Синтез стержневой компетенции, генерической (родовой) стратегии и ценностной цепочки

Как согласуются между собой различные подходы

Некоторые авторы (см.: Heene, Sanchez, 1997) полагают, что подход, основанный на ресурсах/компетенции, несовместим с такими подходами, как конкурентное пози­ционирование или генерическая (родовая) стратегия, отстаиваемые Портером (Porter, 1980, 1985). Однако Минцберг и другие (Mintzberg et al, 1995) считают, что оба подхо­да скорее дополняют, чем противоречат друг другу. Существующие между ними свя­зи лучше всего представить с помощью ценностной цепочки организации.

Поскольку конкурентное преимущество основывается на уникальном подходе от­дельной организации к своему бизнес-окружению, невозможно предписать универ­сальный рецепт, который гарантировал бы компаниям превосходные результаты дея­тельности. Однако как конкурентное позиционирование, так и ресурсный подход по­зволяют создать модель, в рамках которой можно разработать классификацию источ­ников конкурентного преимущества, проанализировать их и использовать при фор­мировании будущей стратегии компании. Например, стратегия дифференциации, скорее всего, будет зависеть от стержневой компетенции в таких звеньях ценностной цепочки, как проектирование, маркетинг и обслуживание. Подобным образом стра­тегия, основанная на издержках или цене, может потребовать создания стержневых компетенций в сфере производства, материально-технического снабжения и, воз­можно, маркетинга. Маловероятно, чтобы компания, которая осуществляет страте­гию лидерства по издержкам, развивала стержневые компетенции в сфере дизайна и обслуживания. В табл. 3.3.1 представлены возможные соотношения между стержне­выми компетенциями, генерическими (родовыми) стратегиями и ценностной це­почкой.

Таблица 3.3.1 Стержневые компетенции, генерическая (родовая) стратегия и ценностная цепочка

Где применять стержневые компетенции и стратегии

После того как стержневые компетенции и стратегии компании разработаны, не­обходимо принять решение о сфере их применения. Стержневые компетенции и стра­тегии могут быть направлены на старых клиентов существующих рынков. Альтерна­тивно они могут быть направлены на новых клиентов существующих рынков. Их так­же возможно направить на новых клиентов новых рынков. Новые рынки могут быть связаны с рынками, которые уже обслуживаются компанией, или, наоборот, не иметь к ним никакого отношения. Организация также может рассмотреть возможность при­менения своих компетенций в совершенно новой отрасли. Все решения о том, где ис­пользовать стержневые компетенции компании, определяют стратегическое направ­ ление ее бизнеса. Как только компания принимает необходимые решения, она должна рассмотреть методы реализации выбранной стратегии.

Применение существующих стержневых компетенций на новых рынках назы­вают усилением компетенции. Для того чтобы организация смогла войти на новый рынок, она должна создавать новые стержневые компетенции наряду с уже суще­ствующими, которые необходимо усиливать, чтобы они удовлетворяли запросы новых покупателей. Анализ конкурентного окружения организации с помощью ре­сурсной модели (см. 2.1) помогает определить те потребности покупателей, которые должны быть удовлетворены за счет стержневых компетенций компании. В последующих разделах данной главы рассматриваются альтернативные стратеги­ческие направления и методы, которые компания может использовать, следуя вы­бранному направлению.

Стратегические направления

Модель «продукт- рынок» И. Ансоффа

Самой распространенной моделью анализа других возможных стратегических на­правлений является матрица Ансоффа, представленная на рис. 3.3.4. Матрица показы­вает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий. Существуют четыре широкие альтернативы:

• проникновение на рынок- увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;

• освоение рынка - внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;

• разработка продукта - разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;

• диверсификация - разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.

Рис. 3.3.4. Матрица Ансоффа (компоненты векторного роста) (Источник: Ansoff, 1987)

Проникновение на рынок

Основной целью стратегии проникновения на рынок является увеличение рыноч­ной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразу­мевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций, или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслу­живания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, вы­деляя ее среди конкурирующих фирм. Кроме того, при разработке компетенции мож­но сделать акцент на увеличении производительности, чтобы снизить затраты ниже уровня затрат конкурентов.

Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находя­щиеся в стадии роста. В случае если рынок угасает, компания может рассмотреть воз­можность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки (обсуж­дение вопросов выхода с рынка см. в 4.3).

Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, она может изучить возможности новых направлений для своего развития.

Освоение рынка

Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или новые сегменты ста­рых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на но­вые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций (см. 2.1). Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслужи­вать специфические запросы покупателей этих сегментов.

Интернационализация и глобализация - яркий пример того, как можно разрабаты­вать уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания долж­на создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культур­ными проблемами, вопросами сбыта и т. п.

Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.

Разработка продукта

Разработка продукта означает разработку новых товаров для существующих рын­ков. Цель данного направления, как и предыдущих: привлечь новых покупателей, со­хранить старых клиентов и увеличить рыночную долю. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребовать создания но­вых (таких, которые могут понадобиться для научных исследований).

Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже имеется опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продук­та очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегиче­ского направления многих организаций.

Диверсификация

Диверсификация - это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется крайне коротким отрезком времени, диверсификация явля­ется неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способст­вовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. Ди­версификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих.

Определения

Родственная диверсификация имеет место, когда продукты и/или рынки обладают некоторой сте­пенью общности с уже существующими продуктами и/или рынками. Такое «сходство» снижает риск диверсификации. На практике родственная диверсификация обычно означает проникновение

организации в сходные отрасли или восходящее/нисходящее развитие в цепочке существующих поставщиков.

Неродственная диверсификация представляет собой развитие продуктов и рыночных сфер, яв­ляющихся абсолютно новыми для организации. Такую форму диверсификации иногда называют конгломератной диверсификацией.

Родственная диверсификация

Родственная диверсификация может осуществляться по одной из трех основных схем.

• Вертикальная восходящая диверсификация. Организация стремится действовать на тех рынках, где в настоящее время приобретает свои ресурсы (расширяя свою ценностную цепочку в направлении вверх). Примером такой диверсификации может быть сеть супермаркетов, производящих часть продаваемой ими продукции. Основным преимуществом восходящей интеграции для организа­ции является усиление контроля за поставляемыми ресурсами.

• Вертикальная нисходящая диверсификация. Организация стремится действо­вать на рынках, в настоящее время обслуживаемых ее клиентами или дистрибью­торами (т. е. расширяя свою ценностную цепочку в направлении вниз). Например, пивоваренный завод создает сеть лицензионных магазинов, что позволяет ему иметь новые рынки и какую-нибудь новую продукцию. Такая форма диверсификации способствует установлению непосредственных контактов с покупателями и созданию условий для появления значительных маркетинговых преимуществ.

• Горизонтальная диверсификация. Предполагает вхождение на комплементарные или конкурентные рынки. К примеру, организация, первоначально занимавшаяся производством мотоциклов, начинает производство автомобилей (стратегия, реализованная компанией Honda). Горизонтальную диверсификацию не следует путать с горизонтальной интеграцией, так как последняя озна­чает поглощение конкурирующей компании.

Родственная диверсификация позволяет усиливать существующие компетенции, а также создавать новые. Другими словами, она способствует развитию существую­щих у организации знаний и, кроме того, создает новые знания и умения.

Неродственная диверсификация

Неродственная диверсификация несет в себе больший риск, чем родственная, так как предполагает производство новой продукции для рынков, с которыми организа­ция не знакома. Компании придерживаются этого направления только в том случае, если налицо существенные ограничения для их развития на существующих или со­пряженных рынках, а также если на новых рынках имеются большие возможности для их роста и развития. Кроме того, существуют потенциальная возможность эконо­мии от масштаба, наращивания существующих компетенций и вероятность эффекта синергизма.

Стратегическое развитие и риск

Со стратегическим развитием связаны все возможные формы риска. Наименьший риск возникает в том случае, если развитие осуществляется на имеющихся стержне­вых компетенциях и рынках. Риск возрастает, если организация осваивает новые, не­сопряженные рынки. Но оправдан ли этот риск, будет зависеть от позиции компании на рынке, состояния ее рынков и продукции. Освоение новых рынков, родственных или неродственных, зависит от правильной оценки возможностей, которые имеются у новых рынков по сравнению со старыми.

Заключение

Сущность конкурентного преимущества заключается в способности компа­нии опережать своих конкурентов. Хотя определение источников конку­рентного преимущества является сложной задачей, тем не менее существует возможность классификации потенциальных источников, с помощью кото­рой можно провести анализ и сформировать будущие стратегии компании. Модель генерической (родовой) стратегии Портера, усовершенствованная теорией о гибридных стратегиях, полезна при оценке роли дифференциа­ции, цены и затрат. Схемы стержневых компетенций и отличительных спо­собностей организации могут помочь при оценке ресурсов компании, ее связей, репутации, инновационной деятельности и резервов, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. А направление, которое компания выбирает для своего развития, и способы управления ценностной цепочкой, образуют взаимосвязь между стержневыми компетенциями и генерически-ми (родовыми) стратегиями.

Стержневые компетенции и генерические (родовые) стратегии можно при­менять на существующих и новых рынках. Стратегическое направление, ко­торое выбирает компания, определяет природу продукта и развитие рынка.

 

---

Дата добавления: 2018-10-27; просмотров: 284; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!