Организационные формы реализации инновационных проектов
Цель: углубить полученные теоретические знания в области организационных форм инновационной деятельности, способствовать формированию умений самостоятельной работы со специальной литературой, а также собственного видения поставленных проблем.
Вопросы для обсуждения:
1. Организационные формы инновационной деятельности на разных уровнях: внутрифирменном, фирменном и межфирменном, рыночном и отраслевом.
2. Носители ролевых функций в процессе нововведений.
3. Формы малого инновационного предпринимательства.
4. Формы межфирменной кооперации.
5. Рыночные и отраслевые организационные формы инновационной деятельности.
Рекомендуемая литература:
1. Афонин И.В. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2005.
2. Воронцов В.А., Ивина Л.В. Основные понятия и термины венчурного финансирования. – М.: СТУПЕНИ, 2002.
3. Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. Проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2004.
4. Сорокин А.В. Эффективность функционирования инновационных малых предприятий: Монография. – М.: Логос, 2000.
5. Татаркин А.И., Суховей А.Ф. Технополисы – зоны экономического роста. – Екатеринбург: УИФ «Наука», 1994.
6. Управление инновациями: в 3 книгах: Учебное пособие для вузов/ Под рез. Ю.В. Шленова. – М.: Высш. шк., 2003.
7. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2005.
Темы докладов и сообщений:
|
|
1. Характеристика внутренних и внешних участников нововведенческой деятельности.
2. Базовые формы организации инновационного процесса в зарубежной и российской практике. Их сущность и особенности.
3. Виды технополисов в зависимости от характера и объема выполняемых функций.
4. Понятие инкубатора бизнеса или инкубатора технологий. Услуги, оказываемые инкубаторами.
5. Эффективность малых инновационных фирм в деле освоения нововведений.
6. Преимущества малого бизнеса в инновационной деятельности пред крупными компаниями.
7. Венчурные малые инновационные фирмы, сущность их деятельности.
8. Условия для развития венчурного бизнеса в России и за рубежом.
9. Основные организационные формы инновационного венчура.
10. Основные направления современной реструктуризации компаний, ее влияние на инновативное развитие предприятий.
Практическая работа № 9
Социальные аспекты инновационного процесса
Цель: углубление теоретических знаний по данной теме, формирование умений принятия альтернативных решений при групповом обсуждении практических ситуаций.
Задание: проанализировать ситуацию и выполнить задание.
«Политика стимулирования инновативности и творчества служащих корпорации 3М»[9]
|
|
Minnesota Mining & Manufacturing Company (3M) является одной из крупнейших американских компаний и имеет почти столетнюю историю. ЗМ производит абразивные материалы, самоклеящиеся пленки и ленты, перевязочные материалы и одноразовое белье, проекторы, канцтовары и световозвращающие материалы. Ассортимент продукции отличается большим разнообразием. Компания использует стратегию глубокой дифференциации и действует во многих рыночных сегментах. Это продукция и для дома, и для офиса, и для промышленности. Фирма действует на различных географических рынках. Штаб-квартира компании находится в Сент-Поле — столице Миннесоты.
В получасе езды от Септ-Пола высятся ряды одинаковых корпусов из розового кирпича, разбит парк с беговыми дорожками и озером, где плавают утки. В зале одного из корпусов развешаны постеры. Вот багровый закат и парящий над горами американский орел, ниже крупным шрифтом набрано «ЦЕЛЬ» и поменьше: «Кто видит цель, добьется успеха». Еще один постер: байдарка, дружный взмах весел на фоне восхода. Это про слаженную «команду», которая позволяет добиться «цели».
Сотрудник ЗМ получает интересную работу, стабильную и высокую зарплату (доход менеджера среднего звена составляет 200 тыс. долл. в год), медицинскую страховку, крупную пенсию. Компания постоянно организовывает бесплатные курсы повышения квалификации и активно продвигает служащих вверх по карьерной лестнице.
|
|
Миссия компании ЗМ сформулирована так: «Всемерно удовлетворять потребности клиентов, предлагая им новые технологии и услуги». Осознание миссии пронизывает всю компанию. Выступления руководителей всех уровней управления начинается с озвучивания миссии.
Смысл деятельности ЗМ в том, чтобы создавать новые продукты и новые услуги, необходимые клиентам. Глобальная стратегия компании ориентирована на то, чтобы адаптировать новые идеи и изобретения для максимального количества сегментов рынка.
Исследования нужд потребителей здесь ведутся одновременно на нескольких уровнях управления и в различных горизонтальных подразделениях. Линейные руководители общаются с руководством заказчика; отделы НИОКР тесно связаны с комитетами по стратегическому планированию и финансовыми службами; службы логистики имеют прямые контакты со складами покупателей и т. д. Тесный контакт с потребителями помогает ЗМ постоянно дорабатывать и улучшать свою продукцию. Клиенты компании являются одним из основных источников новых идей.
|
|
Теперь уже трудно сказать, кому пришла в голову мысль сделать «автобусную обертку» — оклеивать автобус пленкой, прозрачной только изнутри, а с внешней стороны наносить на нее рекламу. Идея была плодом совместного творчества клиента, рекламного агентства и ЗМ. Компании осталось только изобрести такую пленку.
Компания ЗМ является одним из крупнейших изобретателей в мире. Хотя многие изобретения здесь были сделаны спонтанно, подавляющее большинство новых товаров и услуг появились в результате четко спланированных проектов.
Для достижения высокой инновативности руководство компании разработало уникальную систему поощрения новаторства у служащих. В основе кадровой политики ЗМ лежит принцип Вильяма Мак-найта, руководившего компанией в 1940-х гг. «Найдите правильных людей и оставьте их в покое. Они все сделают сами», — говорил основоположник ЗМ. «Философия Макнайта» подразумевает соблюдение следующих принципов управления:
- по мере роста бизнеса важно делегировать ответственность и поощрять инициативу;
- ошибки, которые могут возникнуть в этом случае, не столь значительны по сравнению с ошибками авторитарного руководства;
- слишком критическое отношение к ошибкам может привести к тому, что инициатива будет утрачена.
На практике эти принципы реализуются в двух правилах. Первое состоит в том, что компания использует различные методики оценки инновативности для служащих и для менеджеров. Методика для служащих более лояльна и поощряет даже неудачные идеи, ставя во главу угла само желание людей к творчеству и новаторству. Второе правило — «правило 15%» — заключается в том, что все сотрудники компании имеют право тратить 15 % своего рабочего времени на собственные исследования в любой области. Создан специальный венчурный фонд, выдающий гранты на такие проекты.
Первоначально линейные руководители рассматривают все идеи. По мере возрастания стоимости исследований для оценки их потенциала привлекаются эксперты из других функциональных подразделений компании. Маркетологи, финансисты и другие специалисты проводят независимую экспертизу и отсеивают примерно 20 % проектов. Далее цикл повторяется, и в результате остаются наиболее перспективные проекты, которые не всегда доходят до рыночной стадии, однако создают инновационную стратегическую базу компании и могут быть востребованы через несколько лет.
Конечно, в оценке эффективности новых идей случаются ошибки, но компания не боится их признавать. В 1985 г. руководитель группы по разработке нового волокна Ливио ДеСимоне столкнулся с решением высшего руководства компании о закрытии данного направления. Рынок текстиля казался неперспективным с маркетинговой точки зрения. Однако, используя правило 15 %, группа сумела завершить проект, и через большой промежуток времени на рынок была выведена новинка Thinsulate — непромокаемая, непродуваемая, но мягкая и пропускающая воздух ткань, используемая во многих отраслях. Новинка имела большой успех, Ливио ДеСимоне через несколько лет стал председателем Совета директоров компании ЗМ.
Сейчас в составе ЗМ 40 дивизиональных подразделений, занятых в 60 различных сферах бизнеса. В соответствии с миссией компании достигнута высокая степень децентрализации и дивизиональные руководители имеют полную свободу в принятии управленческих решений в рамках своей области функционирования. Здесь самостоятельно принимаются решения о направлении и объеме исследований, о количестве занятых в проектах и о формах оплаты труда, о необходимых инвестициях в оборудование, о сбытовой политике и даже о расширении производства, которое финансируется из центра.
Важно при этом, что разработанными в различных подразделениях технологиями владеет компания в целом. Это позволяет использовать принцип технологического синергизма (экономии на разработке новых технологий) и использовать технологии во многих дивизионах одновременно.
Структура компании построена по продуктовому принципу, где производство и сбыт определенного продукта осуществляются одним подразделением, которому полностью делегированы маркетинговые функции.
Единственная сфера, где ЗМ не является новатором, — это финансы. У компании нетипично низкое соотношение заемных и собственных средств, а акции растут медленнее, чем в среднем в данной отрасли. Однако дивиденды компания выплачивает стабильно, что соответствует ее миссии: «...одинаково высокая ответственность как перед клиентами, так и перед акционерами».
Вопросы и задания:
1. Определите тип глобальной инновационной стратегии компании.
2. Сформулируйте принципы политики стимулирования новаторства служащих компании. Подумайте, отличаются ли эти принципы от форм и методов стимулирования инновативности управленческих звеньев ЗМ.
3. Охарактеризуйте эффективного руководителя – лидера. Назовите его основные качества.
4. Назовите типовые группы руководителей по степени инновативности и дайте им характеристику. Приведите примеры .
5. Какие методы стимулирования инновационной деятельности использовались в компаниях Форд и Дженерал Электрик?
Дата добавления: 2019-02-12; просмотров: 368; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!