Применение принципов осознанного развития на работе
В 1968 году в самом разгаре была война во Вьетнаме. Американские пилоты ВВС и ВМС постоянно сталкивались в воздушных схватках с северовьетнамскими пилотами на советских МиГах и постоянно им проигрывали. Всего тремя годами ранее ситуация была противоположной: тогда пилоты США одерживали верх в двух из трех боев. На каждый сбитый американский самолет приходилось два сбитых самолета вьетнамцев. Но за первые пять месяцев 1968 года результаты радикально изменились: американцы сбили девять МиГов, но потеряли 10 своих самолетов. Более того, летом того же года пилоты ВМС выпустили более 50 ракет воздух – воздух и ни разу не попали в цель. Руководство армии США решило, что с этим пора что-то делать.
Этим «что-то» стало открытие знаменитой школы асов Top Gun, полное название которой звучит как Школа тактической подготовки пилотов истребителей ВМФ США. У инструкторов школы была простая цель – научить пилотов более эффективному ведению боя и повысить их шансы на победу в воздушных схватках.
Программа школы задействовала многие принципы осознанного развития. Например, там пилотов учили пробовать разные подходы к разным ситуациям, давали оценку их действиям и поощряли применять полученные знания на практике.
В роли инструкторов выступали лучшие пилоты США: они играли роль вьетнамцев и «репетировали» воздушные бои со слушателями. Инструкторы (их называли Красной командой) летали на самолетах, аналогичных МиГам, и применяли в бою такую же тактику, как и северные вьетнамцы. Единственным отличием от настоящего врага было то, что самолеты тренеров были оборудованы не орудийными установками, а камерами, записывавшими каждый бой.
|
|
|
Слушатели курса своим мастерством лишь ненамного уступали инструкторам. Их группу называли Синей командой. Они летали на стандартных истребителях США, также оборудованных только камерами. Во время ежедневных схваток с Красной командой пилотов поощряли работать на пределе возможностей – своих и самолета: это позволяло им лучше узнать, на что машина способна. Кроме того, представители Синей команды могли регулярно испытывать новую тактику и видеть, как реагируют на нее пилоты Красной команды.
Инструкторы, будучи более профессиональными пилотами, как правило, выигрывали все бои. И со временем их мастерство только росло. Каждые несколько недель в школу приезжали новые ученики, а тренеры оставались все теми же. Месяц за месяцем они оттачивали свои умения, и вскоре пилоты Синей команды уже ничем не могли их удивить. Особенно разгромные поражения несла Синяя команда в первые дни пребывания в школе.
Впрочем, это было не столь важно, главное, пилоты узнавали что-то новое. Особенно эффективными были так называемые «рапорты о результатах выполнения задачи» – отчеты пилотов после каждого боя. Во время таких отчетов инструкторы нещадно забрасывали студентов вопросами: что привлекло ваше внимание в небе? Какие действия вы предприняли? Почему вы решили поступить именно так? В чем вы ошиблись? Могли ли поступить иначе и как? При необходимости инструкторы запускали видеозапись боя и объясняли, что именно произошло с пилотом в небе. Во время и после обсуждения инструкторы предлагали ученикам другие возможные варианты действий в аналогичных ситуациях, подсказывали, на что стоит обращать внимание и о чем думать. На следующий день пилоты обеих команд поднимались в небо, и все повторялось вновь.
|
|
|
Со временем ученики школы начинали сами задавать себе все эти вопросы и брать с собой в каждый полет записи с разбором предыдущего занятия. Постепенно усваивая знания, они учились доводить свои действия до автоматизма и мгновенно реагировать на непредвиденные обстоятельства. Вскоре соотношение побед и поражений у двух команд начинало потихоньку выравниваться, и по завершении учебы представители Синей команды отправлялись по своим частям, где уже сами начинали тренировать своих товарищей и показывать им все, чему научились.
|
|
|
Результаты работы школы просто потрясали. ВМФ США приостановил воздушные действия в 1969 году, но уже на следующий год бои в небе возобновились. За последующие три года, с 1970-го по 1973-й, на один сбитый американский самолет приходилось 12,5 истребителя Северного Вьетнама. При этом показатели пилотов ВВС за это время не улучшились и все так же составляли два к одному. Наиболее показательным тут является критерий количества поражений на одно столкновение. За всю войну американские пилоты в среднем уничтожали один вражеский истребитель за пять столкновений. Однако в 1972 году, который стал последним в этой войне, пилоты ВМФ довели этот показатель до 1,04 истребителя за столкновение. Другими словами, в среднем каждый раз, встречая вражеский самолет, американцы его сбивали.
Вдохновившись результатами морской авиации, ВВС запустили собственную программу по подготовке пилотов. Обе программы продолжили работу и после окончания войны во Вьетнаме. Когда началась война в Персидском заливе, пилотам США не было равных в мире. За время этой войны они сбили 33 вражеских самолета и потеряли лишь один свой истребитель: лучший показатель в истории воздушных боев.
|
|
|
Вопрос, на который ответили в 1968 году военные, встает перед самыми разными людьми и организациями: как развить навыки уже обученных сотрудников?
В случае с пилотами проблема заключалась в том, что тренировки не подготовили их к столкновениям с врагом в воздухе. Опыт других войн показал, что пилоты, пережившие первое столкновение, скорее всего переживут и второе. Чем больше схваток в воздухе выиграл пилот, тем выше его шанс на победу в очередном столкновении. Как только пилот переваливал за 20 выигранных боев, вероятность одержать верх в последующих схватках составляла почти 100 %. Правда, обходилось такое обучение «без отрыва от производства» очень дорого: армия теряла один свой самолет на два сбитых вражеских, а в какой-то момент это соотношение и вовсе составило один к одному. С каждым своим сбитым самолетом военные теряли и пилота, а когда противник подбивал двухместный истребитель – еще и радиста.
Существует не так-то много областей, в которых неудачное выполнение работы приводит к смерти или плену. Однако во многих сферах цена ошибок очень высока, например в медицине, где на кону стоит жизнь пациента, или в бизнесе, где неправильные действия могут привести к потере времени, денег и возможностей развития.
К чести военных следует отметить, что им удалось создать успешную программу обучения, которая позволяла тренировать пилотов, не подвергая их большому риску. (Хотя определенная степень риска сохранялась. Тренировки были приближены к реальным и требовали напряжения всех сил, так что порой самолеты разбивались и пилоты погибали. Правда, вероятность погибнуть во время учебы все равно была намного ниже, чем при попытках усовершенствовать летное мастерство в бою, как это делалось раньше.) Благодаря школе асов пилоты могли опробовать новую тактику и не боялись ошибаться. Они прислушивались к мнению инструкторов и понимали, как можно исправить свои недостатки, а затем пытались проделать все это в небе – день за днем.
Разработать эффективную обучающую программу непросто – и не важно, предназначается она для пилотов, хирургов или бизнесменов. Если вы почитаете немного про историю школы, то узнаете, что ВМФ действовали методом проб и ошибок. Создатели программы долго не могли решить, насколько реалистичной должны быть тренировки: одни голосовали за менее напряженные и потому более безопасные для пилотов занятия, другие – за наиболее приближенные к боевым условиям. К счастью, верх одержали вторые. Сегодня мы уже знаем, что выход за пределы зоны комфорта позволяет наиболее эффективно развивать навыки.
По своему опыту я могу сказать, что на сегодняшний день очень многие области человеческой деятельности только выиграли бы от запуска таких программ, как в школе асов. Не в буквальном смысле – без истребителей, мертвых петель и прозвищ вроде Бунтарь, Гадюка или Ледяной человек (разве что вам очень этого хочется). Но следование принципам осознанного развития позволяет определить наиболее профессиональных представителей в своей области и подтянуть более слабых к их высокому уровню. Это, в свою очередь, почти наверняка приведет к повышению продуктивности во всей организации или сфере.
Тренировки во время работы
В мире бизнеса хватает людей, которые живут за счет того, что дают советы. Они называют себя консультантами, советниками или тренерами, проводят семинары, пишут книги и выступают с речами. Они «играют» на желании людей и компаний стать более конкурентоспособными, и из тысячи практикуемых ими подходов наибольший успех гарантируют те, что основаны на принципах осознанного развития.
На протяжении нескольких лет я общался с одним таким консультантом, который использовал осознанное развитие в своей методике обучения корпоративных лидеров. Арт Тьюрок из Киркленда, штат Вашингтон, впервые обратился ко мне в 2008 году, и сперва мы с ним обсуждали в основном его спринтерские способности. Арт участвовал в профессиональных соревнованиях легкоатлетов, и я расспрашивал его об особенностях тренировок спринтеров – в основном потому, что тогда от Университета Флориды, где я работал, выступал знаменитый бегун Уолтер Дикс. Арт наткнулся на мое имя и краткое описание осознанного развития в заметке журнала Fortune . Мысль о том, что принципы осознанного развития могут быть применены и к предпринимательству, и к занятиям бегом, привела Арта в настоящий восторг.
С тех пор Арт начал по полной программе использовать принципы осознанного развития в своих обучающих программах[56]. Он советовал людям выходить за пределы их зоны комфорта, чтобы оттачивать новые навыки и развивать новые способности. Он подчеркивал важность обратной связи, а также изучал историю жизни и карьеры лучших в мире бизнесменов (например, руководителя General Electric Джека Уэлча), чтобы понять, какие навыки важны для успеха в корпоративной среде.
Первым делом Арт настраивал клиентов на правильную волну. Он говорил им, что компания в целом не добьется успеха, пока ее владельцы не забудут о традиционных подходах к работе. Для этого им необходимо дойти до понимания и отрицания трех широко распространенных мифов.
Первый миф нам уже хорошо знаком. Он гласит, что возможности человека ограниченны и прописаны в его ДНК. Этот миф сопровождается большим количеством «не могу» и «я не такой»: «Я не творческий человек», «Я не могу руководить людьми», «Я не умею работать с цифрами», «Я не в состоянии работать лучше». Но, как мы уже видели, правильный подход к обучению помогает любому человеку развить любые навыки в любой области. Мы сами решаем, что мы можем, а чего не можем.
Арт очень изящно доносил эту мысль до своих клиентов. Когда кто-нибудь из них произносил фразы вроде «я не могу» или «я не умею», Арт в буквальном смысле слова выкидывал красный флаг, как будто протестовал против решения спортивного судьи. Это означало, что озвучившему негативные мысли следует пересмотреть их. Внезапное появление красного флага в конференц-зале всегда вызывало улыбки и разряжало атмосферу, а также позволяло клиентам Арта лучше запомнить важный принцип: настрой влияет на результат.
Второй миф: если делать что-то достаточно долго, то неминуемо станешь делать это лучше. Мы уже знаем, что это не так. Повторяя раз за разом одни и те же действия, мы не станем лучше, а напротив, остановимся в развитии и в итоге покатимся под откос.
Третий миф: для прогресса нужно лишь стараться, и если приложить много усилий, станешь лучше. Хочешь быть более эффективным менеджером? Старайся. Хочешь больше продавать? Старайся. Хочешь развить навыки командной работы? Старайся. Истина же состоит в том, что все эти навыки – управления, продаж, командной работы – являются узкоспециализированными и для их развития нужно применять придуманные именно для них методики. Просто работая в поте лица, эти навыки не развить.
Осознанное развитие предполагает другой подход: каждый может развить нужные ему навыки, просто следует делать это правильно. Если вы не видите прогресса, это не значит, что вы бездарны и безнадежны, скорее всего вы просто делаете что-то не так. Едва вы поймете это, развитие будет зависеть только от того, удастся ли вам вычислить этот самый правильный подход.
Именно в этом и заключается работа таких консультантов, как Арт. Правда, в отличие от остальных Арт основывает почти все свои советы на базе принципов осознанного развития. Один из самых главных его лозунгов таков: «Учись без отрыва от работы».
Такой подход приходится по душе занятым деловым людям, у которых попросту нет свободного времени для развития каких-то навыков. Этим они и отличаются от концертирующих пианистов или профессиональных спортсменов, работа которых, по сути, заключается в регулярных тренировках. Помня об этом, Арт решил придумать методики, которые позволили бы бизнесменам практиковать принципы осознанного развития во время выполнения рутинных деловых операций.
Приведем пример. Как правило, обычные совещания выглядят следующим образом: перед экраном проектора стоит человек и комментирует презентацию, сделанную в PowerPoint, пока его коллеги и начальство в аудитории пытаются не уснуть. Такие совещания выполняют свои функции, но Арт утверждает, что их можно проводить так, чтобы они приносили пользу каждому человеку, сидящему в зале. Например, превратить совещание в практическое занятие по методике осознанного развития: докладчик выберет какой-то один конкретный навык, который будет оттачивать во время презентации (к примеру, умение рассказывать захватывающие истории или импровизировать). Слушатели будут делать заметки по ходу выступления, а в конце сообщат ему свое мнение. Таким образом они научатся лучше и эффективнее оценивать других людей. Если такое совещание провести всего один раз, результат, конечно, будет (докладчик получит ценные советы), но минимальный. Чтобы сотрудники могли стабильно развивать свои навыки во время таких совещаний, нужно, чтобы они проходили регулярно.
Арт помог ввести практику таких совещаний во многих компаниях, начиная с крупнейших корпораций из списка Fortune 500 и заканчивая небольшими местными фирмами. Компания Blue Bunny по производству мороженого, одно из таких предприятий, не только стала применять на практике подход Арта, но и приспособила его к своим нуждам. Региональные менеджеры по продажам компании регулярно посещали основных клиентов – сети супермаркетов, кафе и т. д. – и несколько раз в год обсуждали с начальством, как лучше всего проводить такие встречи. Изначально во время подобных бесед просто обговаривались условия сделки, но компания нашла способ сделать их более полезными. Встречи стали проводиться в режиме ролевой игры: региональный менеджер проводил презентацию перед «клиентом», роль которого играли его коллеги. После презентации другие менеджеры оценивали работу докладчика, сообщая ему, что́ в его выступлении было хорошо, а что́ – не очень. На следующий день игра повторялась, причем все записывалось на камеру, чтобы менеджеры могли пересматривать свои собственные выступления. К моменту, когда менеджеру надо было ехать к настоящему клиенту, он уже доводил свою презентацию до полного совершенства.
Большой плюс подхода «Учись без отрыва от работы» состоит в том, что он приучает постоянно развивать свои навыки. Как только человек понимает важность и пользу регулярных занятий, он и сам начинает выискивать в привычных рутинных задачах возможность потренировать нужные ему навыки. В итоге постоянное обучение просто становится частью обычного рабочего дня. Если все сделать правильно, то в конце концов можно развить совершенно новый взгляд на рабочие процессы: например перестать думать, что учеба требует специально выделенного на нее времени. Такой практичный подход очень похож на принцип существования профессиональных музыкантов или спортсменов, которые постоянно тренируют свои навыки и без устали ищут способы их развить.
Если ваша работа связана с миром бизнеса и вы ищете продуктивную методику развития навыков, выбирайте ту, что следует принципам осознанного развития. Для этого попробуйте ответить на следующие вопросы: заставляет ли эта методика людей выходить за пределы их зоны комфорта и выполнять затруднительные для них действия? Предполагает ли она наличие мгновенной обратной связи с конкретными советами по устранению недостатков? Знают ли разработчики методики, кто является лучшим профессионалом в вашей конкретной области и что отличает их от других людей? Помогает ли эта методика развивать конкретные навыки, которыми обладают профессионалы этой сферы? Если вы ответите на все эти вопросы утвердительно, вероятность того, что эта методика окажется эффективной, весьма высока.
Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 227; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!