Методическая основа разработки решения
Метод “Дельфи” – метод формирования “информированного интуитивного суждения”. Особенностью этого метода является ясное понимание того, что те или иные черты предвидимого будущего, на основании которых должны приниматься решения в современном обществе, в значительной степени основываются на личных предположениях отдельных людей, а не на точной и строгой теории.
В методе предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии. Это достигается равномерностью процедуры, возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, отказом от коллективного мнения. Еще одно важное свойство – обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказавших противоположные точки зрения. Для реализации обратной связи необходима многотуровая процедура. Экспертизы по методу "Дельфи" проводятся обычно в 4 тура при помощи анкетирования [9, с.26].
Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы, обеспечивающей организацию, проведение, обработку промежуточных и окончательных результатов экспертизы.
Благодаря данному методу, руководство гостиницы Пулковская может определить величину материального вознаграждения, которая оптимально повлияет на повышение работоспособности своих сотрудников, а также окажется приемлемой для доходности самого предприятия.
|
|
|
Аналитическая группа определяет экспертов, высказавших “крайние” точки зрения, давших самую высокую и самую низкую оценку альтернативе, усредненное мнение экспертов — медиану (Ме), верхний и нижний квартили (Q0,25, Q0,75) - значение оцениваемой альтернативы, выше и ниже которых расположены 25% численных значений оценок. Расстояние между квартилями характеризует разброс экспертных оценок, и тем самым характеризует согласованность точек зрения экспертов.
На втором туре “Дельфийской” процедуры экспертам предъявляется усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших “крайние” точки зрения [9, с.27]. Обоснования принимаются анонимно, без указания давших их экспертов. После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки.
Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. На третьем туре эта информация вместе с анонимными аргументациями поставленных оценок снова направляется каждому участнику. На основе полученной информации эксперты пересматривают предыдущие оценки. Если же оценка какого-либо эксперта значительно выходит за рамки общего интервала, то он должен подтвердить достаточной аргументацией свою позицию и объяснить, почему предыдущая информация и аргументация противоположных оценок не заставили его изменить свое мнение. На четвертом туре каждому эксперту предоставляется распределение оценок третьего тура, и он должен снова представить на рассмотрение пересмотренную оценку в свете полученной информации [7, с.31]. Как показывает практика, желаемое согласие наступает к четвертому туру.
|
|
|
Оценка экономической эффективности разработанного решения
Для выбора направления совершенствования системы стимулирования был выбран метод «Дельфи». Для этого были приглашены 14 экспертов. Опрос проводился в 3 тура.
Первый тур.
Результаты, а также ранжированный ряд представлены в табл.14.
Таблица 14.
Результаты первого тура
| Экспертные данные (тыс.руб.) | 1000 | 2900 | 1500 | 2500 | 2100 | 1200 | 1700 | 2600 | 1100 | 2200 | 1200 | 1100 | 2400 | 2600 |
| Ранжированный ряд | 1000 | 1100 | 1100 | 1200 | 1200 | 1500 | 1700 | 2100 | 2200 | 2400 | 2500 | 2600 | 2600 | 2900 |
Среднее значение оценки, рассчитывается по формуле 1
(1)
Среднее квадратичное отклонение оценок, рассчитывается по формуле 2
|
|
|
(2)
где n – число экспертов, участвующих в экспертизе; хi – оценка эксперта.
Коэффициент вариации, рассчитывается по формуле 3
(3)
Нижний квартиль Q0,25=1200
Верхний квартиль Q0,75=2500
Вторуй тур.
Таблица 15.
Результаты второго тура
| Экспертные данные (тыс.руб.) | 950 | 2000 | 1900 | 1100 | 900 | 2000 | 2600 | 1500 | 2200 | 1000 | 1200 | 1100 | 1200 | 1300 |
| Ранжированный ряд | 900 | 950 | 1000 | 1100 | 1200 | 1200 | 1300 | 1400 | 1500 | 1900 | 2000 | 2000 | 2200 | 2600 |
Среднее значение оценки: 
=1517,8
Среднее квадратичное отклонение оценок: 
=511,16
Коэффициент вариации: n=33,6%
Нижний квартиль: Q0,25=1100
Верхний квартиль: Q0,75=2000
Третий тур.
Таблица 16.
Результаты третьего тура
| Экспертные данные (тыс.руб.) | 1200 | 1350 | 1100 | 1000 | 1300 | 1200 | 1000 | 1450 | 1200 | 1500 | 1000 | 1200 | 1400 | 1100 |
| Ранжированный ряд | 1000 | 1000 | 1000 | 1100 | 1100 | 1200 | 1200 | 1200 | 1200 | 1300 | 1350 | 1400 | 1450 | 1500 |
Среднее значение оценки: =1221,4
Среднее квадратичное отклонение оценок: =160,9
Коэффициент вариации: n=13,1
Нижний квартиль: Q0,25=1100
|
|
|
Верхний квартиль: Q0,75=2000
Таблица 17.
Общие результаты экспертизы по турам
| Тур | Интервал (тыс.руб.) | Средняя оценка в туре (тыс. руб.) | Вариация,% |
| 1 | 1200 – 2500 | 1864,3 | 35 |
| 2 | 1100 – 2000 | 1517,8 | 33,6 |
| 3 | 1100 - 1350 | 1221,4 | 13,1 |
Так как после третьего тура достигнута высокая степень согласованности мнений экспертов (n=13,1%), это позволило считать экспертизу завершенной и сделать вывод, что совершенствование системы стимулирования следует проводить в соответствии с аргументами приведенными экспертами выше, т.е. с помощью материального стимулирования, причем сумма поощрений должна быть не менее 1221 рублей.
Следовательно премия из фонда директора должна составлять 10% от общего объема заработной платы, но начисляться она должна по его усмотрению.
Например, в феврале 2008 г. план выработки был перевыполнен сменой портье на 10%, кроме того данная смена принесла большой доход, среди аналогичных смен, и более того предприятие получило сверх запланированной прибыли, т.е. по усмотрению директора может быть выдана премия из фонда директора. Рассчитаем размер зарплаты одного из портье по новой системе стимулирования труда:
· по новым расчетам основная часть заработанной платы будет составлять 50% от 15340 руб. (15340 руб. эту зарплату без вычета налога работник получает в соответствии со старой системой стимулирования) т.е. базовая часть = 7670 руб.
· надбавка за выработку составит 40%, т.е. надбавка =6136 руб.
· весь коллектив молодой, поэтому надбавки за выслугу лет нет.
· коллективная премия составит 15% =2301 руб.
· премия из фонда директора 10% =1534 руб.
Общая сумма зарплаты составит 17641 руб.
По старой системе оплаты труда заработанная плата составляла 15340 руб. без вычета налога. Исходя из этого можно сделать вывод о том, что результаты внедрения системы стимулирования показали, что выросла зарплата работников, следовательно выросла прибыль, а значит внедрение данного предложения является эффективным.
Заострим внимание на коллективных премиях, они распространяются на смены портье и могут достигать 15 % прибавки к заработанной плате. В течении месяца происходит подсчет прибыли смены портье, смена которая принесла большую выручки получает надбавку к заработанной плате (надбавку получает только одна смена).
Есть ряд стимулов, которые можно также применять к сотрудникам гостиницы. К данным стимулам можно отнести:
1. Стимул личной безопасности. Сюда относятся льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении болезни, происшествий или сокращения штатов.
2. Личные потребности. Этот тип льгот признает необходимость реализации определенных личных потребностей и ответственности, например, выходные и другие формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху.
3. Финансовое содействие/помощь. Кредиты, помощь в покупке дома, распределение помощи, скидки и членские взносы.
4. Другие льготы. Их роль заключается в том, чтобы повысить уровень жизни сотрудников. К ним относятся субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат и помощь посредством предоставления кредитных карт.
Приведем сравнительную таблицу видов заработной платы персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования.
Таблица 18.
Составные части заработанной платы
| Сотрудники | Зарплата до внедрения системы стимулирования | Зарплата после внедрения системы стимулирования |
| Портье | -основная часть -фиксированная премия | -основная часть 50% -надбавки за выработку 40% -надбавки за выслугу лет 5% -коллективные премии 15% -премии из фонда директора 10% |
В денежном эквиваленте сравнительный анализ видов заработной платы персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования представлен в таблице 19.
Таблица 19.
Составные части заработной платы в денежном эквиваленте
| Сотрудники | Составные части | Зарплата до внедрения системы стимулирования (руб.) | Зарплата после внедрения системы стимулирования (руб.) |
| Портье | основная часть | 11800 | 7670 |
| фиксированная премия | 3540 | - | |
| надбавка за выработку | - | 6136 | |
| надбавка за выслугу лет | - | - | |
| коллективная премия | - | 2301 | |
| премия из фонда директора | - | 1534 | |
| Итого: | 15340 | 17641 | |
В результате, можно сделать вывод, что внедрение предложенной системы стимулирования, суть, которой состоит в использовании гибких систем оплаты труда, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, должно оказаться экономически эффективным для данного предприятия, поскольку размер заработной платы работника на прямую зависит от производительности и результативности его труда.
Подводя итоги проделанной работы необходимо подчеркнуть, что именно фактор взаимоотдачи данной системы стимулирования должен положительно сказаться на прибыли гостиницы, а также существенно повысить степень удовлетворенности работников от их деятельности на предприятии.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение работы отметим наиболее существенные моменты.
Во-первых, мотивация труда – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.
Во-вторых, с точки зрения системного подхода в управлении персоналом следует отметить, что подсистема мотивация представляет собой одну из системообразующих. На уровне индивидуализированного объекта управления она либо активирует, либо блокирует управленческие воздействия. Анализ структуры личности и детерминант трудового поведения показывает, что именно мотивация определяет направленность личности и является звеном побуждения, в котором происходит придание личностно-значимого смысла управленческим стимулированием. Поэтому можно разрабатывать сколь угодно «совершенные» системы стимулирования персонала, но если они не будут учитывать мотивы конкретных работников организации, то будут отторгнуты объектом и не принесут ожидаемого эффекта.
В-третьих, научная разработка проблематики стимулирования с учетом национальных, гендерных и возрастных особенностей в России достигла достаточно высоко уровня, однако следующим теоретическим шагом в этом направлении должна стать разработка и изучение подходов к индивидуальному стимулировнаию каждой трудовой единицы на основе личных ключевых мотивов.
Результаты исследования показали, что в гостинице «Пулковская» создана развитая система стимулирования труда, в основу которой положен принцип стабильности. Использование этого принципа проявляется, в первую очередь, в планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а также в формировании системы корпоративных социальных гарантий, создающих особую дополнительную ценность труда в данной организации. Эффективность такой политики проявилась в изменении тенденции производительности труда с понижательной на повышательную в 2008 году.
Однако значительный рост затрат на стимулировнаие не может продолжаться длительное время в силу объектных экономических причин и принципа эффективности инвестиций. На основе изучения действующей системы стимулирования для гостиницы «Пулковская» определена необходимость повышения информированности персонала о делах предприятия, формирования психологической уверенности в возможностях карьерного роста, а также необходимость мероприятий по дальнейшему сплочению коллектива.
С целью разработки решений, на основе методологии соционики и метода «Дельфи», было проведено исследование уровня мотивированности персонала и удовлетворенности содержанием процесса труда. В результате предложен комплекс следующих мероприятий, направленных на повышение трудовой мотивации персонала гостиницы «Пулковская»:
· использование принципа формирования эффективных команд;
· вовлечение основного персонала гостиницы в процесс разработки и принятия управленческих решений по ряду направлений;
· использование принципа информационной открытости и системы показателей, отражающих основные параметры деятельности предприятия, в работе предложенных к созданию коллегиальных органов;
· внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях.
Представленный комплекс мер позволит в полной мере задействовать основные выявленные мотивы сотрудников предприятия и создать комфортный социально-психологический климат в коллективе, а, тем самым, обеспечить рост производительности труда и степени удовлетворенности персонала процессом труда.
Система стимулирования и оплаты труда должна быть доведена до всех сотрудников. Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника.
Таким образом, предложенные решения по совершенствованию системы стимулирования труда в гостиницы «Пулковская» обосновано юридически и организационно, а также экономически эффективно.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30.12.01г. №167-ФЗ
2. Азрилиян А.Н. , Азрилиян О.М. , Калашникова Е.В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2003.
3. Андриенко В.Ф., Данюк В. М. Экономическое стимулирование трудовой активности. – К.,2004.
4. Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учеб. пособие. – К., 2005.
5. Берталанфи Л. Общая теория системы: Критический обзор. — В кн. Исследования по общей теории систем. М.: Прогресс, 2003.
6. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. – СПб., 2004.
7. Боголюбов В.С. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: Учебн.-метод. Пособие.-СПб.: СПбГИЕУ, 2002
8. Бука Л.Ф., Зайцева О.П, Финансовый анализ в потребительской кооперации. Новосибирск: СибУПК, 2006.
9. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2003. № 1.
10. Васильев А.П., Потрубач В.Л. Современные методы оценки результативности труда. – Москва, 2004.
11. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юрист, 2003.
12. Галкина Т.П. Социология управления: От группы к команде: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004.
13. Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала: Учеб. пособ.— Новосибирск: СибАГС, 2005.
14. Захаров Н.Л. «Загадка русской души», или особенности мотивации труда российского персонала // Управление персоналом, № 22. 2004.
15. Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда // Управление персоналом, №6. – 2003.
16. Иванов Ю.В. Соционическая типология руководителей // Управление персоналом, №10. – 2003.
17. Иванов Ю.В. Деловая соционика // Приложение к журналу Управление персоналом, №9. – 2004.
18. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
19. Исаев В.В. Общая теория систем: Учеб. пособие. - СПб.: СПбГИЭУ, 2004.
20. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2005.
21. Киселева Е.А. Гендерный подход к мотивации персонала // Управление персоналом, №6. - 2003.
22. Климова Р.Н., Сорокина М.В., Шакланова Р.И. Организация и стимулирование труда работников торговли в условиях рыночных отношений. – СПб., 2002.
23. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. – М.: русская Деловая Литература, 2003.
24. Лук А. Н. Мотивация научного творчества: Обзор американской и западноевропейской литературы. – М., 2005.
25. Месарович М., Маго Д, Тахара И. Теория иерархических многоуровневых систем. Пер. с англ. М.: Мир, 2003.
26. Морозова Л.Л. Квалификационные характеристики должностей работников предприятий торговли. Должностные инструкции: Практическое руководство. – СПБ.: Изд-во ИЧП «АКТВ», 2005.
27. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности.— М.: Издательство «Экзамен», 2005.
28. Папкин А. И. Основы практического менеджмента: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
29. Практическая психология для менеджеров / Под ред. М. К. Тутушконой. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2002.
30. Сагитдинов М.Ш. Оценка эффективности работы персонала // Деньги и кредит. – 2004. - №6.
31. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
32. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. - М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005.
33. Сотникова С.И. Управление карьерой: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002.
34. Уткин Э., Бутова Т. Мотивационный менеджмент. М.: Теис, 2004.
35. Хромовских Н.Т. Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. Владивосток: ДВГАЭУ, 2003.
36. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004.
Приложение 1
Анализ основных нормативных документов
Гостиницы «Пулковская»
| № п/п | Виды основных нормативно-методических документов системы управления персоналом | Форма нормативно-методического документа | Основное содержание, показатели документа |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1 | Нормативно-справочные документы | Налоговый Кодекс РФ | Расчет ЕСН |
| Трудовой кодекс РФ | 1. Формирование штатного расписания 2. Формирование кадровой политики | ||
| 2 | Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера | Положение о персонале | 1. Общие положения 2. Понятие персонала 3. Общие принципы взаимоотношений администрации и персонала 4. Программа развития персонала 5. Переподготовка и повышение квалификации кадров 6. Гарантии занятости персонала 7. Право персонала на выбор форм организации труда 8. Социальные гарантии персоналу 9. Заключительные положения |
| Положение о порядке приема на работу | 1. Общие положения 2. Документы, предоставляемые при заключении трудового договора 3. Установление испытательного срока 4. Процедура заключения трудовых договоров 5. Прекращение трудового договора | ||
| Положение об оплате труда | 1. Минимальная тарифная ставка разряда 2. Премирование работников предприятия по итогам работы за месяц и квартал 3. Выплата доплат и надбавок 4. Выплата ежемесячных надбавок за выслугу лет 5. Выплата вознаграждения по итогам работы за год 6. Выплата единовременного вознаграждения | ||
| Системное положение о премировании работников за результаты деятельности по итогам месяца | 1. Размеры, показатели и условия премирования 2. Учет показателей и условий премирования, порядок начисления и выплаты премии 3. Перечень производственных упущений, за которые отдельные работники могут лишаться премии полностью или частично | ||
| Должностная инструкция | 1. Общие положения 2. Функции 3. Должностные обязанности 4. Права 5. Ответственность 6. Порядок предоставления отчетов | ||
| Положение о дисциплинарной ответственности персонала общества | 1. Общие положения 2. Взыскания за нарушения трудовой дисциплины |
Приложение 1 (продолжение)
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Положение о подготовке персонала общества | 1. Общие положения 2. Планирование подготовки персонала 3. Формы обучения, используемые в обществе 4. Начальное профессиональное образование 5. Высшее и среднее профессиональное образование 6. Особенности обучения в вузах и техникумах детей работников 7. Послевузовское профессиональное образование 8. Курсы повышения квалификации 9. Целевые курсы обучения персонала на предприятии | ||
| 3 | Документы технического, технико-экономического и экономического характера | Бюджет расходов, отчет о численности работников, система стандартов по технике безопасности | 1. Доходы в натуральном и денежном выражении 2. Расходы 3. Отчисления на социальные нужды 4. Амортизация 5. Себестоимость услуг 6. Необходимая балансовая прибыль 7. Рентабельность |
Приложение 2
Система регламентов Гостиници «Пулковская»
| № п/п | Виды регламентов управления | Форма регламента, используемая на практике | Основное содержание регламента, показатели |
| 1 | Регламенты, регулирующие деятельность предприятия в целом как единого юридического лица | Уставные документы | Цель деятельности, права и обязанности предприятия, порядок управление предприятием |
| 2 | Регламенты, регулирующие работу персонала в рамках поставленных функциональных задач | Положения о подразделения | Основные функции каждого подразделения |
| Должностные инструкции | Права и обязанности каждого сотрудника | ||
| 3 | Регламенты по информационному обеспечению | Отсутствуют | - |
| 4 | Регламенты, регулирующие порядок работы с техническими средствами | Инструктаж | Правила обращения с техническими средствами и оборудованием |
| 5 | Регламенты, нормирующие процесс управления | Отсутствуют | - |
| 6 | Регламенты, отражающие порядок стимулирования труда | Положение о персонале Положение об оплате труда | Порядок организации кадровой работы, поведения сотрудников, права и обязанности сторон, порядок оплаты труда |
| Системное положение о премировании | Порядок начисления и выплаты премии | ||
| Положение о порядке и условиях выплаты вознаграждения по результатам работы | Описание системы особого вида материального поощрения сверх основной и дополнительной заработной платы | ||
| Положение об оказании материальной помощи | Порядок и условия выплаты материальной помощи | ||
| Положение об отпусках | Порядок предоставления отпусков | ||
| Перечень нарушений и упущений | Список упущений и нарушений, за которые сотрудники могут полностью или частично лишаться премии |
[1] http://www.pulkovskaya-park-inn.ru/
[2] http://www.hotelltd.ru/hotels1.php?i=178
[3] "Коммерсантъ-Санкт-Петербург" АННА НЕВСКАЯ
[4] http://www.investmarket.ru/NewsAM/NewsAMShow.asp?ID=24536
[5] http://www.prohotel.ru/news/20051206/20051206/80114254/
[6] Hotelnews.Ru: Гостиницы Санкт-Петербурга
* Семейная компания Wenaas Holding основана в Норвегии в 1920 г. Специализируется на инвестициях в недвижимость и производстве спецодежды. Владеет 25 гостиницами в Европе. Годовой оборот превышает 1,4 млрд норвежских крон (около $215 млн). (Газета “Ведомости”)
[7] http://www.pulkovskaya-park-inn.ru/
[8] http://www.hotelnews.ru/2/82/2395/
*указанные цены действительны с 1.01.08 по 15.04.08
Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 147; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!