Обучение обслуживанию клиентов
Сегодня почти две трети американцев заняты в сфере услуг (в большей степени, нежели чем в производстве), и поэтому все большее число компаний сталкивается с конкуренцией на основе качества предоставляемых услуг. Например, обитателю “Хилтона” уже недостаточно получить чистую комнату за разумную цену. Чтобы остаться конкурентоспособными, таким фирмам, как “Хилтон” приходится обеспечивать полное обслуживание клиентов — от вежливой встречи до удобной парковки и быстрой регистрации.
В связи с этим многие компании организуют программы клиентского обслуживания, основной целью которых является обучение сотрудников вежливой и гостеприимной манере общения с клиентами. Поговорка “Покупатель всегда прав” возможно стара, но именно сегодня во множестве компаний, занятых в сфере услуг, она становится особенно актуальной.
Обучение персонала работе с клиентами проиллюстрируем на примере фирмы “Аламо Рент-э-Кар”. Фирма подготовила программу под названием “Лучшие друзья”. В ходе ее проведения в начале 90-х годов было израсходовано несколько миллионой долларов на презентацию новой политики компании в отношении обслуживания клиентов и переподготовки сотрудников с целью организации первоклассного обслуживания.
Программа “Лучшие друзья” состояла из пятидневного учебного семинара, посвященного ориентации и обслуживанию. Прежде всего, сотрудники фирмы знакомились с историей “Аламо”, ее ростом и расширением, а также требованиями компании в отношении обслуживания клиентов и профессиональной этики. Следующая часть программы посвящалась обучению обслуживанию клиентов. Основное внимание здесь уделялось положению о важности услуг особым клиентам, их определению, наглядным примерам особых услуг и качествам, необходимым сотрудникам для оказания такого рода услуг.
|
|
В дополнение к этим общим занятиям сотрудники “Аламо” также проходили обучение обслуживанию клиентов в применении к их конкретной работе. Например,
157
158
в программу обучения агентов по обслуживанию входило знакомство с работой сервисной службы, Ответственной за состояние автомобилей.
Уже первые результаты показали эффективность программы. Количество жалоб на качество продаж снизилось на 15% по сравнению с годом, предшествующим началу программы. Аналогично, число жалоб на грубость уменьшилось на 50%. Объем операций фирмы за один лишь год вырос на 30%.
Обучение работе в коллективе и полномочия
Все большее число фирм сегодня используют рабочие группы и делегирование полномочий для улучшения эффективности работы. Они принимают “коллективную деятельность” в качестве одной из корпоративных ценностей, а затем организуют работу, которую необходимо выполнить тесно связанным рабочим группам. Затем они наделяют эти команды определенными полномочиями, что означает самостоятельность и способность справиться с поставленной задачей. Как командный подход, так и ответственность работников представляют собой компоненты “программы вовлечения” работника, применяемой многими фирмами.Программы вовлечения работника (worker involvement programs) призваны повысить организационную эффективность, позволив сотрудникам участвовать в планировании, организации и общем оперативном управлении деятельностью на своих рабочих местах.
|
|
Однако, многие фирмы обнаруживают, что “коллективная работа” не рождается сама собой — этому необходимо учить. Вот почему (как уже было отмечено в этой главе) такие фирмы, как “Тойота” и “Сатурн” тратят значительные средства на обучение новых сотрудников работе в коллективе. В частности, как уже упоминалось, “Тойота” выделяет много времени на то, чтобы обучить новых сотрудников слушать друг друга и совместно взаимодействовать..
Некоторые фирмы, в частности “Аутворд Баунд”, применяют обучение вне фирмы для организации коллективной работы. Внешнее обучение включает поездки управленческой команды фирмы в горы. Именно здесь воспитывается чувство “локтя”, доверия друг к другу и взаимной поддержки перед лицом препятствий. Как выразился один из участников программы: “Всякий раз, когда ты карабкаешься в гору, тебе нужна чья-то помощь”.
|
|
В некоторых фирмах, например в “Аутворд Баунд”, перед подобными экспериментами проводится обследование потенциальных участников.
Другие фирмы полагают, что внешнее обучение слишком сложно, чтобы применяться на работе. Однако, все эти примеры наглядно иллюстрируют, как далеко готовы пойти работодатели, чтобы наладить эффективную совместную работу.
Облечение работников ответственностью (будь то отдельная личность или группа) также почти всегда требует значительной подготовки. Очень редко бывает достаточно просто сказать членам группы, что они “ответственны” за все вопросы закупок, сбыта и планирования в области производства, скажем, автомобильных принадлежностей.
Многие компании сегодня используют: рабочие группы или особые “кружки качества” для анализа проблем, относящихся к работе, и выработки решений. (Кружок качества представляет собой группу из 5 -10 человек, часто рабочую группу, собирающуюся каждую неделю на час-два в рабочее время, чтобы проанализировать возникшие, проблемы и их решения.) В результате большая часть из примерно 320 часов обучения новых работников “Сатурна” посвящается развитию навыков анализа проблем и их решения.
|
|
158
159
Оценка усилий обучения
По завершении программы обучения (или, возможно, в его процессе), необходимо выделить время для оценки эффективности обучения. Так, если сборщики должны научиться паять детали за 30 секунд, а наладчик ксерокса — ремонтировать аппарат за 30 минут, эффективность программы должна оцениваться на основании того, достигнуты ли эти цели, К сожалению, многие менеджеры уделяют недостаточно внимания оценке достигнутого эффекта от проводимых ими программ обучения. Вот лишь несколько вопросов на которые следует ответить: “Учатся ли стажеры в меру своих способностей?”, “Существуют ли лучшие методы их обучения?”
При оценке программ обучения необходимо рассмотреть два ключевых вопроса. Во-первых, как разработать критерии оценки программы и будет ли использоваться контролируемый эксперимент. Во-вторых, как измерить эффект от обучения.
Контролируемый эксперимент
В идеале лучшим методом оценки программы обучения является проведение контролируемого эксперимента. В этом случае оцениваются две группы — группа испытуемых и контрольная (не обучаемая) группа. Данные (например, о количестве произведенной продукции или о качестве спаянных узлов) должны быть получены до и после проведения обучения в испытуемой группе, а также до и по истечении соответствующего периода в контрольной группе. Таким образом можно определить, в какой степени изменения производственных результатов обучаемой группы стали следствием самого обучения, независимо от прочих организационных факторов, таких как повышение заработной платы; последнее, безусловно, затрагивает работников как в обучаемой, так и в контрольной группе. Что касается текущей практики, то по данным исследований, менее половины компаний-респондентов пытались измерить и сравнить результаты до и после обучения; число организаций, использующих контрольные группы, и вовсе ничтожно. Эксперты предлагают использовать, по крайней мере, форму оценки, приведенную ниже.
Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 512; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!