Основные понятия процессного управления

Краткий лекционный курс по дисциплине

«Реинжиниринг БП»

Ведущий преподаватель –

Доц. каф. «Информацинные системы»

Клюшин Александр Юрьевич
1. Реинжиниринг бизнеса - новое направление теории менеджмента

Современные компании (предприятия, организации, фирмы, корпорации) в значительной мере все еще базируются на принципах, вытекающих из теории Адама Смита. Напомним, что более 200 лет тому назад этот экономист создал теорию для систематического опи­сания стихийно сложившихся способов организации производства, которые возникли за несколько столетий до него. В своем фундамен­тальном труде "Благосостояние нации", опубликованном в 1776 г., А.Смит сформулировал принципы организации труда в промыш­ленности, которые оказались no-настоящему революционными для того времени. Производственный процесс предлагалось разбить на элементарные, простые задания (работы), чтобы каждое из них мог выполнять один рабочий. От рабочего не требовалось высокой ква­лификации и умения выполнять работу в целом - достаточно, чтобы он специализировался на одном или на нескольких простейших за­даниях. Это легко реализуемая идея, в связи с чем предложенные принципы были и остаются весьма эффективными в массовом про­изводстве типовой продукции, выполняемой силами большой армии низкоквалифицированных рабочих, использующих простое обору­дование.

Однако принципы, заложенные А. Смитом, не соответствуют требованиям современной индустрии, так как продукция в наше время перестает быть массовой и должна ориентироваться на узкие группы потребителей; исполнители хорошо образованны, стремятся к ответственности и решению по-настоящему сложных задач, рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потреби­теля - более агрессивной.

Мир. в котором живут современные предприниматели, даже за последние 10 лет существенно изменился в следующих аспектах.

(1) Клиенты в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке.Они намного лучше, чем в начале 80-х годов, осведомлены о своем положении на рынке и о тех возможностях выбора продукции, которые у них имеются. Они больше не допускают того, чтобы их рассматривали как часть безликой массы; они ожидают, что с ними будут обращаться как с индивидуальностями. Как сказал М.Хаммер [5], "больше не осталось понятия "клиент вообще", теперь есть толь­ко "именно этот клиент".

(2) У клиентов сформировались новые ожидания относительно пред­лагаемых им товаров и услуг.Каждый отдельный клиент нуждается в продукции, которая:

• адаптирована и сконфигурирована таким образом, чтобы удовлетворять определенные потребности данного клиента;

• поставляется способом, наиболее подходящим для клиента;

• поставляется только тогда, когда клиент хочет ее получить.

(3) В современном мировом рынке конкуренция присутствует бук­вально повсюду. Товары, интересующие клиентов, уже перестали быть локальными и производятся по всему миру. Фирма не может уступать ни в чем своим конкурентам, независимо от того, где они находятся.

Наиболее существенными оказались изменения, затронувшие средства производства и технологии, а среди последних прежде всего информационные технологии. Информационные технологии(ИТ) -это не просто база многих других важных технологий (персональных и портативных компьютеров, сетей и средств коммуникации, робо­тотехники, распределенных баз данных и т.д.), но и способ, с помо­щью которого информация предлагается клиентам. Информация стала (или станет в ближайшем будущем) важной составляющей частью товаров и услуг, поставляемых компаниями на рынок.

Многие фирмы продолжают по инерции держаться за старые идеи в практике управления. Однако чтобы выжить в новом мире, фирмы должны кардинально переосмыслить способы организации своего бизнеса. Настало время, когда необходимо похоронить ста­рые способы мышления и заменить их принципиально новым подхо­дом, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход - стержень и основа инжиниринга (англ. engineering) бизнеса. В данной главе рас­сматриваются фундаментальные понятия инжиниринга бизнесаи его наиболее важное применение - реинжиниринг, или перестройка, су­ществующих компаний, обсуждаются факторы успеха и риска в их деятельности. В деловом мире реинжиниринг бизнеса, а точнее, реинжиниринг бизнес-процессов - БПР, стал "притчей во языцех" 90-х гг., так как он оказывает огромное воздействие на любой бизнес. Каждый говорит о нем, каждый имеет свою собственную интерпретацию и каждый готов его осуществить. На самом же деле далеко не всем удалось достичь успеха при проведении БПР на практике.

По своим потенциальным возможностям реинжиниринг так же революционен, как и концепция Just-IN-Time Manufacturing, основ­ные принципы которой были разработаны японской компанией Тойота в конце 70-х гг. Оба подхода направлены на замену функ­ционального тейлоризма идеями синхронизации производства с потребностями потребителя.

С массовым распространением концепций менеджмента, ориен­тированных на процесс - Just-IN-Time Manufacturing (производство "как раз вовремя"), Total Quality Management (глобальное управле­ние качеством) и Business Process Reengineering (реинжиниринг биз­нес-процессов) - руководство компаний осознало, что деятельность составляет единый процесс, улучшая составные элементы которого можно достичь преимуществ в конкуренции.

2. Понятия "инжиниринг бизнеса" и "реинжиниринг бизнеса"

 

Инжиниринг бизнеса - это набор приемов и методов, которые ком­пания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. Необходимость проведения инжиниринга можно пояснить следующим образом. Наиболее фундаментальная дви­жущая сила каждой компании - потребность улучшения своего финансового положения. Говоря проще, компания должна делать деньги.

Компания зарабатывает больше денег, если выпускает свою про­дукцию настолько эффективно, насколько это возможно. В конеч­ном счете это означает, что нужно снижать стоимость своих бизнес-процессов, сокращать избыточные внутрифирменные работы, делать труд работников более производительным путем улучшения их про­фессиональной подготовки и повышения ответственности. Компания повышает свой доход за счет увеличения объема продаваемых това­ров и (или) услуг.

Чтобы выжить в современных условиях, фирма должна адапти­роваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окруже­нию. Для этого недостаточно просто выдавать руководящие указа­ния с вершины многоуровневой иерархии компании. Здесь нужен инжиниринг бизнеса. Компания должна быть организована таким образом, чтобы отслеживать постоянные изменения во внешнем мире.

Компания не может быть стабильной, она должна изменяться по­стоянно, чтобы удовлетворять запросы потребителей, не уступать сопернику в условиях жесткой конкуренции, усовершенствовать свои внутренние процессы, развивать диапазон предлагаемых товаров и услуг и ставить перед персоналом реальные цели, предоставляя для их достижения творческую свободу действий в рамках некоторого "остова", обеспечивающего фокусирование внимания на тех бизнес-процессах, которые ориентированы на клиентов.

Инжиниринг бизнеса представляет собой множество методик, используемых для проектирования бизнеса, удовлетворяющего за­данным целям компании. Эти методики включают:

(1) пошаговые процедуры для проектирования бизнеса;

(2) систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса;

(3) эвристики и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.

Итак, инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммер­ческого предпринимательства на конкурентоспособной основе. На первый взгляд здесь нет ничего нового. Предприниматели всегда стремились к конкурентоспособности. Однако только реинжиннринг предусматривает новый способ мышления - взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания рассматрива­ется как нечто, что может быть построено, спроектировано или пе­репроектировано в соответствии с инженерными принципами. Сама мысль о том, что можно более эффективно участвовать в конкурент­ной борьбе, если при проектировании своей компании будут исполь­зоваться принципы современной инженерии - принципы, основанные на четко организованных процессах, - является революционной. Ни­же будет показано, что риск при проведении инжиниринга достаточ­но велик, но те улучшения, которых можно добиться с помощью новых способов мышления, оказываются кардинальными. Под "кардинальными" понимают улучшение на порядок - по крайней мере в 10 раз; это не менее чем 90%-ное сокращение стоимостных или временных затрат либо 90%-ное повышение качества, а не 10%-ное улучшение этих показателей.

Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. Компания проводит реинжиниринг не отделений производства или продажи, компания осуществляет реинжиниринг работы, которую выполняют люди в этих подразделениях.

М.Хаммер предложил такое определение [5]: "реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектиро­вание деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы". Это определение содержит четыре ключевых слова: фундаментальный, радикальный, резкий (скачкообразный) и процесс (наиболее важное слово).

Ключевое слово: фундаментальный

На начальной фазе реинжиниринга необходимо ответить на сле­дующие фундаментальные вопросы о деятельности компании:

(1) Почему компания делает то, что она делает?

(2) Почему компания делает это (то, что она делает) таким спо­собом?

(3) Какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны выявить и переос­мыслить правила и предположения (зачастую явно не выраженные), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Часто эти правила оказываются устаревшими, ошибочными или неуместными.

Реинжиниринг ничего не принимает на веру. Реинжиниринг не начинается с предположений или чего-нибудь заданного. Проводя реинжиниринг, надо так формулировать задачи, чтобы в них неявно не содержалось предположений о процессе. Так, например, задача "Как более эффективно выполнить проверку пользователь­ского кредита?" содержит предположение, что надо осуществлять проверку кредита. Хотя во многих случаях цена проверки может превосходить потери, являющиеся следствием отсутствия проверки. Итак, реинжиниринг начинается с того, что компания делает, как она это делает и затем концентрируется на том, что должно быть.

Ключевое слово: радикальный

Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть (корень) явлений, а не поверхностные измене­ния, т.е. в ходе радикального перепроектирования отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершен­но новый способ выполнения работы. Итак, реинжиниринг - это изобретение, а не улучшение, увеличение или модификация.

Ключевое слово: резкий (скачкообразный)

Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо получить улучшение либо увеличение некоторых показателей дея­тельности компании на 10 - 100 %. При этом используются более традиционные методы (например, "управление качеством"), приме­нение которых не сопряжено со значительным риском.

Проведение реинжиниринга целесообразно только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения пока­зателей деятельности компании путем замены старых методов управления на новые.

Можно выделить три типа компаний, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно.

(1) Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше, чем у конкурентов и (или) качество това­ров (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. У этих компаний нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся. В подобном положении находилась в начале 80-х гг. ком­пания Ford Motor. Успешный опыт этой компании по проведению реинжиниринга будет описан ниже (см. разд. 1.2).

(2) Компании, не находящиеся в текущий момент в затруднительном положении, но руководство компаний предвидит неизбежность воз­никновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и т. п. Примером такой ком­пании была в конце 80-х гг. компания Aetna Life & Casualty [5].

(3) Компании, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем обо­зримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную политику. Они не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

Ключевое слово: процесс

В связи с тем что это слово является наиболее важным в опреде­лении понятия "реинжиниринг", посвятим ему отдельный подраздел.

2. Понятие "бизнес-процесс"

 

Хотя понятие "процесс" ("бизнес-процесс") является в данном контексте наиболее важным, его трудно объяснить менеджерам, так как большинство из них привыкло иметь дело с задачами, работами, структурами, людьми, но не с процессами.

Бизнес-процесс - это множество внутренних шагов (видов) дея­тельности, начинающихся с одного или более входов и заканчи­вающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначе­ние каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Термин клиент следует понимать в широком смысле. Это может быть действи­тельно просто клиент, а может быть и другой процесс, протекаю­щий во внешнем окружении компании, например у партнеров или субподрядчиков.

В понятии процесса нет ничего нового. Каждая компания всегда имела свои процессы. Проблема состоит в том, что процессы не уда­ется описывать так же легко, как организационные иерархические структуры. У организационных подразделений есть "имена" ("производство продукции", "доставка продукции"), с ними связаны ответственные должностные лица ("президент", "начальник подраз­деления"). Процессы же обычно невидимы, не имеют описаний и имен. Однако понятие "процесс" возникает более естественным об­разом, чем организационные иерархии тогда, когда люди кооперируются для достижения обещанного клиенту результата. При тради­ционной структуре внимание фокусируется на заданиях, работах, людях, на структурах, но не на процессах, хотя процессы пронизы­вают традиционные организационные структуры.

 

Основные понятия процессного управления

Современные предприятия имеют сложную структуру, обуслов­ленную многопрофильностью деятельности, территориальной рас-нределенностью подразделений, большим числом кооперативных связей с партнерами. При этом возрастает динамичность финансово-хозяйственной деятельности предприятия, связанная с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и кли­ентов, непрерывным совершенствованием технических возможно­стей и сильной конкуренцией, которые объясняют повышенное вни­мание в современных условиях менеджмента к адаптивной органи­зации множества видов деятельности предприятия.

Вид деятельности предприятия соответствует в терминологии [168] стратегическому полю бизнеса и имеет следующие отличи­тельные признаки:

• характеризуется самостоятельным решением рыночных задач пу­
тем продажи собственных продуктов и услуг в рамках четко
сформулированных целей;

• имеет ясно определенных внешних конкурентов, с которыми эта
стратегическая единица конкурирует;

• обладает относительной хозяйственной самостоятельностью при
реализации ключевых хозяйственных функций (разработка, про­
изводство, сбыт), несет определенную ответственность за резуль­
таты хозяйственной деятельности, имеет при необходимости соб­
ственную систему планирования, учета и контроля.

Задача реструктуризации предприятия сводится к формирова­нию такого портфеля видов деятельности предприятия, который бы обеспечивал его устойчивое функционирование в долговременной перспективе с постоянным развитием его потенциала.

Основой определения содержания и структуры видов деятельно­сти является концепция цепочки создания добавленной стоимости (value-added chain), разработанная М. Портером [96]. Цепочка созда­ния добавленной стоимости включает последовательность функций структурных подразделений предприятия (центров ответственности). в том порядке, как они выполняются при создании конкретного вида потребительной стоимости (стоимостного объекта). Типичными функциями цепочки создания добавленной стоимости для любого основного вида деятельности являются функции закупки, производ­ства, доставки, продажи продукции и оказания услуг. Управление цепочкой создания добавленной стоимости осуществляет предпри­ятие, которое имеет статус центра прибыли. Отдельные функции цепочки создания добавленной стоимости выполняются структур­ными подразделениями, называемыми центрами затрат.

Выполнение каждой функции в рамках цепочки создания добав­ленной стоимости, с одной стороны, связано с формированием за-I трат (издержек), с другой стороны, - с добавлением дополнительных \ потребительских качеств к создаваемому стоимостному объекту, V—представляющих ценность для потребителя. Например, цепочка соз­дания добавленной стоимости может быть направлена на обеспече­ние прочности и долговечности использования, разнообразия функ­ционального назначения, эргономических и эстетических характери­стик, удобства получения товара и послепродажного обслуживания. Потребитель готов платить деньги за определенные качества про­дукции и услуг, следовательно, выполняемые работы, если они эко­номят для него затраты времени или стоимость при выполнении собственных процессов. Вместе с тем он не заинтересован в оплате накладных расходов производителя, связанных с пролеживанием товара на складе, контролем за качеством, исправлением потерь от брака и выполнением других вспомогательных функций по жизне­обеспечению деятельности предприятия. В этом плане концепция создания цепочки добавленной стоимости нацелена на сокращение непроизводительных функций, не добавляющих потребителю непо­средственно ценности.

Для сокращения непроизводительных накладных расходов многие предприятия отдают вспомогательные функции для выпол­нения на сторону (аутсорсинг): складирование, транспортировка, коммунальное обслуживание и т.д. С другой стороны, любое звено цепочки создания добавленной стоимости может быть выделено в самостоятельный вид деятельности (центр прибыли), обслуживаю­щий не только потребности собственного производства, но и выхо­дящий на внешний рынок. Например, при горизонтальной интегра­ции видов деятельности, объединяющей производство родственных или близких видов продукции, выделяются общие научно-проект­ные, заготовительные, сбытовые центры, которые, в принципе, мо­гут осуществлять и самостоятельную коммерческую деятельность.

При более тесной координации процессов в бизнесе наблюдается тенденция к вертикальной интеграции функций цепочки создания добавленной стоимости, когда предприятиями приобретаются виды деятельности поставщиков, субподрядчиков, дистрибьюторов и включаются в управляемую цепочку процессов. В любом случае возникает потребность в координации выполнения функций на уровне поставщиков, производителей и потребителей, когда могут формироваться сквозные цепочки управления поставками на межор­ганизационном уровне.

Таким образом, состав функций цепочки создания добавленной стоимости для различных, даже родственных предприятий может существенно отличаться, что ставит задачу разработки методологии обоснования проектных решений по конфигурированию структуры видов деятельности. Основой разработки такой методологии являет­ся применение процессного подхода, который нацелен на управле­ние сквозными цепочками выполняемых функций как единым це­лым.

В процессном подходе происходит смещение акцентов с управ­ления отдельными ресурсами и соответственно центрами затрат предприятия на управление бизнес-процессами, связывающими во­едино деятельность взаимодействующих подразделений предпри-ггия. Под бизнес-процессом будем понимать совокупность взаимо­связанных функций (операций), выполняемых для удовлетворения потребностей клиентов в продукции и услугах различными подраз­делениями предприятия и управляемых организационно из одного процессного подразделения. В качестве клиентов могут выступать как внешние потребители продукции и услуг, так и внутренние под­разделения предприятия. При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные по­токи рассматриваются неразрывно и во взаимодействии.

В отличие от функционального подхода, с помощью которого  управление множеством часто непосредственно не свя- |{>\нкций одного центра затрат, используемых в разных типах -процессов, в процессном подходе функции разных центров «трат исследуются с позиции совместного использования в общих бизнес-процессах. Например, склад выполняет функции поступле­ния материальных ценностей, хранения и выдачи для последующего использования, которые при функциональном подходе рассматри­ваются обособленно от функций закупки и производства. В про­цессном подходе каждая из перечисленных функций включается в соответствующий бизнес-процесс: функция поступления материаль­ных ценностей на склад будет последней функцией бизнес-процесса закупки, функция выдачи материальных ценностей со склада будет первой функцией, например, производственного бизнес-процесса, а функция хранения будет частью внутреннего процесса поддержания запасов на складе.

Преимущество процессного подхода перед функциональным подходом к управлению цепочками создания добавленной стоимо­сти заключается в лучшей реализации системных свойств. Если функциональный подход концентрируется на оптимизации выпол­нения собственно функций, то процессный подход концентрируется на оптимизации взаимодействия функций с такой точки зрения, как реализация функции одних центров затрат влияет на эффективность вьшолнения функций других центров затрат и соответственно на общую эффективность вида деятельности. Например, изменение в организации функции складирования может привести к существен­ному изменению организации функций закупки и транспортировки. Поэтому на предприятиях могут создаваться специальные процесс­ные подразделения, например службы логистики, которые управля­ют выполнением взаимодействующих функций разных центров затрат.

В основе эффективности применения процессного подхода лежит решение задачи выделения бизнес-процессов, от которого зависят организация планирования и координации работ внутри це­почек создания добавленной стоимости, распределение материаль­ных и финансовых ресурсов, в конечном счете достижение стратеги­ческих целей предприятия. Идентификация (выделение) бизнес-процессов предполагает формирование состава функций (операций) бизнес-процессов, определяющих их границы, организационной от­ветственности подразделений за выполнение функций, взаимодейст­вия бизнес-процессов между собой (организация интерфейсов). Результаты идентификации бизнес-процессов отражаются в сле­дующих атрибутах:

• владелец (менеджер) бизнес-процесса - лицо, которое отвечает за
организацию и результаты процесса и может изменять его струк-

туру;

• поток бизнес-процесса, определяющий вход (исходные объекты) и
выход (результат) процесса;

• внешняя среда процесса. У любого бизнес-процесса есть постав­
щики, которые поставляют на вход процесса исходный материал,
и клиенты, которые потребляют результат выхода. Поставщики и
клиенты могут быть как внешними, так и внутренними;

• интерфейс бизнес-процесса - набор объектов, с помощью которых
бизнес-процесс взаимодействует с другими процессами.

Важность правильного определения перечисленных атрибутов бизнес-процессов связана с необходимостью выделения зон ответст­венности и точек координации для эффективного управления. Зако­номерность здесь следующая: чем больше управляемых бизнес-процессов, тем больше интерфейсов и необходимость координации на межпроцессном уровне. Чем меньше бизнес-процессов, тем шире зона ответственности владельца (менеджера) процесса, который вы­полняет координацию выполнения функций внутри процесса.

Для определения границ бизнес-процесса обычно используется фактор однородности входа и выхода. Если выходы всех взаимосвя­занных операций привязываются к одной и той же единице (объек­ту) управления, например заказу, то их совокупность может образо­вывать бизнес-процесс, который управляется как единое целое. В этом случае в бизнес-процессе меняется только состояние управляе­мого объекта, например принятый заказ, обеспеченный заказ, вы­полненный заказ, оплаченный заказ, выданный заказ. Идеальной считается та ситуация, когда один бизнес-процесс охватывает для вида деятельности всю цепочку создания добавленной стоимости, что в принципе возможно для несложных производств и сервиса.

В связи c возникновением интерфейсных отношений в цепочке .добавленной стоимости выделяются роли процессных и подразделений (клиентов и поставщиков), осуществляю­щееся соответственно потребление и обеспечение ресурсами. В этом случае внутренние клиенты предприятия (прежде всего производст­венные подразделения) выполняют основные бизнес-процессы по реализации потребностей внешних для предприятия потребителей, а внутренние поставщики (функциональные подразделения) - обеспе­чивающие процессы по поддержанию ресурсов, используемых в ос­новных процессах, в рабочем состоянии.

Интерфейсы между основными и обеспечивающими бизнес-процессами могут быть как прямыми, так и опосредованными. Пря­мые взаимодействия бизнес-процессов осуществляются в рамках первичных цепочек создания добавленной стоимости; например, маркетинг, бизнес-планирование, опытно-конструкторская разра­ботка, наладка оборудования, закупка материалов, целенаправлен­ное обучение персонала предшествуют выполнению основного бизнес-процесса в рамках конкретного вида деятельности. Опосре­дованное взаимодействие бизнес-процессов характерно для процес­сов инфраструктуры, обеспечивающих все виды деятельности пред­приятия, например, содержание зданий, сооружений и оборудова­ния, наем работников, управление финансами и т.д., которые обра­зуют вторичные виды деятельности.

Интерфейс бизнес-процессов в многозвенной цепочке создания добавленной стоимости может быть организован двумя способами:

1) с помощью требования (запроса, заказа) - реактивный тип
интерфейса «клиент-исполнитель», в котором исполняемый процесс
должен реагировать на поступающие запросы/заказы (рис. 1.);

2) с помощью директивного документа (плана-графика) - ди­
рективный тип интерфейса. Процесс должен выполняться в соответ­
ствии с предписанием, запомненным в информационной базе
(рис. 2).

---

Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 26; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!