Несвязанная диверсификация, преимущества и недостатки конгломератов. Слияния и поглощения как метод интеграции и диверсификации.
Несвязанная диверсификация является наиболее сложной и рискованной стратегией, предъявляющей повышенные требования к компетенции, опыту и навыкам руководства организации в области управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. Совет бывшего председателя правления корпорации Fortune 500: «Никогда не приобретайте предприятие, если вы не знаете, как им управлять».
Анализ западного опыта приводит к однозначным выводам. После бурного роста конгломератов в период промышленного роста 1960-х годов их эффективность неуклонно снижалась, и с усилением международной конкуренции в 1980-е годы большинство конгломератов либо сконцентрировалось на ключевом бизнесе, распродав остальные, либо разорилось. При этом активно формировались крупные специализированные компании.
Стратегия продажи и ликвидации бизнесав структуре диверсифицированной компании часто применяется, когда выясняется, что данное направление не соответствует стратегической политике корпорации, или если оно утратило свою привлекательность. Материнская компания может просто выйти из этого бизнеса как в финансовом, так и административном плане, сохранив часть акций или полностью избавившись от них. Или же корпорация может непосредственно продать предприятие на сторону, найдя покупателя. Ликвидация является наименее привлекательной из всех стратегических альтернатив, хотя в безвыходных ситуациях ранняя ликвидация удовлетворяет интересам акционеров больше, чем банкротство. Продолжение работы предприятия, не соответствующего интересам корпорации, истощает ресурсы компании, может испортить ее репутацию.
|
|
|
Стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеляприменяются, когда руководству корпорации требуется изменить ситуацию на предприятиях с ухудшающимися показателями. Корпоративная стратегия восстановления делает акцент на возрождение убыточных предприятий, а не на избавление от них. Целью такой стратегии является оздоровление корпорации в целом. Наиболее приемлема в случаях, когда причины ухудшений носят краткосрочный характер, убыточные предприятия относятся к отраслям с привлекательными перспективами, и избавление от них не имеет смысла в долгосрочной перспективе.
Корпоративная стратегия экономиифокусирует внимание на сокращение масштаба диверсификации и уменьшении количества предприятий в случаях чрезмерной диверсификации и решении о концентрации на ключевых направлениях. Обычно происходит избавление от предприятий, которые или слишком малы для получения значительных прибылей или их присутствие в портфеле не соответствует стратегическим целям корпорации.
|
|
|
Стратегия реструктуризации портфелявключает в себя радикальный пересмотр состава и процентных соотношений в деловом портфеле корпораций. Потребность в реструктуризации возникает, когда медленно развивающиеся или слабые предприятия отрицательно влияют на долгосрочные перспективы компании; несколько ключевых направлений переживают трудные времена; пересматривается стратегия корпорации; появляются новые технологии или продукты и необходимо завоевание позиций в новой и перспективной отрасли; есть уникальная возможность приобретения, для которого необходимо продать несколько дочерних фирм и др. Стратегия включает в себя меры по приобретению новых и избавлению от некоторых старых предприятий.
Стратегия транснациональной диверсификации имеет целью максимальное использование ресурсов и возможностей корпорации для обеспечения стабильных конкурентных преимуществ в каждой сфере деятельности и на каждом национальном рынке. Диверсифицированные ТНК могут использовать преимущества первого типа диверсификации (экономия на масштабах производства, передача опыта и совместное использование торговых марок) для завоевания прочных позиций сразу в нескольких родственных глобальных отраслях (например, Honda применяет накопленный в производстве двигателей опыт и широко использует товарную марку при диверсификации в другие отрасли про производству изделий с двигателями – культиваторов, газонокосилок, снегоуборочных машин, электромоторов, снегоходов). Эти преимущества со временем могут помочь одержать верх над компаниями, занимающимися бизнесом только в одной отрасли на национальном рынке, а также над ТНК, занятыми лишь в одной сфере деятельности.
|
|
|
При реализации стратегий интегрированного и диверсифицированногороста типичными способами их реализации являются слияния с другими компаниями или поглощения существующих компаний. Блик и Эрнст (1993г.) утверждают, что стратегий слияний и поглощений – это скупка опыта, капиталов и доступа к покупателю. Она достаточно эффективна, так как рынки различны по своей структуре и географическим признакам (культура, предпочтения потребителей, история экономического развития, политика правительства). «Скомбинироваться» двум отдельным предприятиям можно тремя основными способами: покупкой (Purchase); поглощением (Acquisitions); слиянием (Merger, Consolidation). С точки зрения Хаббарда (1999г.) существуют два вида корпоративных приобретений: дружественные слияния и поглощения(акцептованные Советом Директоров компаний), а также враждебные, организованные конкурентами и навязанные, враждебные приобретения(неакцептованные). Термин «поглощение» не определен в российском законодательстве , но под ним понимается сделка, в результате которой одна компания имеет возможность контролировать действия другой или приобретает ееактивы. «Слияние» предполагает передачу требований и обязательств нескольких компаний другой.
|
|
|
Существует 4 способа слияния или поглощения в соответствии с «Законом об АО» РФ: присоединение общества к другому обществу; слияния общества с одним или несколькими другими обществами; приобретение всех акций или контрольного пакета акций общества; приобретение всех или практически всех активов общества.
Самый простой и распространенный вид объединения предприятий – прямая покупка путем приобретения контрольного пакета акций. Количество юридических лиц после этой сделки остается неизменным, купленная компания сохраняет свои торговые марки и бренды. Потребители еетоваров и услуг и поставщики могут даже не заметить смены владельца. Бывшие хозяева компании полностью теряют над ней контроль.
Поглощение, в отличие от покупки означает конец существования приобретаемой компании. Конечно, производственная база и персонал, как правило, остаются. Но в качестве юридического лица предприятие умирает, его торговая марка предается забвению как можно скорее, внедряется новая корпоративная культура, от символики до стиля взаимоотношений. Определенные риски несут и поглощаемая и поглощающая компании. Есть и общие риски:
Стратегии сокращения
Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;
• стратегия сокращения расходовдостаточноблизка к стратегии сокращения, так как ееосновной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 509; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!