Глава 3. Реализация бизнес-идей 5 страница
Каждый имеет право на ошибку.
Всегда следует оставаться самим собой.
Работать нужно с энтузиазмом.
Следует серьёзно относиться к конкуренции, но не к себе самому.
Представьте, что ваша компания – просто поставщик услуг, которому посчастливилось работать в авиабизнесе. Действовать несмотря ни на что. Всегда следовать золотому правилу нравственности (поступать с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой) как внутри, так и за пределами компании.
Залогом успеха авиалиний Southwest Airlines стал дух эгалитарности. Даже в первом квартале 2008 года, в период экономического спада и повышения цен на авиатопливо, компания достигла рекордных оборотов – целых 2,53 миллиарда долларов, на 30 % вырос и чистый доход компании – он составил 43 миллиона долларов. Таких результатов невозможно было бы достичь без огромного количества счастливых и удовлетворённых клиентов.
Херб, Коллин и служащие Southwest Airlines лучше всех в этой области поняли, что удовлетворение потребностей клиента и служба по работе с клиентами – это две стороны одной медали. Они сформировали культуру работы с клиентами, приглашая на работу только тех, кого бы они действительно хотели видеть в своей компании и предоставляя всё необходимое для того, чтобы они выполняли свою работу хорошо. До недавнего времени у Southwest Airlines почти не было серьёзных конкурентов. Я горжусь тем, что сегодня их соперником стала Virgin America – более молодая со множеством свежих идей организация. Нам предстоит незабываемое соперничество, но всё-таки соперничество, а не смертельная схватка, потому что наши соперники – это крупные, национальные авиакомпании США, которые уже более десятилетия субсидируются из бюджета, в то время как их самолёты постепенно изнашиваются, стандарты обслуживания снижаются, цены растут, а сотрудники теряют энтузиазм.
|
|
|
Время от времени Virgin Group должна напоминать себе о том, кто мы такие и чем занимаемся. Это не под силу одному человеку. Появление Стивена Мерфи на посту исполнительного директора внесло заметные коррективы в деятельность корпорации. Вместе со своими коллегами Гордоном Мак-Каллумом, Робертом Сэмюэлсоном, Дэвидом Бэксби, Фрэнсис Фарроу, Патриком МакКоллом, Марком Пулом и Уиллом Уайтхорном Стивен и его команда помогли пересмотреть старые приоритеты и определить новые ориентиры, чтобы понять, в каком направлении должна двигаться наша компания.
Должно быть, предыдущее предложение нагнало на вас страху. Действительно, реструктуризация – довольно болезненный процесс для компании, не так ли?
Да, возможно. Если бизнес зашёл в тупик, вы не имеете понятия о том, что идёт не так, и в отчаянии вызываете целую команду консультантов по управлению, требующих почасовую оплату. Давайте взглянем правде в глаза – ваши проблемы начались давным-давно.
|
|
|
Не подумайте только, что Virgin Group безболезненно переносит все структурные преобразования. Но у нас есть преимущество перед другими компаниями: наша корпорация работает по модульной системе. Мы можем отказаться от какого-либо сектора бизнеса, перераспределить функции, но всё это не перевернёт всю систему с ног на голову. На протяжении многих лет нас критикуют за то, что мы превратили свой бренд в длинный ряд ничем не связанных между собой компаний. Однако все наши критики упускают два важных момента. Во-первых, они неправильно понимают значение бренда Virgin. (Я попытаюсь объяснить философию нашего бренда и её роль в преуспевании нашего многогранного бизнеса в следующей главе.) А во-вторых, даже если это и так, ну и что из этого? Ведь если вся структура бизнеса отлажена как часы, а каждый её сектор сравнительно мал и не зависит от остальных, быть конгломератом пусть и разрозненных компаний вовсе не так уж и плохо.
Обстоятельства и возможности меняются. Весь мир постоянно изменяется, поймите это. Постоянно лишь само изменение.
|
|
|
Когда я только пришёл в бизнес, в ходу была избитая шутка о недальновидности предпринимателей: «Людям всегда будут нужны головные уборы». Как же мы смеялись над ней, запаковывая музыкальные пластинки в большие коричневые конверты и отправляя их на почту. Возможно, фраза «Людям всегда будут нужны рок-альбомы» сегодня вызовет лёгкую усмешку над молодостью.
Ни одна компания не застрахована от перемен, и ни одна компания не может существовать вечно. Это звучит особенно актуально для Virgin Group: одни компании открываются, другие исчезают. Что в этом плохого? Компании создают продукт. Компании – это инструмент для достижения определённых целей, по крайней мере, они должны таковыми быть. Если компанию вытесняет другая или она становится никому не нужной, мы отказываемся от неё. Мы стараемся не терять сотрудников, наш опыт и знания, но не позволяем себе предаваться грусти по поводу исчезновения компаний как таковых. Когда Virgin претерпевает очередное обновление, критики видят только «опавшие на землю листья» и упрекают нас, но не замечают за всем этим самого дерева.
В середине 1990-х – начале 2000-х мы на самом деле потеряли «листву». Мы лишились «целых ветвей». Мы начали тщательно анализировать, что даёт нам отдачу, а что – нет. Мы сформировали Консультационный комитет по инвестициям – полномочную организацию для рассмотрения идей новых бизнес-проектов, а также для мониторинга работы уже существующих компаний. (Доктор Да был раздражён, но прикусил язык.)
|
|
|
Вскоре после этого 14 февраля 2007 года у нас появился шанс показать, на что способна потерявшая часть своих компаний, но сохраняющая самообладание Virgin Group. Произошло объединение компаний NTL, Telewest и Virgin Mobile, и в Великобритании начала работать новая компания под названием Virgin Media, которая стала самой большой компанией Virgin в мире.
Видели, как собака с лаем бросается на автомобиль? Ей интересно с лаем преследовать автомобиль, но когда она достигает своей цели, на кой чёрт ей теперь этот автомобиль? Примерно так же рассуждал и я сам, когда осознал, что компания Virgin Media насчитывает 10 миллионов абонентов и 13 тысяч служащих по всей Великобритании. До этого момента я всегда считал, что моё кредо: «Малый бизнес прекрасен». Virgin Media ни в коей мере нельзя было назвать малым бизнесом. И он вовсе не был прекрасен. Было много острых вопросов, требовавших немедленного вмешательства, а это означало месяцы тяжёлого труда. На этот раз в нужную минуту рядом оказались Джеймс Кидд, Эшли Стокуэлл, топ-менеджеры и сотрудники, напрямую работающие с клиентами, которые напомнили нам, кто мы на самом деле, и расставили приоритеты таким образом, чтобы компания сохранила и развивала бренд Virgin.
Состояние принадлежащей NTL части компании было очень плохим. Мы должны были коренным образом изменить уровень обслуживания клиентов. Существовала одна большая проблема: сотрудники, к которым клиенты обращались с жалобами, вовсе не были заинтересованы в том, чтобы помогать людям. А причиной было то, что всё своё свободное время они тратили на чтение официальных документов, которые после этого сразу же оказывались в мусорном ведре. Мы попросили сотрудников телефонной службы по мере возможности решать проблемы клиентов в течение одного звонка и бросили все наши силы на улучшение работы с клиентами.
Мы хотели упростить жизнь и нашим клиентам, и нашим сотрудникам. Мы считали, что лучший способ сделать это – предоставить людям свободу действий в рамках своих обязанностей. Вначале настрой был скептическим. Что, если сотрудник сервисной службы превысит свои полномочия? Если служащие начнут обещать клиентам слишком многое?
Моё отношение к этой ситуации выражалось фразой «Век живи – век учись». Не думаю, что кого-то следует отругать за то, что он был чрезмерно добр, обслуживая раздражённого клиента. Если несколько ваших сотрудников вступили в конфликт с клиентом, значит, в следующий раз они, вероятно, учтут свою ошибку.
В авиабизнесе очень быстро учишься не скупиться на доброжелательные поступки. И люди начинают понимать, что, несмотря на любое затруднение, вы в их распоряжении и всегда окажете помощь, быстро предоставите точную информацию. Всем известно, что быстро не всегда означает хорошо, но мы делаем всё, что в наших силах, чтобы угодить клиентам, которые столкнулись с некоторыми неудобствами. Например, можно сделать так, чтобы люди, которые слишком много времени провели в зале ожидания, полетели бизнес-классом. Да, конечно, мы можем сделать так, чтобы вам было ещё комфортнее – не желаете ли массаж? С вами было очень приятно иметь дело, примите в знак благодарности билет бизнес-класса. Нет, это не записано в наших правилах, потому что нельзя инструкцией сверху предвидеть, как следует вести себя сотруднику в той или иной сложившейся ситуации. В наших силах только принять на работу подходящих людей и дать им возможность самим решать проблемы.
Если человек заплатил деньги, но что-то пошло не так, избегание ответственности или переход в наступление окончательно испортит ваш имидж. Вы больше никогда не увидите ни этого клиента, ни членов его семьи, ни друзей.
Если у кого-то был неприятный опыт сотрудничества с вашей компанией, он обязательно сообщит об этом другим людям.
А плохие отзывы разрушают бизнес. Однако если вы оказались способны решать возникшие проблемы лучше, чем клиенты могли ожидать, они будут преданы вам всю жизнь.
Мы начали эту главу с обсуждения предпринимательства, а заканчиваем размышлениями о качестве обслуживания клиентов. Интересный поворот, не правда ли?
Я глубоко убеждён, что молодая независимая компания может предложить клиентам великолепное обслуживание, отношение к клиенту зависит только от организации работы.
Ценности бренда Virgin лежат в плоскости обслуживания клиентов. Мы как никто другой сосредоточили своё внимание на клиенте.
Мне бы хотелось подробнее остановиться вот на чём.
В 1970-х годах, когда мы открыли компанию Virgin Records, слово «предприниматель» уже почти не употреблялось в Великобритании. А если кто-то и использовал его, то только с оттенком осуждения. Бизнесмена, владеющего несколькими фирмами, считали «торгашом» – его телевизионным прототипом является персонаж из комедийного сериала «Дуракам везёт» Дел Бой, рыночный торговец, который, чтобы разбогатеть, готов преступить закон, или мошенник, любящий попивать джин, Артур Дейли из «Minder», роль которого блестяще сыграл Джордж Коул. В те времена меня часто принимали за Дела Боя (это меня всегда удивляло; я думал, что больше подхожу на роль Родни). По сути, на протяжении всей истории предприниматель ассоциировался с образом негодяя и любимца публики. Вспомните мифы и легенды Древней Греции, пьесу Шекспира «Венецианский купец» или фильм «Уолл-стрит», образ бизнесмена неразрывно связывают с понятиями «зарабатывать деньги» и «капитализм» – в некоторых странах эти слова до сих пор звучат как ругательство.
Сегодня в британской прессе образ делового человека изменился, впрочем, ещё недостаточно сильно. Некоторые представители британской прессы до сих пор не могут понять важное значение бизнеса, благодаря которому в государственную казну поступают налоги, обеспечивающие рабочие места и определяющие благосостояние целой нации. Предприниматели идут на риск, открывая компании, выпуская инновационную продукцию и предлагая услуги, делающие жизнь людей легче, лучше и безопаснее.
Как говорит мой друг Джон Бутчер, «предприниматели буквально уничтожили бедность на Западе – это известно всему миру и записано в анналах истории. Ни одно общественное устройство не сможет соперничать со свободной рыночной экономикой по продуктивности, высоким стандартам жизни и перманентному созданию благосостояния. На моём веку Азия избавилась от бедности благодаря предпринимателям. Задача следующего десятилетия – избавить от бедности Африку благодаря энергичной деятельности предпринимателей. Капитализм действительно работает. Коммунизм, социализм больше не воспринимают всерьёз, потому что эти системы не доказали своей эффективности на практике. Они нанесли большой урон людям. При этих системах целые поколения жили в бедности. По идее, преисполненные благих намерений, они оказались гибельными для людей, потому что поломали миллионы человеческих судеб. Тем не менее в нашем обществе всё ещё бытует мнение, что все деньги зарабатываются нечестным путём».
Предприниматели – это величайшие филантропы, возьмите хотя бы Эндрю Карнеги в XIX веке или Билла Гейтса. Карнеги, заработавший своё состояние в сталелитейной промышленности в США, построил за свои деньги почти все библиотеки на западе страны, что повлекло за собой революцию в области образования.
Итак, давайте я поясню. Смысл предпринимательства не в наживе. Заниматься бизнесом не означает извлекать выгоду только для себя. И суть не в том, чтобы быть первым. И необязательно зарабатывать много денег. Абсолютно необязательно ставить работу превыше всего. Напротив, главное – превратить ваше увлечение в деньги, преумножить их и двигаться дальше. Я думаю, быть предпринимателем естественно. Смысл слова «предпринимательство» можно свести к другому слову – «игра». Я уверен, рутина и бесцельное просиживание на работе – это кощунственная измена врождённой предпринимательской жилке, присущей любому из нас.
На протяжении столетий, со времён Индустриальной революции в XVIII веке, индустриализация унесла многие жизни и способствовала тому, что бизнес приобрёл плохую репутацию. Мужчины и женщины должны были приспособиться к механической работе. С ними обращались как с рабами (очень часто в буквальном смысле слова). В течение моей жизни изменения, произошедшие в политике, науке и технологиях, изменили природу труда, особенно в развитых странах. Некоторым из нас крупно повезло: сегодня мы можем позволить себе думать не как работающие по найму, а как предприниматели. Эра «работы для того, чтобы выжить», наконец-то закончилась!
Вдохновите своих служащих мыслить, как предприниматели, и, чем бы вы ни занимались, относитесь к ним, как ко взрослым людям. Ведь самый придирчивый контролёр – это совесть, поэтому, чем больше ответственности вы возлагаете на подчинённых, тем больше будет их самоотдача в работе.
За тридцать пять лет Virgin Group ушла от механической посредственности и на всех парах двигалась вперёд, строя всё новые планы, в которые неудачи изредка вносили свои поправки. Я не могу дать вам рецепт, как достичь того, чего достигли мы, да и вряд ли вы захотите пойти по нашим следам. Делая своё дело, вы должны реагировать на возникающие обстоятельства. Я надеюсь, эта книга подскажет вам некоторые идеи о том, как поддержать своих сотрудников, как самому поддерживать вдохновение. Но вы сами должны избрать тот путь, который приведёт вас к успеху.
И хорошая новость!
Чем чаще вы позволяете людям отвечать за свои действия, тем большую отдачу получаете. Не стоит взваливать всё на себя одного.
Глава 2. Бренд
Развевающийся флаг
Однажды, когда мне было шестнадцать лет, ко мне подошла женщина, назвавшаяся Патрисией Лэмберт, и предложила 80 тысяч фунтов стерлингов за то, что я продам право собственности на журнал Student – журнал я организовал ещё будучи школьником, – компании IPC, сегодня известной как издательский дом Trinity Mirror, которому принадлежит целый ряд газет и журналов Великобритании.
Однажды я присмотрел крошечный островок недалеко от острова Менорка и стал раздумывать над тем, чтобы купить его и жить там. Это было очень красивое место с одним маленьким белёным домиком; а туалет был устроен так, что его содержимое падало вниз со скалы. Жизнь в райском уединении была очень большим соблазном в то время, потому что, несмотря на то, что дела в нашем бизнесе по продаже пластинок шли в гору, выпускать журнал становилось всё труднее. Пока я не начал печатать платные объявления, у меня часто не было средств на бумагу и услуги типографии. Вначале это было очень выгодное и захватывающее дело, но со временем оно стало меня обременять.
Компания IPC не просто так предлагала мне большие деньги; они хотели, чтобы я оставался редактором журнала. Собственно говоря, Student больше не был моим журналом, но у меня оставалась возможность делать то, что всё ещё было мне по душе.
Я решил принять это предложение и отправился на ланч в компанию IPC, офис которой располагался в Холборне, прямо на Флит-стрит. За столами восседал совет директоров. Мы пожали друг другу руки в знак того, что сделка заключена, а затем я рассказал о своём ви дении бизнеса. Я рассказал совету директоров, что хочу открыть туристическое агентство Student, магазины звукозаписи Student, спортивные клубы Student и ещё – как насчёт авиакомпании Student? Я увидел, как от удивления у них поднялись брови. После этого ланча в моём доме раздался звонок, меня поблагодарили за то, что я пришёл, и сообщили, что руководство пересмотрело политику инвестиций и передумало покупать мой журнал. Они были слишком учтивы, чтобы сразу же сказать это вслух, но всё и так было понятно: меня приняли за сумасшедшего.
Много лет спустя Патрисия всё же написала мне очень милое письмо, в котором говорилось, как много раз на протяжении всех этих лет они кусали себе локти, наблюдая, как Virgin присоединяет компанию за компанией, практически в том порядке, как описывал их несостоявшийся молодой редактор журнала.
Смею предположить, что они поступили правильно, отказавшись от сотрудничества со мной. Компания IPC занималась и занимается издательским бизнесом. Они – издатели. Они знают своё дело и не нуждаются в услугах ребёнка, хотя тот и рассказывал им, чем ещё они могут заняться. Меньше всего им хотелось наблюдать за осой в комнате, которая билась бы о стёкла и становилась всё более и более назойливой – не сомневаюсь, иначе и быть не могло.
Большинство компаний сосредоточивает своё внимание на чём-то одном, находя себе оправдание в том, что из всего многообразия жизни их основателям и лидерам интересно что-то одно, чему они и намерены посвятить свою жизнь. Они вовсе не ограничены в своём мышлении. Они сфокусированы.
Всем известная мудрость из учебников по бизнесу гласит: делай то, что у тебя хорошо получается. Девятнадцать из двадцати ведущих мировых брендов работают в строго очерченной области товаров и услуг. Coca-Cola специализируется на выпуске безалкогольных напитков, Microsoft занимается компьютерами, Nike выпускает обувь и одежду для спорта.
Исключением является Virgin. И поскольку наш бизнес оценивается в несколько миллиардов долларов, это щелчок по носу тем, кто думает, что знает все «законы бизнеса» (что бы под этим ни понимали).
Мы единственные в двадцатке ведущих мировых компаний вкладываем свой капитал в различные отрасли, включая авиаперевозки, железнодорожный транспорт, отдых, мобильную связь, медиа (телевидение, кабельное телевидение и радиовещание), Интернет, финансовые услуги и здравоохранение. И поверьте мне, это действительно беспокоит многих. Я помню вышедшую в июле 1997 года статью в лондонской газете Evening Standard под названием «КОГДА РАСШИРЕНИЕ БИЗНЕСА УВЕЛИЧИВАЕТ СТЕПЕНЬ ДОВЕРИЯ», которая была посвящена нашему продвижению на американский рынок.
Я думаю, в ней больше шла речь о бизнесе вообще, чем конкретно о корпорации Virgin. Скажите, на какую высоту нам нужно подняться, чтобы учёные мужи того или иного толка перестали пророчить нам провал? Наше предложение вовсе не трудно понять: Мы ПРЕДЛАГАЕМ НАШИМ КЛИЕНТАМ ОПЫТ VIRGIN И СЛЕДИМ ЗА ТЕМ, ЧТОБЫ ЭТОТ ОПЫТ ЛЕГ В ОСНОВУ КАЖДОГО СЕКТОРА НАШЕГО БИЗНЕСА. Мы далеки от того, чтобы «приклеивать свой лейбл» на первый попавшийся товар, напротив, мы тщательно исследуем слабые стороны различных отраслей производства, и, только когда чувствуем, что можем поставить бизнес на ноги и стать первыми в этой отрасли на счету у клиентов, мы принимаем решение о расширении бизнеса. Красноречивым примером этого стала сфера финансовых услуг. За три года Virgin Direct привлекла 200 тысяч инвесторов, и её чистая прибыль составила 1,6 миллиарда фунтов стерлингов. В результате после её появления на рынке другим компаниям пришлось поумерить свои аппетиты, чтобы оставаться конкурентоспособными.
Дата добавления: 2018-10-27; просмотров: 225; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!