Встряска и созидательный хаос
Третье организационное условие разворачивания спирали знания — встряска и созидательный хаос, стимулирующие взаимодействие организации и ее окружения. Встряска — это не синоним абсолютного беспорядка, ее можно описать как порядок, но постоянно изменяющийся, или же порядок, схему которого трудно предугадать. Если организация готова реагировать на поступающие извне раздражители, она может воспользоваться многозначностью, избыточностью и беспорядком этих сигналов для улучшения своего знания.
Когда организация переживает встряску, сотрудники начинают менять устоявшиеся привычки, схемы работы и познания. Виноград и Флорес подчеркивали необходимость таких периодических потрясений для развития человеческого восприятия. Перемены затрагивают наше устоявшееся комфортабельное существование. Общая встряска дает нам возможность пересмотреть ценности и перспективы. Другими словами — поставить под сомнение наши взаимоотношения с окружающим миром. Все это требует глубокой личной заинтересованности индивидуума. Перемены означают то, что мы начинаем придавать большее значение диалогу как средству социального взаимодействия, что помогает нам в создании новых концепций. Этот непрерывный процесс, в ходе которого члены организации ставят под вопрос и переоценивают существующие предпосылки, стимулирует создание знания организацией. Изменения окружающей среды часто инициируют перемены в организации, без которых создание нового знания было бы невозможно. Иногда подобное явление называют порядок, родившийся из беспорядка, или порядок, родившийся из хаоса.
|
|
Хаос рождается естественным путем при столкновении организации с настоящим кризисом, например резким спадом производства в связи с изменением спроса или усилением конкуренции. Хаос может быть создан и совершенно сознательно, если руководители организации пытаются вселить ощущение кризиса в сотрудников постановкой труднодостижимых целей. Рюдзабуро Каку, председатель правления компании Canon, часто повторял: «Роль высшего руководства — вселять в подчиненных ощущение кризиса и веру в возвышенные идеалы». Этот искусственно созданный хаос, уже упоминавшийся как хаос созидательный, повышает напряжение в организации и концентрирует внимание сотрудников на определении проблем и разрешении кризисной ситуации. Подобный подход диаметрально противоположен парадигме обработки информации, в которой просто ставится проблема, а решение находится комбинированием имеющейся информации на основании существующих алгоритмов. Такой процесс пренебрегает необходимостью должного определения проблемы. Чтобы сформулировать ее надлежащим образом, следует опираться на знание, доступное в данное время, в данном месте и в данной ситуации.
|
|
Японские компании часто сознательно используют неясность и созидательный хаос. Высшее руководство часто демонстрирует неоднозначную позицию, или так называемую стратегическую двусмысленность, и сознательно создает в организации ситуацию встряски. Исполнительный директор компании Nissan Ютака Куме, например, сказал: «Изменим русло реки». Этой фразой он хотел стимулировать созидательный процесс посредством активных поисков альтернативы устоявшимся методам. Если основные воззрения и ожидания руководства высшего звена представляются неясными, это ведет к многозначности интерпретирования на уровне исполнителя.
Следует отметить, что выгоды организационного хаоса могут быть реализованы исключительно при наличии у сотрудников способности осмысливать свои действия. Без осмысления встряска приведет, скорее всего, к хаосу деструктивному. Вот как Шён передал эту мысль: «Когда кто-либо действует осмысленно, он практически становится исследователем. Он не зависит от существующих теорий или методик, а создает теорию новую, применимую именно в его случае». Создающая знание организация должна считать это обдумывание действий процессом, вносящим в хаос созидательный элемент.
|
|
Неясность позиции высшего руководства по отношению к основным воззрениям и ожиданиям может привести к переосмыслению роли предпосылок, как ценностных, так и фактических, от которых зависит принимаемое корпорацией решение. Ценностные предпосылки субъективны по природе и относятся к предпочтениям, они расширяют возможности выбора. Фактические предпосылки по природе объективны и касаются действий реального мира, поэтому выбор на их основе может быть сделан конкретный, но ограниченный.
Хаос иногда создается помимо воли высшего руководства. Каждый сотрудник организации может для стимулирования своей деятельности или деятельности группы, членом которой он является, поставить труднодостижимую цель. Стремление Хироо Ватанабе к «идеальному» автомобилю и неприятие им «детройтского мышления» — пример такой высокой цели. Труднодостижимая цель, поставленная высшим руководством или рядовым сотрудником, сплачивает коллектив. По словам Таю Кобаяши, председателя правления Fujitsu, такая цель способна, помимо прочего, стимулировать процесс накопления индивидуальной мудрости:
|
|
Вряд ли интересная мысль придет в голову человеку, уютно устроившемуся в кресле. Мудрость приходит к стоящему на крутой скале и борющемуся за свою жизнь... Без такой борьбы мы никогда не смогли бы догнать IBM.
Таким образом, можно утверждать, что организационная встряска способна инициировать созидательный хаос, порождающий и укрепляющий личную заинтересованность индивидуума. В реальной повседневной деятельности сотрудники организации встряску испытывают не часто, но пример Nissan свидетельствует о возможности руководства высшего звена организовать ее, породив тем самым многозначность интерпретирования, подхлестывающую сотрудников низших уровней. Многозначность инициирует стремление членов организации к изменению образа мыслей и способствует экстернализации их неформализованного знания.
Избыточность информации
Избыточность информации — четвертое условие, приводящее в действие спираль знания. Этот термин для западного менеджера, озабоченного интенсификацией обработки информации и уменьшением неопределенности, означает впустую потраченные время, деньги и информационную перегрузку и звучит неприятно. Мы же в этот термин вкладываем иное значение, подразумевая информацию, выходящую за рамки безотлагательных потребностей членов организации. В бизнес-организациях избыточность означает преднамеренную частичную избыточность информации о деловой активности, управленческих функциях и о компании в целом.
Для создания организационного знания требуется, чтобы концепция, созданная сотрудником или группой, была доведена до сведения остальных, возможно, не нуждающихся в ней в данный момент сотрудников. Поскольку люди могут понимать то, что другие только пытаются сказать, распространение избыточной информации стимулирует обмен неформализованным знанием. С этой точки зрения избыточная информация ускоряет процесс создания знания. Особую роль избыточность играет на стадии разработки концепции, когда принципиальную важность приобретает возможность выражения образов, взятых из неформализованного знания. На этой стадии избыточность информации помогает сотрудникам понять, над чем работают их коллеги, и часто позволяет оценить новую информацию с различных точек зрения. Или, иначе, избыточность информации вносит элемент обучения при вторжении в индивидуальную сферу восприятия сотрудника.
Избыточность информации также является необходимым ус ловием реализации «принципа дублирования возможной команды», в соответствии с которым все части единой системы одинаково важны и способны стать ведущей частью. Даже в организациях со строгой иерархией избыточность помогает наладить нестандартные каналы связи. Таким образом, избыточность способствует взаимодействию иерархических и неиерархических структур.
Распространение избыточной информации помогает сотрудникам осознать свое место в организации, что дает возможность контроля направления мышления и действия. Сотрудники не разобщены, а свободно соединены друг с другом и обладают значительными возможностями в организации. Избыточность информации обеспечивает организации механизм самоконтроля, не позволяющий мышлению свернуть с верного пути.
Создать избыточность в организации можно многими способами. Один из них — принять схему частично перекрывающихся обязанностей, как это практикуется в японских компаниях, действующих в стиле команды регбистов, т. е. нечеткого разделения труда между различными отделами. Некоторые компании делят команду, занятую разработкой новой продукции, на конкурирующие группы, применяющие различные подходы к одному и тому же проекту и доказывающие преимущества и недостатки различных точек зрения. Координируемая руководителем команда в конце концов приходит к согласию в вопросе, какой подход считать наилучшим.
Еще один путь к избыточности в организации — «стратегия ротации» персонала, особенно между отделами с абсолютно различными функциями, например, между отделами НИОКР и маркетинга. Ротация позволяет сотрудникам взглянуть на свои обязанности с различных точек зрения, при этом организационное знание становится более пригодным для практического применения. Кроме того, каждый сотрудник получает возможность разнообразить свои навыки и источники информации. Избыток информации, появляющийся у сотрудников благодаря исполнению новых обязанностей, помогает организации повысить потенциал в области создания знания.
По сравнению с западными компаниями японские имеют множество отличительных черт, но одна из наиболее важных — значение, придаваемое избыточности информации. Ведущие японские фирмы, желая молниеносно реагировать на изменения рынков и технологий, приняли эту систему для разработки новой продукции и услуг. Помимо упомянутых в арсеналах японских фирм есть еще множество способов, поддерживающих избыточность информации и усиливающих ее выраженность. Среди них — частые собрания как на регулярной, так и на нерегулярной основе (вспомните сборы для «мозгового штурма», или «тама даши кай», практикуемые в Honda), официальный и неофициальный обмен информацией (посиделки после работы). Все эти мероприятия обеспечивают распространение и неформализованного, и формализованного знания.
Избыточность информации увеличивает количество информации, подлежащей обработке, и может привести к информационным перегрузкам. Помимо этого, возрастают сопряженные с созданием знания затраты, поскольку снижается коэффициент полезного действия системы, хотя, возможно, и ненадолго. Таким образом, не следует забывать о равновесии между созданием и обработкой информации. Одним из путей преодоления недостатков избыточности информации может стать точное определение мест размещения информации и хранения знания в организации.
Разнообразие информации
Пятое условие развертывания спирали знания — разнообразие информации. Эшби считает, что для противостояния среде разнообразие информации внутри организации должно соответствовать разнообразию и сложности информации среды. Сотрудники, находясь в располагающих к разнообразию условиях, могут использовать множество возможностей. Степень разнообразия, быстро и во всевозможных вариантах, можно повысить различным сочетанием информации, обеспечением ее доступности в полном объеме. Каждый сотрудник должен иметь немедленный доступ к максимально возможному количеству необходимой информации.
Если в организации существуют различия в праве доступа к информации, сотрудники теряют возможность общения на равных, а это, в свою очередь, мешает оценке новой информации с различных точек зрения. Ведущий японский производитель моющих средств, Као Corp., считает, что все сотрудники должны иметь равные возможности доступа к корпоративной информации. С этой целью Као разработала компьютерную информационную сеть, ставшую основой обмена мнениями между отделами, обладающими различными взглядами.
Помимо этого Као создала организационную структуру (см. рис. 3.8) органичного и гибкого взаимодействия отделов с компьютерной сетью, названную биологической организацией. В рамках этой структуры каждый отдел работает в унисон с остальными, что дает возможность противостоять различным факторам среды и происходящим во внешнем мире событиям по принципу живого организма. Человек, например, инстинктивно реагирует на зуд почесыванием беспокоящего участка кожи, оттуда посылается сообщение в мозг, отдающий приказ руке. Као считает такой принцип реагирования идеальным способом сосуществования с внешним миром, позволяющим устранять тормозящее влияние иерархии и стимулировать создание организацией знания.
Рис. 3.8. Као, «биологическая организация». Источник: Као Corp .
Разработка единой гибкой организационной структуры, состоящей из связанных информационной сетью отделов, — один из способов выживания в сложных условиях. Еще один способ быстрого реагирования на неожиданные перемены в окружении и поддержания внутреннего информационного разнообразия — частые изменения организационной структуры. В компании Matsushita, например, за последние 10 лет структура менялась триж ды. Кроме того, частая ротация персонала позволяет сотрудникам воспринимать знание в самых различных областях, что дает возможность разрешать комплексные проблемы и реагировать на неожиданные перемены в среде. Подобную ротацию можно изучать на примере министерства внешней торговли и промышленности, где чиновники меняют профиль работы каждые два года.
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 193; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!