Расчетно-аналитическое задание 6.2.

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 5Следующая ⇒

Инновационные возможности предприятия исследуются по 10 факторам, каждый из которых оценивается по 10-балльной шкале. Факторы разбиты на группы, характеризующие возможности предприятия, ограниченные его ресурсами:

Анализ конкуренции, включающий оценку способности конкурентов реагировать на инновационную деятельность предприятия, эффективности патентной защиты изобретения и технологической активности в отрасли (возможности замены устаревшей продукции новой в короткий период времени).

Каждому из этих трех элементов придается значение от 1 до 3 баллов.

Возможность структурной перестройки отрасли на основе применения кардинального новшества. В случае больших возможностей данному фактору назначается 10 баллов.

Факторы, оценивающие политические, социальные, географические и другие последствия инновационной деятельности.

Назначается 5 баллов в случае негативных последствий и более 5 баллов при позитивном влиянии.

Внутренние маркетинговые возможности (способность собственных подразделений продвигать на рынок новую продукцию).

Назначается 10 баллов при использовании только собственной сбытовой сети.

Внутренние производственные возможности (подразумевают наличие на предприятии производственных мощностей, необходимых для освоения новой продукции, что ведет к сокращению времени ее коммерциализации и снижению капитальных затрат и соответственно повышает вероятность коммерческого успеха и снижает риск).

Назначается 10 баллов, если предприятие располагает необходимыми для реализации программы производственными мощностями, требующими небольшой модификации.

Эффективность научно-технической базы, объединяющей 5 функций:

• научную поддержку прикладных исследований и инженерных разработок;

• новые компоненты развития, усиливающие преимущества предприятия, в частности, фундаментальные исследования;

• улучшение производимого продукта, поддержание его жизненного цикла, развитие производительных сил, поддерживающих производство;

• контроль качества;

• поддержку сбыта или услуги клиентам.

Каждой функции назначается по 2 балла, если содержащиеся в ней усилия соответствуют необходимым.

Наличие сырьевой базы (использование отходов, контракты с несколькими снабженцами, работа по долгосрочным контактам и т.д.).

Назначается 10 баллов, если обеспеченность сырьем застрахована от неожиданностей.

Наличие в корпорации творчески мыслящих управляющих, специалистов в области финансов, права, а также инициативных, творческих менеджеров.

Назначается 10 баллов при наличии на предприятии специалистов высшего класса.

Наличие собственных средств для финансирования инновационной деятельности.

Назначается 10 баллов при наличии собственных средств. В противном случае анализируются возможности привлечения инвесторов со стороны, в том числе и со стороны государства, а также размеры вложений. В этом случае назначается не более 5 баллов.

Организационно-производственная структура предприятия.

Назначается 10 баллов, если структура гибкая, имеет инновационную направленность и адаптирована к различным воздействиям.

Названные факторы дают вместе максимально 100 баллов. Если результат исследования составил 65 и более баллов, можно констатировать, что инновационные возможности предприятия вполне удовлетворительные; если 55 и менее баллов — неудовлетворительные.

Таким же образом можно провести анализ уже подготовленных инновационных проектов с целью выбора наиболее оптимального. Наличие возможностей рассматривается здесь на соответствие конкретному проекту; добавляется еще два фактора:

потенциальная прибыль от продаж, оценивается в 10 баллов, если в течение 5 лет коммерческих операций программа генерирует 10% дополнительной суммы продаж для предприятия, а ее проектируемая норма прибыли до выплаты налога равняется 40%;

норма роста продаж, оценивается в 10 баллов, если темп ожидаемого роста не ниже 10% ежегодно.

Тогда факторы дают в сумме 120 баллов. Те проекты, которые набирают 80 и более баллов, - успешные, а проекты, набирающие 70 и менее баллов, успеха, скорее всего, иметь не будут.

Ситуация для анализа

ОАО «Красим вместе» — известная в Украине компания, более 100 лет работающая в сфере производства лакокрасочных покрытий.

«Красим вместе» производит 5 основных видов продукции: лаки, смолы, эмали и красители, пигменты и порошковые краски.

Компания поставляет продукцию в пять секторов рынка:

• автомобильные покрытия (автозаводы — конечные потребители);

• декоративные красители (конечные потребители — строительные компании);

• декоративные красители для рынка «сделай сам» (конечные потребители — индивидуальные клиенты);

• лаки и смолы в виде полуфабрикатов (конечные потребители — производители покрытий);

• красители и смолы специального назначения (конечные потребители — другие промышленные компании).

Положение «Красим вместе» на региональных рынках неодинаково: доля рынка варьируется от 1% до 17%.

В настоящий момент в Украине насчитывается около 80 компаний, выпускающих покрытия. Десять из них доминируют на более чем 45% рынка и выпускают примерно 60% продукции. Большинство заводов имеют одинаковый ассортимент продукции; иногда даже названия новых продуктов одинаковы. Конкуренция очень высока, потому что ни один из заводов не имеет каких-либо значительных конкурентных преимуществ, как, например, качество, упаковка, реклама или ассортимент. Основной фактор конкурентоспособности — цена.

За последние несколько лет компаниям, которые производят покрытия в небольших объемах и с низкими затратами, удалось захватить значительную долю местных рынков. Качество их продукции колеблется от высокого до низкого, а иногда они приклеивают на свою продукцию этикетки известных компаний.

Существует довольно сильное конкурентное давление со стороны импорта со стран СНГ: Белоруссии и Украины, а также зарубежных производителей. Импортные покрытия характеризуются более высоким качеством, имеют лучшую презентацию. На российском рынке очень активно выступает компания Tikkurilla из Финляндии. Покрытия также импортируются из Турции, Германии, Голландии и Польши. Большинство крупных иностранных производителей открыли в Украине собственные заводы. Например, Tikkurilla имеет завод в Санкт-Петербурге, a Akzo Nobel — в Московской области. При этом цены на импортные покрытия выше, чем на отечественную продукцию, почти в пять раз.

В настоящее время компания «Красим вместе» ориентируется на автомобильные покрытия. Однако потенциал роста данного сегмента низкий. Причин тому несколько:

• отставание технологии больше в секторе автомобильных покрытий, чем в секторе декоративных: покрытия на водной основе, эмали «металпик»и акриловые являются главными примерами;

• в секторе автомобильных покрытий решающее значение имеет технология применения покрытий, используемая потребителем, а в «декоративном» секторе этого нет;

• российский сектор автомобильных покрытий может вскоре перейти в полное иностранное владение, что вызовет появление международных требований к качеству покрытий;

• имеются примеры международных фирм, которые таким путем добились огромного успеха (например, английская компания ICI Paints, ставшая ведущей на мировом рынке декоративных покрытий после того, как оставила бизнес автомобильных покрытий).

Рынок декоративных покрытий имеет значительный потенциал роста. В условиях активного строительства имеется значительная потребность в новых зданиях. Поэтому стратегической целью «Красим вместе» могут стать декоративные покрытия как основной бизнес. Сегодня на рынке декоративных покрытий есть много возможностей. Существует большая разница в цене между отечественными и импортными покрытиями. Имеется потенциал роста на базе внедрения новых технологий и повышения экологически чистых компонентов.

Оборудование на «Красим вместе» достаточно старое, лишь некоторые производственные линии были реконструированы в начале 90-х годов XX в., когда «Красим вместе» вышла на рынок автомобильных покрытий. В результате сегодняшние производственные мощности «Красим вместе» практически нельзя приспособить для выпуска современных автомобильных покрытий, даже по рецептам, которые можно получить по лицензии.

Отставание в технологии изготовления декоративных покрытий не столь значительно. Основная разница в производстве состоит в применяемых связующих веществах и добавках, а технология очень похожа. «Красим вместе» разрабатывает новые декоративные красители, основанные на современных связующих материалах (акрил, латекс), но не выпускает их в больших объемах, потому что предприятию приходится импортировать связующие материалы. Качество российского сырья недостаточно хорошее для современных технологий производства покрытий. Поэтому «Красим вместе» приходится импортировать значительную долю сырья.

«Красим вместе» использует для финансовой отчетности российскую систему бухгалтерского учета (РСБУ) вместо международных стандартов (IAS), из-за чего отсутствует надежная система производственного учета: у «Красим вместе» высокие постоянные затраты, которые она должна снижать, однако без надежной системы учета это сложная задача.

У предприятия имеются трудности продаж из-за недостаточно совершенной системы распределения. «Красим вместе» начала проявлять высокую активность в продвижении своей продукции, построении дистрибьюторской сети, рекламной политики. Проводятся мероприятия по созданию сети представительств, которые будут заниматься распределением, что даст «Красим вместе» прямой доступ на рынок и его контроль.

У «Красим вместе» имеется сертификат ISO 9001. Вместе с тем технология производства на «Красим вместе» типична для российской лакокрасочной промышленности. По сравнению с зарубежными производителями технология «Красим вместе» устарела, но она лучше, чем в среднем по российским предприятиям этой отрасли.

У компании нет четкой политики в области ценообразования. Цены базируются на затратах (что ненадежно) плюс 20% прибыли. В какой-то мере учитываются цены конкурентов, но без реальной привязки к качеству или к ситуации на рынке.

«Красим вместе» в условиях острой конкуренции, недогрузки производственных мощностей и других внутренних проблем находится в более благоприятном состоянии, чем другие представители лакокрасочной промышленности. У «Красим вместе» есть внутренние возможности стать лидером в секторе декоративных покрытий. Новая современная продукция надежного и стабильного качества, хорошего внешнего вида, наряду с эффективной дистрибьюторской системой и рекламой, позволит развивать этот сектор рынка. Тем не менее, чтобы выйти на первое место в этом секторе, «Красим вместе» нужны значительные инвестиции. Возможность их получить состоит в том, чтобы продать бизнес автомобильных покрытий, пока он еще рентабелен, и использовать полученные средства на то, чтобы приобрести производство декоративных покрытий у конкурентов, либо инвестировать эти деньги в переоборудование собственных производственных мощностей по декоративным покрытиям, разрабатывая новые виды продукции и совершенствуя их продвижение.

Сегодня «Красим вместе» имеет несколько формально объединенных видов деятельности, не обозначенных в виде юридического лица. Такая организационная структура неэффективна, поскольку невозможно одновременно успешно развивать все виды деятельности. Руководство эту проблему видит и намеревается разделить производственные подразделения на бизнес-единицы, более управляемые благодаря меньшему размеру и единому типу бизнеса. Это требует тщательной подготовки реструктуризации, сокращения затрат, их учет и управление финансовой деятельностью, а также реорганизацию маркетинга и сбыта. Такая работа уже ведется, и это является необходимым условием для последующего инновационного развития.

Генеральный директор пришел на предприятие сравнительно недавно, но имеет опыт работы в лакокрасочной промышленности и хорошее образование. Это позволило ему проанализировать проблемы, с которыми столкнулось предприятие, и вместе с менеджерами наметить шаги по обновлению продукции, реструктуризации, создании дистрибьюторской сети и др.

Следует отметить, что на «Красим вместе» имеется не просто высококвалифицированный персонал, а персонал, заинтересованный в развитии своего предприятия. Поэтому руководство в стратегическом плане развития «Красим вместе» определяет как одну из важных задач сохранение и развитие персонала, его мотивацию, поощрение повышения образования.

Задание на практическое занятие:

Оценить инновационные возможности предприятия ОАО «Красим вместе» по шкале оценок. Уточнить характеристику каждого фактора на основе ситуации для анализа. Результаты проведенного исследования инновационных возможностей ОАО «Красим вместе» представить в табл. 10.1.

Сделать выводы, демонстрирующие результаты оценки инновационных возможностей предприятия, область производства ОАО «Красим вместе», в которой наиболее приемлема разработка инновационных проектов, а также рекомендации повышения инновационных возможностей.

Таблица 10.1

Результаты обследования ОАО «Красим вместе»

ФАКТОРЫ	Бальная оценка
1	2
Конкуренция
Возможность структурной перестройки отрасли
Последствия инновационной деятельности
Внутренние маркетинговые возможности
Внутренние производственные возможности
Научно-техническая база
Сырьевая база
Персонал
Наличие собственных средств
Организационно-производственная структура
Всего баллов

Отчет по практическому занятию должен содержать:

ü название и цель практического занятия;

ü ход выполнения практического занятия и произведенные расчеты;

ü формализацию полученных результатов расчетов и заключительный вывод об уровне инновационных возможностей;

ü выводы и рекомендации по повышению уровня инновационных возможностей предприятия.

Практическое занятие №5.

Этап 1. Ознакомление с ситуацией для анализа, выбор исходных данных в соответствии с вариантом.

Этап 2. Расчет частных показателей, характеризующих уровень инновационной активности по отдельным видам инновационной деятельности.

Этап 3. Определение интегральных показателей, характеризующих состояние научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ, уровень технологической и организационно-управленческой подготовки.

Этап 4. Формализация полученных данных, подведение итогов и разработка рекомендаций.

Ситуация для анализа

В целях обеспечения конкурентных преимуществ и усиления позиции на рынке предприятие «Промприбор» планирует в предстоящем периоде освоить выпуск новой продукции «Змеевик для печей гидролиза». По данным маркетинговых исследований, проведенных работниками службы сбыта, в перспективе спрос на данную продукцию будет расти. Основными покупателями и заказчиками новой продукции выступают предприятия нефтехимической промышленности, а также деловые партнеры стран Ближнего Востока. В этой связи руководством предприятия было принято решение о проведении комплексной оценки системы подготовки производства к выпуску новой продукции и уровня инновационной активности предприятия. В дальнейшем полученные результаты будут положены в основу будущего бизнес-плана инвестиционного проекта «Производство змеевика для печей гидролиза».

Методические рекомендации

На первом этапе следует ознакомиться с ситуацией для анализа и выбрать исходные данные в соответствии с номером варианта. Информационной основой служат данные, представленные в Приложении 11.

На втором этапе проводится расчет частных оценочных показателей, характеризующих уровень инновационной активности по отдельным видам инновационной деятельности.

Состав показателей для проведения оценки инновационной активности представлен в табл.10.2.

Таблица 10.2

Показатель	Формула расчета	Пояснения
1	2	3
1. Удельный вес затрат на исследования и разработки в объеме затрат на инновационную деятельность		- затраты на исследования и разработки; - затраты на технологические инновации.
2. Удельный вес текущих затрат на исследования и разработки в общем объеме затрат на исследования и разработки		- текущие затраты на исследования и разработки.
3. Удельный вес капитальных затрат на исследования и разработки в объеме затрат на исследования и разработки		- капитальные затраты на исследования и разработки.
4. Интенсивность проведения научно-исследовательской деятельности		- затраты на исследования и разработки; - выручка от реализации инновационной продукции.
5. Уровень проведения научно-исследовательских работ		- частные показатели, характеризующие уровень научно-исследовательской деятельности; n – количество частных показателей.
1	2	3
6. Удельный вес затрат на технологическую деятельность в объеме затрат на производство инноваций		- затраты на технологическую деятельность.
7. Удельный вес текущих затрат на технологическую деятельность в объеме затрат на технологическую деятельность		- текущие затраты на технологическую деятельность.
8. Удельный вес капитальных затрат на технологическую деятельность в объеме затрат на технологическую деятельность		- капитальные затраты на технологическую деятельность.
9. Интенсивность проведения технологической деятельности		- затраты на технологическую деятельность; - выручка от реализации инновационной продукции.
10. Уровень технологической подготовки производства		- частные показатели, характеризующие уровень технологической деятельности.
11. Удельный вес затрат на конструкторскую деятельность в объеме затрат на производство инноваций		- затраты на конструкторскую деятельность.
12. Удельный вес текущих затрат на конструкторскую деятельность в объеме затрат на конструкторскую деятельность		- текущие затраты на конструкторскую деятельность.
1	2	3
13. Удельный вес капитальных затрат на конструкторскую деятельность в объеме затрат на конструкторскую деятельность		- капитальные затраты на конструкторскую деятельность.
14. Интенсивность проведения конструкторской деятельности		- затраты на конструкторскую деятельность; - выручка от реализации инновационной продукции.
15. Уровень проектно-конструкторской подготовки производства		- частные показатели, характеризующие уровень конструкторской деятельности.
16. Удельный вес затрат на организационно-управленческую деятельность в объеме затрат на инновационную деятельность		- затраты на организационно-управленческую деятельность.
17. Удельный вес текущих затрат на организационно-управленческую деятельность в объеме затрат на организационно-управленческую деятельность		- текущие затраты на организационно-управленческую деятельность.
18. Удельный вес капитальных затрат на организационно-управленческую деятельность в объеме затрат на организационно-управленческую деятельность		- капитальные затраты на организационно-управленческую деятельность.
1	2	3
19. Интенсивность проведения организационно-управленческой деятельности		- затраты на организационно-управленческую деятельность; - выручка от реализации инновационной продукции.
20. Уровень организационно-управленческой подготовки		- частные показатели, характеризующие уровень организационно-управленческой деятельности.

На третьем этапе следует провести расчет интегральных показателей, характеризующих состояние научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ, уровень технологической и организационно-управленческой подготовки.

Для проведения расчетов следует воспользоваться формулой:

, (10.1)

где J_j – интегральный показатель, характеризующий состояние научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ, уровень технологической или организационно-управленческой подготовки;

q_i – частные показатели, характеризующие уровень инновационной активности по отдельным видам инновационной деятельности;

n – количество частных показателей.

Четвертый этап состоит в формализации полученных результатов, подведении итогов и разработке рекомендаций.

Оценка инновационной активности может быть проведена с использованием функции желательности:

, (10.2)

где - основание натурального логарифма;

- значение показателя, характеризующего отличия уровней активности основных направлений инновационной деятельности (значение показателя изменяется в пределах от -2,5 до +5). Функция определена в интервале от нуля до единицы. Каждому фактическому значению функции придается конкретный экономический смысл, связанный с уровнем активности основных направлений инновационной деятельности исследуемого объекта. Значение функции, равное нулю соответствует отсутствию инновационной деятельности, а значение функции равное единице соответствует максимально возможному уровню инновационной активности.

Промежуточные значения функции представлены в табл. 10.3.

Таблица 10.3

Характеристика инновационной активности

Значения уровней	Характеристика инновационной активности
0,8≤J≤1	Абсолютный уровень
0,63≤J<0,8	Максимальный уровень
0,51≤J<0,63	Высокий уровень
0,37≤J<0,51	Средний уровень
0,2≤J<0,37	Низкий уровень
0≤J<0,2	Очень низкий уровень

Отчет по практическому занятию должен содержать:

ü название и цель практического занятия;

ü ход выполнения практического занятия и произведенные расчеты;

ü формализацию полученных результатов расчетов и заключительный вывод об уровне инновационной активности;

ü выводы и рекомендации по повышению уровня инновационной активности предприятия.

ПРИЛОЖЕНИЕ 11

Початкові дані для оцінки інноваційної активності промислових підприємств

У тис. грн.

Показники	Варіант
Показники	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Виручка від реалізації інноваційної продукції	100000	120000	140000	160000	110000	180000	150000	130000	200000	220000
2. Витрати на дослідження і розробки зокрема: - поточні - капітальні	22400 8960 13440	25000 10200 14800	38050 23100 14950	45000 32500 12500	17000 6500 10500	50000 12000 38000	46500 18200 28300	18500 5900 12600	61000 11700 49300	82500 27500 55000
3. Витрати на технологічну підготовку виробництва зокрема: - поточні - капітальні	39200 13720 25480	31300 8990 22310	45500 26300 19200	62000 26000 36000	25500 11200 14300	42000 19200 22800	31400 10800 20600	12600 4300 8300	43800 18200 25600	50300 18500 31800
4. Витрати на проектно-конструкторскую підготовку виробництва зокрема: - поточні - капітальні	33600 15120 18480	28000 13000 15000	27000 10000 17000	18500 9000 9500	22300 16000 6300	31500 8100 23400	26500 10000 16500	9800 3100 6700	37000 12000 25000	42200 13200 29000
5. Витрати на організаційно-управлінську підготовку виробництва зокрема: - поточні - капітальні	16800 13440 3360	9000 5100 3900	10000 6200 3800	13500 7000 6500	8500 3700 4800	26500 8260 18240	10550 4400 6150	4000 2500 1500	28700 15500 13200	15000 9000 6000
6. Всього витрат на інноваційну діяльність	112000	93300	120550	139000	73300	150000	114950	44900	170500	190000

Практическое занятие №6.

Предприятие рассматривает целесообразность внедрения новой технологической линии стоимостью 100 000 тыс. грн.; срок эксплуатации – 5 лет. Износ на оборудование начисляется методом прямолинейной амортизации (20 % годовых); ликвидационная стоимость оборудования будет достаточна для покрытия расходов, связанных с демонтажом линии. Выручка от реализации продукции прогнозируется по годам в следующих объемах (тыс. грн.): 78 000; 84 000; 89 000; 85 000; 69 000. Текущие расходы по годам составляют: в 1 год эксплуатации 4 000 тыс. грн. с последующим ежегодным ростом их на 3%. Сложившееся финансово-хозяйственное положения предприятия таково, что коэффициент рентабельности авансированного капитала составлял 17%, а цена авансированного капитала – 15 %. Инвестиционная политика руководства сводится к принятию решения о привлекательности инновационных проектов со сроком окупаемости не менее 4 лет. На основе разнообразных критериев оцените целесообразность и привлекательность внедрения новой технологической линии.

Методические рекомендации

Расчет исходных показателей по годам целесообразно свести в таблицу 11.1

Таблица 11.1 Расчет показателей

Показатель	Годы внедрения
Показатель	1	2	3	4	5
Выручка от продаж
Текущие расходы
Износ
Налогооблагаемая прибыль
Налог на прибыль
Чистая прибыль
Чистые денежные поступления

Контрольные вопросы .

1. Охарактеризуйте понятия «проект», «инновационный проект», «управление проектами».

2. Определите области принятия решений о целесообразности инновационных проектов.

3. Раскройте этапы инновационного проектирования и фазы инновационного проекта.

4. Опишите критерии и методы оценки инновационных проектов.

6. Охарактеризуйте показатели, применяемые для оценки привлекательности инвестиций в инновации.

Предприятие планирует заключить крупный контракт на выпуск ракетных двигателей нового типа «РЖД 316», обладающих большей мощностью и компактностью, а также подписать договор на разработку технологии дифференцированной электрохимической обработки объектов. Для обоснования инвестиционных вложений и повышения инвестиционной привлекательности необходимо провести оценку инновационной активности предприятия, воспользовавшись исходными данными о деятельности анализируемого предприятия, представленными в Приложении .

Общие положения

Активность инновационной деятельности можно охарактеризовать как уровень использования инновационных возможностей для создания и реализации системы инноваций.

Уровень инновационной активности можно определить с использованием формулы:

, (10.3)

где - коэффициент, учитывающий влияние воздействия факторов на инновационную деятельность;

- фондовооруженность труда;

- дисконтированный чистый денежный поток от инновационной деятельности;

- дисконтированные инвестиционные вложения в инновационную деятельность.

Дата добавления: 2019-02-26; просмотров: 1094; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 1 2 345 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!