Глава 3. Реализация бизнес-идей 10 страница
Мы пришли к выводу, что Singapore Airlines вовсе не собирались продвигать Ansett. Похоже, Ansett надеялась исключительно на то, что мы проявим недальновидность и продадим Virgin Blue.
На следующий же день они решили перекрыть кислород компании Ansett, 13 сентября 2001 года управление компанией было прекращено, и все рейсы отменены. Конкуренция с Virgin Blue, а также шок, пережитый 11 сентября 2001 года от атаки на башни-близнецы в Нью-Йорке, окончательно подкосили дела компании.
Более 16 тысяч человек потеряли свои рабочие места – это был единственный случай за всю историю Австралии, когда столько людей одновременно лишились работы. Финансовый крах Ansett стал предметом политических споров во время австралийской избирательной кампании 2001 года. Лидер оппозиционной Лейбористской партии Ким Бизли пообещал возобновить работу авиалиний и субсидировать заработную плату рабочим. Такая позиция бросила вызов лидеру Либеральной партии, Джону Ховарду, который заявил, что стране крайне невыгодно в условиях свободных рыночных отношений поддерживать убыточные авиалинии. Победа коалиции Либеральной и Национальной партий, возглавляемой Ховардом, поставила крест на том, что Ansett когда-нибудь возобновит свою работу. По иронии судьбы, после трагических событий 11 сентября 2001 года из-за угрозы терроризма многие австралийцы перестали путешествовать за границу. Вместо этого они массово ринулись отдыхать у себя в стране, в Кэнс и на Голд Кост. В результате, лишившись главного соперника – авиакомпании Ansett, Virgin Blue в течение шести месяцев увеличила число своих самолётов в два раза, потом сделала это ещё раз и ещё раз. Все тридцать шесть самолётов заполнялись практически полностью, так как многие перестали летать в Европу и США. Что касается продуктивности работы, Virgin Blue продолжала быть на голову выше своих конкурентов: в то время как Ansett перевезла 10 миллионов пассажиров, имея 16 тысяч сотрудников в штате, Virgin Blue перевезла 15 миллионов силами всего 4 тысяч человек.
|
|
|
«Virgin Blue любит создавать вокруг себя шумиху».
«Спрос не так велик, чтобы удовлетворить потребности Virgin Blue».
«У Virgin Blue не хватает средств для выживания».
«Qantas использует любую возможность, чтобы вытеснить тех, кто суёт нос не в своё дело».
«Они вряд ли протянут ещё год».
«Утверждения Ричарда Брэнсона о том, что цены на внутренние перелёты высоки, абсолютно беспочвенны».
Такие мысли высказывало высшее руководство конкурирующих авиалиний в многочисленных интервью, опубликованных в прессе. Мы действительно подняли много шума в кулуарах Qantas. Когда я объявил, что мы получили право летать в Австралию из Великобритании (австралийскому правительству оставалось только предоставить нам право на посадку), в Australian Financial Review была напечатана едкая статья, в которой говорилось, что наши планы были всего лишь «пустой болтовнёй». Тогда моё терпение лопнуло. В 2003 году я написал письмо в редакцию газеты.
|
|
|
Я заявляю о своём желании вызвать Джеффа Диксона на дуэль. Если в течение 18 месяцев Virgin Atlantic добьётся того, чтобы осуществлять перелёты в Австралию, он согласится перенести следующее унижение: во время нашего презентационного рейса Джефф переоденется в костюм одной из наших стюардесс и будет обслуживать пассажиров в течение всего полёта. Если мне не удастся осуществлять полёты в Австралию до декабря следующего года, я готов проделать то же самое в самолёте Qantas, направляющемся из Лондона в Австралию.
К письму я приложил издевательскую фотографию, где над стройной фигурой стюардессы Virgin красовалась голова Джеффа.
Ответ Джеффа был лаконичен. «Мы работаем на авиалиниях, а не в цирке».
Акции Qantas моментально опустились на 3 %.
Virgin Atlantic начала летать в Австралию в декабре 2004 года. А Джефф так никогда и не надел форму стюардессы.
Бретт очень трепетно относится к своему детищу. За пару недель до того, как Virgin Blue разместила свои акции на Австралийской фондовой бирже, группа журналистов ожидала его, чтобы задать ему вопрос о предположительной стоимости акций. Его самолёт только что прилетел из Брисбена в Сидней, но когда последние пассажиры спустились по трапу вниз, никакого шоу не произошло. Штатному сотруднику аэропорта пришлось даже подняться на борт самолёта и проверить, там ли Бретт. А тот находился в самолёте и помогал обслуживающему персоналу пылесосить пространство между рядами, собирал грязные использованные пластиковые стаканчики и крест-накрест складывал поясные ремни безопасности, чтобы быстрее подготовить самолёт к следующему рейсу. Он знал, что ключ к успешному бизнесу и выгодному размещению акций на фондовой бирже – в пунктуальности.
|
|
|
В четверг, 13 ноября 2003 года, мы с Бреттом устроили для сотрудников Virgin Blue бурную вечеринку в небольшом ресторане Loft в Дарлинг Харбор. В четыре утра мы не стояли на ногах. Тремя часами позже под ослепляющим светом телевизионных камер, которые следовали за нами по пятам в течение всего процесса, мы отправились на встречу с банкирами и инвесторами.
Встреча с Goldman Sachs, состоявшаяся через несколько дней, стала одной из самых обнадёживающих бизнес-встреч в моей жизни. Котировки акций Virgin Blue в одиннадцать раз превышали наши прогнозы. Двести пятьдесят институциональных инвесторов были готовы приобрести 3,8 миллиарда акций!
|
|
|
Я со злорадством подумал о том, не пора ли Джеффу Диксону выкинуть белый флаг.
В день, когда мы разместили акции Virgin Blue на Австралийской фондовой бирже, 8 декабря 2003 года, наша рыночная капитализация составила 2,3 миллиарда австралийских долларов. Virgin получила ошеломляющую прибыль от своих инвестиций. Но самое большое удовольствие мне доставляло видеть, что Бретт, мой партнёр-соучредитель, и его команда тоже пожинают плоды успеха Virgin Blue.
Доля Бретта составляла 80 миллионов австралийских долларов. Сегодня, благодаря миллионам, заработанным за счёт роста акций, он является одним из самых богатых австралийцев в возрасте до 45 лет. В ответ на вопрос, почему бы ему не пойти на пенсию и не отдыхать на Квинсленд Бич, он лишь качает головой. Бретт видит большие возможности в будущем, когда Virgin Blue начнёт летать из Австралии в Соединённые Штаты Америки. К тому же ему до сих пор нравится руководить Virgin Blue.
В условиях стремительно развивающегося бизнеса нашей основной задачей было сохранить ту особую, присущую Virgin атмосферу, и в этом нам очень помогли ценности бренда. Я думаю, Бретт принадлежит к типу людей Virgin от природы. Даже если бы он никогда с нами не сотрудничал, его мышление ничем радикально не отличалось от того, как он думает сегодня. Однако работа в Virgin помогла ему сфокусироваться на этих ценностях и эффективно и быстро привить их своим коллегам и подчинённым.
В этом бизнесе сейчас работают 4200 человек, поэтому нам очень сложно наладить с каждым личный контакт, но Бретт лично выступает на каждом вводном курсе перед новичками. На этих встречах он всегда бодр и честен. Он предупреждает, что работа члена экипажа утомительна. Если человек улыбчив от природы, пусть продолжает улыбаться, получает от этого удовольствие – и всё будет хорошо; но Бретт не станет принимать на работу того, кто выглядит недовольным. Он считает, что нелепо платить огромную зарплату человеку за работу, которую он ненавидит. Послушайте, говорит он, дайте себе три года, а потом решайте, как вам поступать. Если работа вам по душе – оставайтесь, если же нет – жизнь слишком коротка.
Недавно Бретт напомнил мне о том, что именно я настоял на том, чтобы мы создали авиакомпанию с чистого листа. В то время в Новой Зеландии продавалась одна авиакомпания, но мы решили, что нам не следует её покупать. Я чувствовал, что нужно начинать собственными силами. Наша авиакомпания так никогда и не стала бы нашей, если бы мы купили её с чьим-то багажом. (Я уже говорил об этом раньше: реструктурировать корпоративную культуру невозможно. Если люди сгорели на работе, если убит их энтузиазм и желание работать, то, сделав перестановку в офисе или прибавив пару долларов к их зарплате, вы не сможете изменить уже сложившуюся здесь культуру.)
Во время написания этой книги авиационный бизнес столкнулся с глобальными проблемами, разрешить которые сегодня как никогда сложно. Акции Virgin Blue и Qantas упали, и обеим авиакомпаниям приходится уменьшать количество рейсов и снижать расходы, чтобы оплачивать стремительно растущие счета за топливо. Это время, когда топ-менеджменту приходится доказывать свою компетентность, излучать спокойствие и превосходство и здраво смотреть на вещи. Я думаю, Virgin Blue подхлестнула Qantas к развитию, а её талантливый директор Джефф Диксон сделал именно то, что нужно было сделать. Однако история Virgin Blue – это история стремительного роста и умелого позиционирования себя на рынке; сегодня, чтобы выстоять в эти тяжёлые времена, Бретт и его команда должны сосредоточиться на защите своих слабых сторон и управлении рисками.
Теперь Virgin Blue представляет собой самобытную и уникальную компанию. Её сотрудники продемонстрировали глубокое понимание бренда Virgin и смогли перенести его ценности на свою почву. Они скрестили бренд Virgin со своей национальной культурой, чтобы создать удивительную и отличающуюся от всех остальных компанию. Хотя я должен отметить, что успех не прибавил Бретту наглости.
В субботу 29 марта 2008 года мы устроили корпоративную вечеринку на 3 тысячи человек в двадцати минутах езды от центра Брисбена, в огромном ангаре для самолётов. Перед этим грандиозным событием Бретт пригласил меня на VIP-приём, проходивший у него в саду. В тот день я был немного занят. Я только вернулся с острова Мейкпис, который должен был стать местом для отдыха сотрудников Virgin, а также их семей и друзей. Это чудесный тропический остров с прекрасной дикой природой. Я присутствовал на совещании, на котором обсуждалась развернувшаяся на острове кампания. Мне рассказали, что Мейкпис – это место обитания квинслендской древесной лягушки, которая занесена в Красную книгу. Наши планы по преобразованию острова подвергали опасности существование древесниц, и это очень волновало местных жителей. Меня предупредили, что к VIP-вечеринке Бретта может быть приурочена акция протеста, но мне не стоит об этом беспокоиться, так как полиция оцепит близлежащую территорию. Я знал, что у нас всё под контролем, но очень огорчился оттого, что мы можем причинить вред окружающей среде. Почему я не предусмотрел это? Ни я, ни люди, окружающие меня, никогда не слышали о квинслендской древеснице. Кто же в таком случае мог дать мне мудрый совет?
И вот мы собрались в саду Бретта; присутствовало несколько крупных политиков, включая федерального казначея Австралии Уэйна Свона, когда ровно в 16:40 кто-то позвонил Бретту на мобильный.
Он повернулся ко мне и сказал:
– Ты что-нибудь знал об этом, Ричард? По направлению к дому следуют протестующие с плакатами и транспарантами.
Я рассказал Бретту о лягушках на острове Мейкпис.
– Это квинслендская древесная лягушка, – пояснил я.
Бретт присвистнул.
– Что? – спросил я.
– Ты сказал квинслендские древесницы?
– Да. А что?
В этот момент до нас донёсся шум с улицы и к нам подошёл охранник, чтобы сказать, что протестующие направляются прямо к саду. Через минуту мы увидели толпу, которая размахивала транспарантами и кричала: «Конец войне против древесных лягушек на острове Мейкпис» и «Сэр Ричард, как вам не стыдно!».
– Ричард, ты должен выйти к ним и поговорить, – сказал Бретт.
Я стоял как вкопанный.
– Ричард, ты должен поговорить с ними. Ведь речь идёт о квинслендской древесной лягушке.
Я не знал, что сказать. Но Бретт направился к толпе, и с замиранием сердца я осознал, что мне нужно оказать ему моральную поддержку. Я пошёл вслед за ним. Люди приковали ко мне свои взгляды и подняли вверх плакаты.
На транспарантах было написано: «Дорогуша Бретт, ты так низко пал!».
В 1973 году экономист Эрнст Фридрих Шумахер написал целую серию эссе под названием «Малое прекрасно: экономия для людей». Многие сделали эту фразу своим кредо, которое стало своеобразным противоядием от огромных корпораций, управлявших миром бизнеса. Шумахер был большим учёным, он сделал несколько точных предсказаний. Он указал на то, что запасы ископаемого топлива вскоре исчерпают себя и США станут потреблять бо льшую часть мировых природных ресурсов. Он был убеждён, что корпорации, имеющие бизнес в разных странах, и конгломераты тяжёлой промышленности уже использовали значительную часть мировых ресурсов, но при этом мало чего достигли. Он был одним из первых, кто указал человечеству модель мира с рациональным использованием природных ресурсов.
Я заново перечитал его книгу в 1999 году, чтобы почерпнуть позитивные идеи для развития Virgin Group. И пришёл к выводу, что стремиться стать самым крупным мировым брендом бессмысленно. Гораздо важнее стать самым уважаемым брендом.
Когда-нибудь я буду рад любой возможности открыть бизнес там, где уровень обслуживания клиентов низок. Сегодня Virgin Group ориентирована на расширение своей географии. Нашими приоритетами являются транспорт и туризм, коммуникации и медиа, финансовые услуги, отдых, развлечения и музыка, здоровье и фитнес, возобновляемые источники энергии и окружающая среда. Не каждый бизнес Virgin имел головокружительный успех, но мы многому научились в процессе работы. Мы усовершенствовали предлагаемые нами товары и услуги и ищем те сферы, в которых для потребителя можно было бы сделать больше. Мы научились быть успешными.
Наша компания основана на концепции «брендового венчурного капитала», с ударением на слове «брендовый» – и сейчас, кажется, самое время рассказать, как мы пришли к этому.
В 1989 году я попросил Уилла Уайтхорна, бывшего директора по связям с общественностью (теперь главу Virgin Galactic) проанализировать работу компаний, имеющих схожий с нами профиль. Мы начали рассматривать разные типы организации бизнеса, чтобы выяснить, какой из них больше подойдёт Virgin. В отчёте Уилла были чётко сформулированы три варианта корпоративного управления, которые мы должны были изучить более детально.
Первым вариантом было акционерное инвестирование, которое впервые появилось в США. Такие крупные акционерные инвесторы, как Berkshire Hathaway (владельцем которого является Уоррен Баффетт, самый богатый человек в мире), Blackstone и Texas Pacific Group имеют большие доли в традиционных бизнесах с высокой скоростью оборота вложенных средств, это отличный проверенный способ заработать деньги для вкладчиков, включая взаимные пенсионные фонды. К примеру, Texas Pasific Group владеет акциями Continental Airlines, Burger King, MGM и Carlyle Group, одной из ведущих частных инвестиционных компаний мира.
Однако акционерное инвестирование как верный способ получения прибыли оставил нас равнодушными. Безусловно, это было слишком просто для энергичного бренда Virgin. Такие компании накапливают капитал, не прилагая особых усилий. Virgin совсем иначе подходит к делу. Мы работаем засучив рукава. Нам понравились некоторые аспекты организации таких компаний: они могут быстро реагировать на изменения рынка и преодолевать трудности. Впрочем, на наш взгляд, такие компании безлики и в большинстве своём озабочены только собственным благосостоянием.
Вторая модель бизнеса, которую проанализировал Уилл, пришла к нам из Южной Кореи. Здесь крупный бизнес существует в виде «чеболей», играющих главную роль в развитии экономики страны. Чеболь контролируется семьёй-основоположницей и находится в её владении. В сущности, это семейный бизнес – возможно, мануфактурного типа, – обрастающий дочерними компаниями. Такие компании, как Samsung, Hyundai и LG ведут целый ряд бизнесов, начиная с производства компьютерных микросхем и заканчивая ноутбуками, телефонами, компьютерами и легковыми автомобилями. Это делает чеболи влиятельными в некоторых основных отраслях – в частности в компьютерной индустрии. Тем не менее разветвлённая структура не позволяет им накопить необходимый капитал за короткий срок. Эти компании работают изолированно; между ними нелегко осуществлять движение капитала (эта история стала всем до боли знакома, когда в 2008 году начался «кредитный кризис»).
Третья модель бизнеса пришла из Японии. Я восхищаюсь технологической революцией в Японии с тех пор, как начал заниматься музыкальным бизнесом. В 1972 году Япония стала одной из первых стран, куда мы начали экспорт своих пластинок; я поехал туда и открыл там совместное предприятие. Мы были одними из первых, кто начал продавать компьютерные игры и приставки SEGA Nintendo, Atari и Sony Playstation в сети наших магазинов Virgin Megastore. Эти бренды постоянно сотрудничали с Virgin. И то, что я узнал о японской модели ведения бизнеса, в огромной мере повлияло на нашу компанию.
До Второй мировой войны основные отрасли экономики Японии контролировали несколько крупных конгломератов, организованных по системе дзайбацу. После войны дзайбацу были расформированы, потому что страны-союзники оказывали политическое давление на Японию. Станки, использовавшиеся для производства оружия и амуниции, теперь использовались в мирных целях, для производства таких товаров, как швейные машинки, фотоаппараты и мотоциклы. Промышленный потенциал Японии, а также привлекательные кредиты японских банков породили предприятия кейрецу, и с тех пор они заняли мировое первенство среди различных отраслей промышленности.
В 1984 году в рейтинге Fortune 500 ведущих промышленных корпораций, не являющихся резидентами США, 146 компаний были японскими. Двадцать восемь из ста крупнейших коммерческих банков за пределами США были японскими, причём японские банки занимали четыре лидирующие позиции в этом рейтинге. Toyota и Nissan являются третьим и четвёртым крупнейшим производителем автомобилей после таких компаний, как General Motors и Ford. Предприятие Nippon Steel значительно масштабнее US Steel. Hitachi и Mitsushita Electric занимали второе и третье места после General Electric и были крупнее, чем Philips и Siemens.
Когда я начал свой бизнес, в Японии существовала около 5–6 основных кейрецу, и я, так или иначе, сотрудничал со всеми ними на протяжении последних тридцати пяти лет. И если право владения чеболей было централизовано, в кейрецу существовало перекрёстное владение акциями, и руководство ими осуществляла сильная группа профессиональных менеджеров. Так, к примеру, компания Mitsubishi была основана банком Mitsubishi и работает сегодня в различных отраслях промышленности, начиная с производства автомобилей и заканчивая пивоварением, производством масел, операциями с недвижимостью и тяжёлой промышленностью. Все эти компании тесно связаны друг с другом, хотя каждая из них обладает достаточной самостоятельностью.
Мне понравилось, что в кейрецу задействованы различные корпоративные структуры. Действительно, модели чеболей и кейрецу выглядят очень привлекательными, если бы не их невероятно сложная структура, которую нам невероятно сложно внедрить у себя в компаниях. С одной стороны, было сложно представить, как будет функционировать Virgin в качестве семейной сети предприятий типа чеболь – ведь на самом деле мы вовсе не были семьёй. Конечно, наш коллектив старается вести себя уважительно по отношению друг к другу, но на этом отношения «семейственности» исчерпываются. Эта модель не подходила нам, потому что мы привыкли быть гибкими в работе, а нашим компаниям важно иметь свободу действий в осуществлении собственных планов. Противоречила этой модели и ошеломительная статистика текучки сотрудников, занимающих руководящие должности, когда люди то приходят, то уходят, звонят снова, чтобы поработать с нами ещё какое-то время, затем снова исчезают, и снова звонят…
Дата добавления: 2018-10-27; просмотров: 243; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!