Формирование управляющего комитета
В этой книге постоянно говорится о том, что вам нужны сообщники. Чем больше у вас сообщников, занимающих разные посты в руководстве разных подразделений вашей организации, тем более успешны будут ваши начинания. Как и отдельные сотрудники вашего экспериментального проекта, люди, которые участвуют в вашей программе и направляют ее, обладают большей заинтересованностью в ней. Такая заинтересованность, которая отличается от обычного бизнес-процесса, может ускорить процесс усвоения управления знаниями.
Если вы располагаете управляющим комитетом, в котором представлены различные уровни организации, вы можете получить лучшие решения. Ведь у вас есть доступ к различным точкам зрения и различным формам экспертизы. Вы получаете более полное представление обо всей организации в целом, что поможет вам установить приоритеты ресурсов. Это также поможет вам обойти «отстойники» организации, создав катализатор, который ускорит процесс изменений в масштабе всей организации.
Если вы хотите, чтобы управляющий комитет выдавал новые идеи, это желание может поставить вас в затруднительное положение. Вы должны заранее выяснить, кто именно обладает властью принимать те или иные решения.
Но что если управляющий комитет предлагает план действий, который противоположен тому плану, что вы сами как директор по управлению знаниями считаете наилучшим? При наделении управляющего комитета теми или иными полномочиями поднять эту проблему стоит во время первоначальных совещаний.
|
|
Вы и ваша команда управления знаниями благодаря вашим экспертным навыкам и знаниям будете играть роль руководителя управляющего комитета. Цель, которую вы ставите при работе с этим комитетом, предполагает повышение уровня понимания того, что такое управление знаниями. Также вы будете получать и оценивать рекомендации управляющего комитета. Членами управляющего комитета могут стать люди из следующих подразделений:
- отдел кадров;
- отдел информационных технологий;
- отдел маркетинга;
- отдел сбыта;
- отдел управления качеством;
- отдел развития организации;
- отдел корпоративных связей;
- Ключевые бизнес-подразделения;
- различные географические группы;
- главные менеджеры;
- библиотека фирмы, если она существует.
Вам также нужно выбрать людей с хорошей репутацией, хорошими отношениями с другими людьми, интересом к вашему делу и навыками руководства.
Не забудьте также о формировании второго управляющего комитета из людей, обладающих опытом и экспертными навыками в области управления знаниями. Хорошими кандидатами в члены такого комитета являются специалисты по управлению знаниями из какого-либо иного подразделения вашей организации. Также потенциальными членами являются люди, участвующие в проектах, к которым вы прикрепили гриф «управления знаниями». Эта группа может функционировать как более обширное собрание экспертов. Кроме того, она поможет вам зафиксировать в документальном виде полученный опыт.
|
|
Без чего вам не обойтись
- Не существует правильного ответа на вопрос о месте управления знаниями в организации.
- Хорошая стратегия составления бюджета управления знаниями состоит в предложении нескольких уровней инвестирования с соответственно различными уровнями доходов.
- Выполнение программ управления знаниями требует создания новых ролей в организации, причем как в центральной группе управления знаниями, так и в различных отделах самой организации.
- Формирование управляющего комитета из представителей высшего руководства - еще один критический фактор успеха управления знаниями;
- Рассмотрите вариант создания управляющего комитета экспертов по управлению знаниями, чтобы получить более богатый запас опыта и экспертных возможностей.
Разработка стратегии
Создание стратегии управления знаниями — тяжелая работа. Необходимо принять множество решений. Существует много вопросов, на которые нельзя найти один-единственный правильный ответ.
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 137; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!