Директора по управлению знаниями - это миссионеры

Директора по управлению знаниями без устали трудятся над распростране­нием своего слова по всем закоулкам организации — среди высшего руко­водства, среднего и среди всех интеллектуальных работников. Также они стремятся очаровать и завербовать своих друзей, странствующих проповед­ников. Но этого недостаточно для того, чтобы вы поверили. Вы должны сами присоединиться к их движению. Они хотят иметь последователей, союзни­ков, партнеров и спонсоров.

Один журналист как-то спросил меня, как бы я могла вкратце определить, что делают директора по управлению знаниями. Я ответила, что занимаются они разными вещами, однако у них есть один общий знаменатель. Они охвачены страстью. Это можно заметить по их лицам. Это можно услышать в их голосах. Это можно почувствовать по тому, как они (слегка) ударяют кулаком по столу. Всем своим существом они верят в то, что управление знаниями — это ответ на вопросы организаций. Страсть заставляет их становиться миссионерами.

Майкл Эрл (Michael Earl) и Ян Скотт (Ian Scott) из London Business School опросили 20 ди­ректоров по управлению знаниями в пяти разных странах. Изучая их личные черты, они об­наружили, что директора по управлению знаниями по сравнению со средними показате­лями более выносливы по отношению к стрессу, они очень редко мыслят о проблемах в негативном ключе. Они обожают общественные собрания, им нравится создавать тесные связи, они стремятся к возбуждению. Им нужно иметь какую-то цель и добиваться успеха. В целом Эрл и Скотт отмечают, что качества, необходимые директору по управлению зна­ниями, являются весьма редкими и бросающимися в глаза, так что бремя поиска верного кандидата ложится на исполнительного директора.

Директора по управлению знаниями - это предприниматели

Будучи самоучками, директора по управлению знаниями стремятся создать что-то новое. Поскольку их область все еще представляется белым пятном, они сами становятся провидцами. Они преобразуют чересчур размытые общие пожелания, высказываемые исполнительным директором, в концепцию, основанную на реальной ситуации. Они оп­ределяют, что такое управление знания­ми, и создают конкретные программы.

Директора по управлению знаниями стремятся к риску. Они играют по-круп­ному, делая ставки в следующих областях:

- создание новых возможностей;

- доказательство ценности неизвест­ных подходов;

- изменение мышления людей;

- изменение их практики.

Свои идеи они черпают из любого ис­точника знаний. Они могут и сами при­думать множество новых идей. Они мо­гут присмотреться к другим членам орга­низации, выслушать их и собрать их идеи. Часто сохраняя независимость

внутри организации, они могут искать новые подходы и за ее пределами. Многие директора по управлению знаниями для начала узнают, что делают другие компании, и общаются с консультантами.

Быть директором по управлению знаниями — значит открывать новое де­ло. Они любят быть на переднем крае всего нового и волнующего, и это им вполне удается.

Провалы директоров по управлению знаниями могут быть не менее значи­тельны, чем их успехи. Поскольку их позиция связана с полной открытостью и тесной связью с исполнительными директорами, им трудно скрыть свои ошибки. И если провал может быть поводом для славы в «Силиконовой долине», в компа­нии он может стать концом карьеры. Обычно директора по управлению знания­ми стремятся поступать по-умному — запускают экспериментальные проекты, которые гарантированно удаются и приносят большие прибыли. Однако, по­скольку речь идет о предпринимательстве, тень провала никогда не отступает.

Собираетесь нанять директора по управлению знаниями? Или сами ре­шили стать им? American Society for Training and Development выяснило, что заработная плата директоров по управлению знаниями и директоров по управлению обучением колеблет­ся от 81 до 750.тысяч долларов в год.

Директора по управлению знаниями - мастера убеждать

Директора по управлению знаниями ничего не приказывают. Они использу­ют искусство убеждения, подразумевающее взаимность, обязательства, по­стоянство и уважительность. Они создают связи, охватывающие всю орга­низацию. Один из способов создать такие связи — завоевать репутацию че­ловека, который всегда готов выслушать все, что вы можете сказать о своих бедах и несчастьях. В разговоре с вами директор по управлению знаниями будет слушать, а не повелевать. Директора по управлению знаниями откры­ты идеям других людей, но они приносят и свои собственные идеи.

Во времена первых пионеров было не так уж много ориентиров. Но теперь область упра­вления знаниями разрослась, существует много книг, журналов, web-сайтов, посвященных УЗ. Вы можете многому научиться, сидя в своем кресле или за компьютером. Люди, заня­тые в этой области, стремятся распространять свой опыт и свои рекомендации. И хотя они очень заняты, многие из них находят время, чтобы поделиться своими познаниями. Так что у вас есть неограниченный внешний источник идей.

Если вы загляните в их календарь, вы заметите, что он заполнен личными встречами с очень важными людьми. Часто цель таких встреч — вовсе не пропо­ведь. Цель — строительство отношений. Такое строительство требует времени.

Это можно выразить и иначе: им нужно познакомиться со своими внут­ренними клиентами. Они должны узнать, что вам нужно, какой язык вы ис­пользуете, как вы мыслите. Познакомившись с общей ситуацией, они спе­шат предложить вам помощь и со всей головой уходят в работу.

Они доверяют другим людям. Роль директора по управлению знаниями не подходит для того, кто хочет всегда оставаться в центре внимания. Другие, со­трудники могут рассуждать о наладке сетей или сотрудничестве с другими фирмами. Все это директор по управлению знаниями должен спокойно пе­реносить, охотно отдавая пальму первенства другим.

Чтобы больше узнать о качествах, которыми должен обладать хороший директор по упра­влению знаниями, советую вам прочесть статью Джей Конджер (Jay Conger) «The Necessary Art of Persuasion» («Необходимое искусство убеждать»), опубликованную в журнале Harvard Business Review (May/June 1998). В этой статье утверждается, что убеждение -это процесс научения у других и достижения общего решения. Убеждать - не значит при­нуждать людей видеть вещи так, как вы их видите. Также он описывает четыре основных эле­мента убеждения: установление доверительных отношений, обнаружение общих основа­ний, демонстрация яркого примера, эмоциональная связь.

Директора по управлению знаниями знают свое дело. Если в каких-то об­ластях они не разбираются, они консультируются с внешними или внутрен­ними экспертами. Они не боятся задавать вопросы. Они постоянно трудятся над тем, чтобы узнать еще больше — узнать об организации и о своем собст­венном деле. Они понимают внутренние методы ведения дел. Они дают пра­вильные оценки. Если они были выбраны из числа сотрудников организа­ции, у них уже есть определенная история успехов.

---

Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 158; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!