
многофункциональность рабочих мест.

• Исполнители принимают самостоятельные решения, осуществля­
ется «вертикальное сжатие процесса». Следствием является по­
вышение ответственности, заинтересованности в результатах сво­
его труда работника

• Шаги процесса выполняются в естественном порядке, обеспечи­
вается «распараллеленность процесса». В этом случае работа вы­
полняется в том месте, где это целесообразно.

• Процесс имеет многовариантное исполнение, повышается адап­
тивность процесса к изменению внешней среды.

• Уменьшается количество проверок, минимизируется количество
согласований.

• Менеджер процесса (case-manager) обеспечивает единую точку
контакта с клиентом.

• Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный
подход, в результате реализации которого происходит делегиро­
вание полномочий по принципу "сверху-вниз".

Анализ рассмотренных подходов к реструктуризации предпри­ятий на основе концепции процессного управления показывает наи­большую перспективность реинжиниринга бизнес-процессов, кото­рый, с одной стороны, реализует все основные достоинства осталь­ных рассмотренных подходов, а, с другой стороны, обеспечивает кардинальное повышение эффективности деятельности предприятия за счет пересмотра характера взаимодействия подразделений в рам­ках управляемых бизнес-процессов применительно к специфике предприятия. Для ускорения и повышения качества разработки проекта реин­
жиниринга бизнес-процессов необходимо использовать методологии, обобщающие опыт его осуществления для различных классов предприятий и внедрения информационных систем.

5. Реализация принципов реинжиниринга бизнес-процессов на основе корпоративной экономической информационной системы

Реализация принципов реинжиниринга бизнес-процессов немыс­лима без применения современных информационных технологий, которые, с одной стороны, ускоряют связывание участников бизнес-процессов, а, с другой стороны, повышают качество принимаемых решений в ходе выполнения бизнес-процессов. Применение инфор­мационных технологий интегрируется в рамках корпоративных эко­номических информационных систем (КЭИС).

Экономическая информационная система (ЭИС) представляет собой совокупность организационных, технических, программных и информационных средств, объединенных в единую систему с целью сбора, хранения, обработки и выдачи необходимой информации, предназначенной для выполнения функций управления бизнес-процессами предприятия.

В соответствии с характером обработки информации в ЭИС на различных уровнях управления экономической системой (оператив­ном, тактическом и стратегическом) выделяются следующие типы информационных систем (рис. 3) :

• системы обработки данных/транзакций (EDP - electronic data/ I
transaction processing);

• информационные системы управления (MS - management infor­
mation system);

• системы поддержки принятия решений (DSS - decision support
system).

ИС управления                       СППР

Решение повтор задач          Реш возник проблем

Форм отчетов                       Модели и алг

БД

Экр формы                               СОД

Вход док          Хозяйст процесс              Вых док

Рис. 3. Типы ИС

Системы обработки данных (СОД) предназначены для учета и оперативного регулирования выполнения операций основных и вспомогательных бизнес-процессов, подготовки стандартных документов для внешней среды (счетов, накладных, платежных поруче­ний). Горизонт оперативного управления бизнес-процессами соот­ветствует одному циклу исполнения бизнес-процесса и, как правило, осуществляется на ежедневной основе. С помощью систем обработ­ки данных реализуются регистрация и обработка событий, напри­мер, оформление и мониторинг выполнения заказов, приход и рас­ход материальных ценностей на складе, ведение табеля учета рабо­чего времени и т.д. Эти задачи имеют итеративный, регулярный ха­рактер, выполняются непосредственными исполнителями бизнес-процессов (рабочими, кладовщиками, менеджерами, администрато­рами и т.д.) и связаны с оформлением и пересылкой документов в соответствии с четко определенными алгоритмами. Результаты вы­полнения операций процессов через экранные формы вводятся в ба­зу данных.

Информационные системы управления (ИСУ) ориентированы на тактический уровень управления и автоматизируют операции про­цессов среднесрочного планирования, анализа и организации работ в течение нескольких недель или месяцев, например, анализ и плани­рование поставок, сбыта, составление производственных программ. Для данного класса задач характерны регламентированность (перио­дическая повторяемость) формирования результатных документов и четко определенный алгоритм решения задач, например, свод зака­зов для формирования производственной программы и определение потребности в комплектующих деталях и материалах на основе спе­цификации изделий. Решение подобных задач предназначено для руководителей различных служб предприятий (отделов материаль­но-технического снабжения и сбыта, цехов и т.д.). Задачи решаются на основе накопленной базы оперативных данных.

Системы поддержки принятия решений (СППР) используются в основном на верхнем уровне управления (руководства фирм, пред­приятий, организаций), принимающем стратегические долгосрочные решения в течение года или нескольких лет. К таким задачам отно­сятся задачи автоматизации процессов формирования стратегиче­ских целей, планирования привлечения ресурсов, источников фи­нансирования, бизнес-планирования предприятий и т.д. Реже задачи класса СППР решаются на тактическом уровне, например, при вы­боре поставщиков или заключении контрактов с клиентами. Задачи СППР имеют, как правило, нерегулярный характер.

Для задач СППР свойственны недостаточность имеющейся ин­формации, ее противоречивость и нечеткость, преобладание качест­венных оценок целей и ограничений, слабая формализованность ал­горитмов решения. В качестве инструментов обобщения чаще всего используются средства составления аналитических отчетов произ­вольной формы, методы статистического анализа, экспертных оце­нок и систем, математического и имитационного моделирования. При этом используются базы обобщенной информации, информацион­ные хранилища, базы знаний правил и моделей принятия решений."

Идеальной считается ЭИС, которая включает все три типа пере­численных информационных систем. В зависимости от охвата функ­ций и уровней управления различают корпоративные (интегриро­ванные) и локальные ЭИС. Для реинжиниринга бизнес-процессов имеет смысл рассматривать только корпоративные ЭИС. Корпора­тивная (интегрированная) ЭИС автоматизирует все функции управ­ления на всех уровнях управления. Такая ЭИС является многополь­зовательской и функционирует, как правило, в распределенной вы­числительной сети.

Общими требованиями к созданию корпоративных экономиче­ских информационных систем, обеспечивающих эффективный ре­инжиниринг бизнес-процессов предприятий, являются:

• модульность, предполагающая разработку и внедрение ЭИС по
отдельным программным комплексам, которые автоматизируют
определенные виды деятельности предприятия и комплексируют-
ся между собой;

• интегрируемость (интероперабельность), позволяющая осуществ­
лять информационный обмен между программными комплексами
через общую базу данных на основе стандартов представления
форматов данных и интерфейсов;

• адаптивность, обеспечивающая настраиваемость программных
комплексов на различные схемы организации бизнес-процессов;

• масштабируемость, позволяющая наращивать число автоматизи­
рованных рабочих мест ЭИС по мере внедрения программных
комплексов и расширения предприятия без потери эффективности
эксплуатации ЭИС;

• открытость (переносимость), реализующая сопряжение про­
граммных комплексов со стандартными программными приложе­
ниями через механизмы OLE, например программами Microsoft Office.

6. Организация реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов представляет творческую дея­тельность коллективов специалистов, вырабатывающих концепцию осуществления бизнес-процессов с использованием передовых ин­формационных технологий. Задачи инновационного характера, ре­шаемые в процессе РБП, которые обеспечивают резкое повышение эффективности деятельности предприятия, обусловливают разра­ботку новых организационных форм участия специалистов в работах по реинжинирингу.

К проектным коллективам, осуществляющим РБП, предъявля­ются следующие требования.

• Образование управляющего комитета для поддержки и контроля
проекта РБП, возглавляемого одним из высших руководи гелей
(лидером проекта). Участие представителей высшего звена управ­
ления или лидеров проекта на всех этапах реинжиниринга бизнес-
процессов, которые отвечают за выработку и реализацию реше­
ний по реинжинирингу бизнес-процессов.

• Совместная работа пользователей (владельцев бизнес-процессов)
и групп (команд) реинжиниринга по определению содержания пе­
репроектируемых бизнес-процессов.

*- Формирование квалифицированных, обученных, хорошо руково-;нчых команд. Включение сторонних консультантоз всостав групп ^инжиниринга на равных правах с работниками предприятия.

* 'Л-Адисшшлинарный характер состава участников групп реин-
-чиниринга, включающих представителей всех взаимодействую­
щих в бизнес-процессе подразделений.

* Полное или существенное отвлечение участников групп реинжи­
ниринга от основной работы на период реинжиниринга бизнес-
процессов.

* Контроль со стороны групп реинжиниринга за реализацией и вне-
лрением сформулированного проекта.

* выбор и следование методологии осуществления проекта. Коор­
динация работы групп реинжиниринга по нескольким бизнес-
нроцессам на уровне методологических центров.

* Создание ясных документов, определяющих проектные цели, ре­
сурсы, ограничения и достижения (технико-экономического обос­
нования и технического задания). Непрерывное планирование и
контроль за работой по реинжинирингу бизнес-процессов со сто­
роны управляющего комитета.

В соответствии с перечисленными требованиями организационная структура проекта реинжиниринга бизнес-процессов [167] пред-;-является в виде схемы (рис.4).

Управляющий (руководящий) комитет выделяет ресурсы на редприятии для проведения реинжиниринга и контролирует вы-зоднение всех этапов в соответствии с разработанным планом-графиком работ. Таким образом, руководящий комитет - это кон-!рольно-распорядительный орган, возглавляемый лидером проекта.

Управляющий комитет осуществляет внешнее (формальное) ру­ководство проектом:

* определяет область реорганизуемых бизнес-процессов;

* увязывает цели РБП со стратегическими целями;

 

* выделяет ресурсы на РБП;
« назначает лидера проекта;

* интегрирует проект РБП с программой развития предприятия;

 

* информирует акционеров и клиентов предприятия о проводимых
преобразованиях;

* утверждает рекомендации, проектную документацию;

• отслеживает реализацию проекта РБП.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

-	дящий				Лидер
Руково
комитет					проекта
					i
	югичес-				Коме
Методси						1НДЫ
кий центр					(группы) РБП
					Владелец БП
					(хозяин БП)

Рис. 4. Организационная структура проекта РБП

Лидер проекта - это менеджер верхнего звена управления, кото­рый наделен полномочиями возглавлять работы по реинжинирингу бизнес-процессов на всех его этапах и персонально отвечает за его проведение. Лидер проекта в полной мере осознает задачи реинжи­ниринга, их сложность и трудоемкость; во многом благодаря его энергии обеспечивается успех проекта. Поэтому лидер проекта не может быть формально назначен без осознания им необходимости и возможности реинжиниринга, а также способности переключить основное рабочее время на проведение реорганизации предприятия.

Важнейшие требования, предъявляемые к лидеру проекта, за­ключаются, с одной стороны, в доскональном знании организации бизнеса на предприятии, а также в способности концептуально мыс­лить, обобщая модели всех реорганизуемых бизнес-процессов. По­этому лидером может быть руководитель финансового управления, планово-экономического управления, службы логистики, т.е. пред­ставитель того направления, через которое проходят основные мате­риальные или финансовые потоки. С другой стороны, лидер проекта должен обладать способностью вовлечения в проведение работ по реинжинирингу бизнес-процессов работников предприятия.

В функции лидера РБП входит координация работы команд РБП я соответствии с требованиями управляющего комитета:

• персональное включение и поддержка на всех этапах реинжини­
ринга, способность принимать решения в любой момент времени;

• получение и распределение ресурсов;

• устранение противоречий и недопониманий владельцев процессов
и команд реинжиниринга;

• управление взаимодействием с внутренними и внешними креди­
торами;

• управление потенциальными изменениями организационной
структуры в соответствии с новыми процессами, организация
обучения персонала.

Основные методы работы лидера проекта сводятся к выполнению следующих мероприятий:

•* проведению собраний с коллективом работников предприятия, на которых ставятся задачи реинжиниринга, объясняется роль со­трудников и их участие в реинжиниринге бизнес-процессов;

• подбору и контролю за работой кадров (владельцев процесса,
групп реинжиниринга, методологических центров);

• проведению координационных совещаний по ходу реинжинирин­
га бизнес-процессов;

• участию в заседаниях управляющего комитета на стадиях плани­
рования, контроля и приемки работ по реинжинирингу бизнес-
процессов.

Владельцы бизнес-процессов - это будущие администраторы яроцессов, которые на стадии реинжиниринга выполняют обеспече­ние проекта в рамках каждого отдельного бизнес-процесса всеми необходимыми ресурсами. Обычно владельцы бизнес-процессов на-шачаются лидером проекта из числа руководителей линейных или функциональных подразделений, на базе которых в последующем предполагается организация процессных подразделений (групп).

Роль владельца бизнес-процесса заключается в том, чтобы быть посредником между группой реинжиниринга и продолжающим функционировать коллективом подразделений предприятия. В част­ности, владелец бизнес-процесса обеспечивает членов группы реин­жиниринга всей необходимой информацией о функционировании предприятия и объясняет подчиненным работникам предприятия суть изменяемой технологии работы.

Команда РБП (проектная группа) детализирует процессы, созда­ет их альтернативы, определяет показатели эффективности, разраба­тывает план реализации. В состав команды РБП могут включаться представители поставщиков, консультантов, собственников новых процессов. Ядро команды должно быть постоянным. Члены коман­ды обязаны более 50% времени посвящать работе РБП.

Команды РБП разрабатывают проект и выполняют реинжини­ринг бизнес-процессов. Число команд РБП соответствует числу ре­структурируемых бизнес-процессов. В состав команды РБП входят инсайдеры - работники предприятия и структурных подразделе­ний, участвующих в бизнес-процессе, и аутсайдеры - работники общесистемных подразделений, например отделов информацион­ных технологий, планирования и контроллинга, логистики, или внешние консультанты. Среди членов группы реинжиниринга выбирается капитан, который координирует выполнение проектной работы.

В команде реинжиниринга рекомендуется соотношение инсай­деров к аутсайдерам 3:1 при общей численности группы 7-10 чело­век. Особенность работы команды реинжиниринга заключается в активном участии всех ее членов; не допускаются ситуации, когда аутсайдеры активны, а инсайдеры пассивны (аутсайдеры задают во­просы инсайдерам и формируют проектные решения) или, наоборот, инсайдеры активны, а аутсайдеры пассивны (инсайдеры задают во­просы аутсайдерам, как поступать в той или иной ситуации).

Основной метод работы команды РБП заключается в коллектив­ной выработке проектных решений путем генерации предложений и их критического обсуждения. При этом роль аутсайдеров заключа­ется в методологическом обеспечении процесса реинжиниринга на основе методик и опыта реинжиниринга в аналогичных областях деятельности, в проведении структурного, функционально-стоимостного и динамического моделирования и анализа бизнес-процессов. Вместе с тем инсайдеры должны быть обучены методам моделирования для проведения квалифицированного анализа.

На стадии реализации проекта реинжиниринга бизнес-про­цессов, в частности при создании информационной системы команда РБП контролирует выполнение работ со стороны разработчиков ин­формационной системы и, таким образом, берет на себя функции заказчика системы.

На стадии внедрения команда Р6П выполняет функции внешне­го тестирования информационной системы и обучения членов про­цессных групп работе в новых условиях.

Методологический центр координирует работу множества ко­манд РБП и обеспечивает их методологией, инструментарием, типо­выми решениями и обычно формируется из представителей обще­системных подразделений предприятия (отделов информационных технологий, планирования и контроллинга) или консалтинговой фирмы.

Методологический центр создается лидером проекта и подчиня­ется последнему. Если лидер проекта осуществляет периодическое руководство проектом реинжиниринга, то методологический центр выполняет непрерывное оперативное управление проектом. Цель работы методологического центра заключается в поиске и реализа­ции общесистемных решений в части стыковки различных бизнес-ггроцессов и распределении общих ресурсов на стадии функциони­рования.

Основной метод работы методологического центра заключается в анализе эффективности реорганизуемых бизнес-процессов на ос­нове их моделирования на стадии разработки проекта и изучения статистики, получаемой из функционирующей информационной системы, на стадии внедрения проекта.

Все противоречия в реорганизуемых бизнес-процессах устраня­ются путем проведения координационных совещаний на уровне вла­дельцев процессов и команд РБП.

Методология РБП должна стать базой для выполнения этапов РБП и определять общий язык для участников. Методологией обыч­но владеют представители участвующей в РБП консалтинговой ком­пании. Методологический центр осуществляет обучение членов ко­манд РБП методам и инструментальным средствам проектирования.

Таким образом, основными условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессов являются:

• точность понимания задачи руководством предприятия и кон­
троль с его стороны процесса РБП от начала проекта до его за­
вершения;

• обеспечение мотивации сотрудников предприятия, нацеленной на
рост, расширение деятельности, усиление полномочий и творче­
ского характера труда персонала;

• хорошо поставленное управление деятельностью предприятий, способность собственными силами при привлечении консультан­тов выполнить РБП;

научно обоснованная методологическая основа при проведении РБП, использование опыта реорганизации предприятий, накоп­ленного консалтинговыми организациями, и современных инфор­мационных технологий.

7. Технологическая сеть реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг (перепроектирование) бизнес-процессов пред­ставляет собой проектную деятельность, направленную на реструк­туризацию организационно-экономической и информационной сис­тем предприятия, на которую распространяются все требования по выполнению и документированию этапов жизненного цикла проекта любых систем.

В частности, процесс перепроектирования бизнес-прцессов включает стадии системного анализа и системного синтеза. В ходе системного анализа на основе исследования недостатков сущест­вующей системы формулируются потребности в новой организации бизнес-процессов, выбирается направление и определяется эконо­мическая целесообразность перепроектирования бизнес-процессов. На стадии системного синтеза решаются проектные задачи опреде­ления конфигурации бизнес-процессов и архитектуры, поддержи­вающей организационной структуры и информационной системы предприятия.

Сложность реинжиниринга бизнес-процессов обусловлена необ­ходимостью оптимального распределения ресурсов для множества взаимосвязанных бизнес-процессов, а также системностью задач перепроектирования организационно-экономической и информаци­онной систем. Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает, что реструктуризация организационно-экономической системы не мо­жет быть успешно проведена без создания адекватной корпора­тивной информационной системы (КИС). Поэтому КИС не просто автоматизирует существующие бизнес-процессы «как есть», а обес­печивает поддержку изменений организационно-экономической системы на принципах к как должно быть». Вследствие этого реор­ганизация организационно-экономической системы и проектирова­ние ЭИС идут практически одновременно, параллельно.

Параллельность жизненного цикла РБП означает также то, что большинство основных реорганизуемых бизнес-процессов проекти­руется одновременно, что вызывает необходимость параллельной координации проводимых работ в части разработки общих обеспе­чивающих подсистем. Таким образом, общесистемные решения фор­мируются в процессе реализации требований к отдельным бизнес-процессам.

Последовательность стадий проведения реинжиниринга бизнес-процессов представлена на рис.5. На стадии идентификации, отве­чающей на вопрос: «что должно реорганизовываться?», выделяются основные виды деятельности, реорганизация которых обеспечивает кардинальное повышение эффективности функционирования орга­низационно-экономической системы.

На стадии обратного инжиниринга осуществляется анализ суще­ствующих бизнес-процессов с целью формулирования предложений по их реорганизации. Стадия прямого инжиниринга включает по­строение моделей новой организации бизнес-процессов и их реали­зацию в виде техно-рабочего проекта. Модели новой организации бизнес-процессов доказывают возможность достижения сформули­рованных на этапе идентификации критериев эффективности. В дальнейшем модели бизнес-процессов воплощаются в виде положе­ний и инструкций по организации работ персонала и техно-рабочего проекта информационной системы.

Рис.5. Технологическая сеть РБП

 

 

Внедрение предполагает комплексное тестирование разработан­ных компонентов проекта, обучение персонала и поэтапный ввод в действие перепроектированных бизнес-процессов. Рассмотрим ста­дии проведения реинжиниринга бизнес-процессов более подробно.

Анализ канонической технологической сети реинжиниринга бизнес-процессов (см. рис. 5) показывает большие трудовые и стоимостные затраты, связанные с последовательным характером выполняемых работ, необходимостью существенных затрат на об­ратный инжиниринг, ручную разработку моделей новой организации бизнес-процессов и последующую реализацию проекта.

---

Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 56; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!