Больше всего мы нуждаемся в создании культуры уважения и достоинства 3 страница

³⁴ Senge P. The fifth discipline: the art and practice of the learning organization // A Currency Book. New York, 1990. P. 367.

Глава 2. Миссия организации

49

Так, если два музыкальных инструмента звучат на одной и той же частоте, они дополняют друг друга — «подпитывают», что уменьшает работу, необходимую для производства звука. Благо­даря этому феномену, если нажать клавишу на одном инструмен­те, струна той же самой частоты на другом инструменте начинает вибрировать так, как будто ее тоже нажали.

ПРИНЦИП ВЗАИМНОГО СОДЕЙСТВИЯ

В организации, когда люди ведут себя согласно синергичес-кой модели, они дополняют друг друга («подпитывают»), и благода­ря резонансу их результативность увеличивается, что, в свою оче­редь, уменьшает усилия, необходимые для достижения индивиду­альных и совместных целей. Резонансное сочетание духовных и физических ресурсов, человеческого разума способно произвести творческую энергию огромной силы. В этом случае весь потенциал человеческого развития превращается в наблюдаемую реальность.

Синергия, или взаимное содействие, возникает лишь в том случае, если элементы организации или любой другой живой си­стемы функционируют как взаимозависимые, взаимосвязанные сущности, действующие во благо друг друга, как это показано на рис. 2.1.

Рис. 2.1

Психологическая экология гармоничных организаций

50

Часть 1. Мир организации

На этом рисунке показаны развивающиеся системы. В цент­ре — наша интуиция. С точки зрения развития отдельной лично­сти каждый кружок изображает область жизни, которая требует внимания к себе для своего целостного развития и реализации (Я физическое, Я эмоциональное, Я интеллектуальное, Я духов­ное). Каждая область находится под воздействием других и сама воздействует на них. Каждая отдает и получает энергию от дру­гих из центра интуиции, который расположен в центре нашего существа.

Но этот же рисунок является и демонстрацией организа­ции (сообщества), в которой отражена вся система отношений и элементов. Каждый кружок изображает подсистему, существу­ющую внутри организации. В центре — синергическая сила интуиции всего сообщества. Между всеми подсистемами су­ществуют постоянное взаимодействие и взаимосвязь.

Так, мы вновь подошли к тому, с чего начали эту главу: взаимодействия и взаимоотношения выступают в качестве ре­альной основы формирования и существования человеческой организации.

Поскольку в социальной (общей) функции организации при­сутствует общий интерес ее участников (миссия организации), постольку отношения в организации влияют и, в свою очередь, находятся под влиянием индивидуального и общих интересов³⁵.

Это означает, что структура и характер отношений в органи­зации, социальные ситуации в ней зависят от соотношения и пересечения индивидуальных интересов ее участников (рис. 2.2).

Вся система человеческих взаимоотношений в организа­ции, так же как и отдельные поступки ее участников, определя­ются и реальной ситуацией (в первую очередь проблемной), и отражением (восприятием и оценкой) этой ситуации с точки зрения интересов отдельных людей. Именно поэтому задачей эффективного менеджмента является максимальное расшире­ние совпадающего спектра и усиление его скрепляющей роли при сохранении уважения и признания прав и индивидуально­сти каждой конкретной личности.

³⁵ Забродин Ю. М. Модель личности в психодиагностике. M., 1993; Мо­розова Г, Б. Психологический механизм решения проблемных ситуаций в пе­дагогическом коллективе. Автореферат диссертации на соиск. степени кан­дидата психол. наук. 1994; Zabrodin Y. M., Morozova G. В. The Psychological Mechanism of Group Discussion // Organizing in a multi voiced world. Leuven, 1997.

Глава 2. Миссия организации

51

Задача эффективного управления человеческими ресурсами

Рис. 2.2

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

Как сказал Питер Друкер, наступило время непостоянства, когда уже невозможно следовать неизменяемой политике. Это означает, что каждую ситуацию необходимо анализировать за­ново, а методы долгосрочного планирования уже не соответ­ствуют новым требованиям³⁶.

Однако новые реалии сами по себе не подсказывают орга­низации, какой курс ей выбрать, не говоря уже о том, как этот курс реализовать. Эти реалии ставят вопросы, на которые каж­дая отдельная организация должна самостоятельно найти от­веты; эти ответы и будут основанием стратегии.

Как известно, стратегическое управление — это управле­ние, в котором стратегии отдается предпочтение перед такти­кой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планиро­вание, контроль, работу с персоналом, информационные тех­нологии и т. д. Это управление, имеющее стратегические ори­ентиры и стратегические приоритеты в разработке и реализа­ции управленческих решений.

³⁶ Drucker P. The age of discontinuity. Heinemann, 1969.

Стратегическое управление получило широкое распрост­ранение в мире в середине XX века, в первую очередь в сфере бизнеса, как ответ на изменяющуюся конкурентную среду. Од­нако стратегическое управление применяется не только в сфе­ре коммерции. Любое государство строит собственную стра­тегию развития, значительно более сложную, чем стратегия любого бизнеса; она учитывает военные, политические, финан­сово-экономические, социальные, в том числе здравоохрани­тельные, культурные и исторические аспекты, увязывает мно­жество проблем с целью построения желаемой модели разви­тия и стабильности страны.

Как подчеркивает П. Друкер, 90% или около того всех про­блем организаций одинаковы. Что касается оставшихся 10%, то различий между коммерческими и некоммерческими орга­низациями здесь не больше, чем между разными отраслями бизнеса, например, между транснациональным банком и фаб­рикой детских игрушек. В каждой организации — коммерчес­кой или некоммерческой — менеджмент только в этих 10% от­ражает специфику миссии организации, ее особую культуру, историю и терминологию³⁷.

Сегодня каждая организация, будь то государственная структура или социальный институт, находится в условиях, ког­да без четко выстроенной стратегии невозможно достижение целей, ради которых они создавались.

Если ранее считалось, что основной ролью стратегическо­го управления является обеспечение ее выживания, устойчи­вого развития и процветания в долгосрочной перспективе, то в новых условиях быстро меняющего мира, в котором вообще никто не находится в безопасности, стало ясным, что, если по­стоянно заниматься самосохранением и полагаться только на избранное собственное восприятие, происходит саморазруше­ние. Это означает смену старой парадигмы «сначала сохране­ние, затем развитие» новой парадигмой «сохранение посред­ством развития»³⁸.

Традиционно любая организация создается для стабиль­ной и длительной деятельности. Но для периода потрясений, который мы сейчас переживаем, перемены — это норма. Не­возможно не согласиться с мнением, что, если организация,

³⁷ Друкер П. Ф, Задачи менеджмента в XXI веке. М., 2001. С. 22. ³⁸ ВиссемаХ. Стратегический менеджмент. М., 2000. С. 19.

неважно какая — коммерческое предприятие, университет, больница или любая другая, — не ставит себе целью смело идти навстречу изменениям и быстро меняться вместе с окружаю­щим миром, она обречена на прозябание. В периоды коренных структурных преобразований выживают только лидеры пере­мен — те, кто чутко улавливают тенденции изменений и мгно­венно приспосабливаются к ним, используя себе во благо от­крывающиеся возможности³⁹.

Поэтому центральная задача менеджмента в XXI веке за­ключается в том, чтобы превратить в лидеров перемен как мож­но больше организаций. Лидер перемен рассматривает каж­дое изменение как новую благоприятную возможность. Лидер перемен целенаправленно ищет полезные для себя изменения и знает, как сделать их максимально эффективными для внеш­ней и внутренней деятельности организации. Для этого требу­ется следующее⁴⁰:

1) политика, направленная на создание будущего;

2) методика поиска и прогнозирования изменений;

3) стратегия внедрения изменений как во внутренней, так и во внешней деятельности организаций;

4) политика, позволяющая уравновесить изменения и ста­бильность.

Необходимо подчеркнуть, что к факторам стабильности лю­бой организации относится система ее ценностей, задающая основные правила и нормы взаимоотношений как внутри органи­зации, так и вне ее. Сотрудники не могут работать, если окружа­ющая их среда непредсказуема и непонятна. Стабильность необ­ходима также за пределами организации. Ведь всем нам свой­ственно придавать большое значение длительным и проверенным временем взаимоотношениям. Чтобы иметь возможность быстро меняться, нужны тесные и длительные взаимоотношения с постав­щиками и распространителями, тогда они смогут меняться вмес­те с данной конкретной организацией. Кроме того, организация должна иметь «характер», играющий роль дифференцирующего отличия в глазах потребителей, — и это в равной степени отно­сится и к коммерческим, и к некоммерческим организациям.

Невозможно не согласиться с тем, что перемены и стабиль­ность — это скорее два полюса, чем две противодействующие силы.

³⁹ Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М., 2001. С. 102-104. ⁴⁰ Там же. С. 104.

54

Часть 1. Мир организации

Чем лучше организация приспособлена к политике перемен, тем сильнее она нуждается в установлении ста­бильности внутри себя и во внешней среде, тем сильнее ей требуется уравновешивать быстрые изменения неко­ей неизменностью. Можно предсказать, что достижение такого равновесия будет одной из главных задач менед­жмента завтрашнего дня — менеджеров-практиков, ме­неджеров-теоретиков и ученых⁴¹.

Прежде всего, стабильными и неизменными должны быть фундаментальные аспекты деятельности: миссия организации, ее система ценностей, определение производительности и ре­зультатов. Как считает П. Друкер, фундамент должен быть осо­бенно прочным именно потому, что в организации, которая вы­ступает лидером перемен, изменения происходят постоянно.

Необходимо подчеркнуть, что вообще наличие стратегичес­кого управления определяется в значительной степени приня­тыми ценностями, которые не могут быть введены приказом или распоряжением. Они формируются постепенно, под воз­действием внешней среды и с участием всех работников орга­низации.

Наши ценности определяют все, связанное с тем, как мы ведем наше дело: как мы принимаем сотрудников на работу, как мы отмечаем заслуги сотрудников, наши отно­шения с клиентами, наши бизнес-процессы, нашу систе­му, наши действия, философию сервиса, как мы общаем­ся друг с другом — все.

В свою очередь, система коллективно разделяемых ценно­стей, убеждений, традиций и норм поведения, присущих опре­деленной группе людей, воплощается в организационной куль­туре, которая проявляет себя в организационных отношениях и взаимодействиях.

Как показывает практика, никакое изменение стратегии не­возможно без изменения культуры. Как считают исследователи, значение ярко выраженной культуры компании заключается в том факте, что она открывает широкий простор для применения

⁴¹ Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М., 2001. С. 126.

Глава 2. Миссия организации

55

эффективной неформальной структуры⁴². Ибо акцент, ставив­шийся раньше исключительно на формальных структурах, как оказывается, приводит к высоким издержкам и более низкой эффективности.

Культура организации определяется тем, что она видит в качестве сущности своей миссии по отношению к внешнему миру. Такая концентрация часто подчеркивает специфическую деятельность организации. Миссия организации определяет стратегию, а стратегия определяет организационную структу­ру, которая соответствует поставленным задачам.

В настоящее время, когда многие организации становятся децентрализованными, чтобы осуществлять совместную дея­тельность и создавать добавленную стоимость, как никогда до этого, растет потребность в соответствующем руководстве на институциональном уровне. По мнению исследователей, хоро­шая групповая работа нуждается в идентичности, но не только группы, а всего целого «организма», к которому группа принад­лежит. Если эта идентичность передается внешнему миру, то организация укрепляет свое положение во внешней среде⁴³.

В современном стратегическом менеджменте такое утвер­ждение, как «цель корпорации — непрерывность и мы стремим­ся к созданию прибыли», уже давно вышло из употребления. Сейчас актуальны слова, выражающие направление развития организации в форме декларации о намерениях, где указано, что она собой представляет, куда хочет двигаться, какие нормы и ценности собирается использовать в отношениях внутри орга­низации и с внешним миром.

ПРЕДВИДЕНИЕ БУДУЩЕГО

Предвидение будущего образа организации вдохновляет и стимулирует людей на достижение великих целей. Однако при том условии, что «придуманная история будущего» — истинная история, а не просто реклама. Это предвидение и выражается в миссии, в кратком итоговом документе, где говорится о том, какой организация хочет быть, каковы ее цели, что стоит за ее нормами и ценностями, каковы ее внутренние отношения и ка­ково ее поведение непосредственно по отношению к внешней

⁴² ВиссемаХ. Стратегический менеджмент. М., 2000. С. 14.

⁴³ Там же. С. 64.

Часть 1. Мир организации

среде. В свою очередь, миссия выражается в целях — конкрет­ных, реалистичных, измеримых.

Таким образом, формулировка миссии позволяет ответить на три важных вопроса:

1. Кто мы?

2. Чего мы хотим достичь?

3. Каким нормам и ценностям мы следуем в отношениях друг с другом и с внешним миром?

Первые два вопроса связаны с предвидением будущего, а последний — с убеждениями (кредо организации). Отсюда формулой миссии является: Миссия = предвидение + кредо⁴⁴.

Трехуровневая концепция миссии организации

Рис. 2.3

Таким образом, миссия является главным критерием орга­низации, влияющим на стратегию, структуру и культуру. Если сфера деятельности, в которой функционирует данная органи­зация, подвергается интенсивному развитию, то требуются фундаментальные изменения стратегии, структуры и культуры. Именно миссия обеспечивает общее направление в данном процессе и согласованность изменений. Вот почему так важно в современном менеджменте создание объективного и полно­ценного видения будущего компании.

⁴⁴ Виссема Х. Стратегический менеджмент. М., 2000. С. 66-67.

Глава 2. Миссия организации

Модель взаимодействия организации с микросредой

Внешний мир

Рис. 2.4

Повышение эффективности менеджмента в организации свя­зано, на наш взгляд, с интегрированностью индивидуального вос­приятия конкретных работников формулы «Миссия = предвиде­ние + кредо» внутри организации, что, по сути, и позволяет орга­низации самоидентифицироваться на рынке услуг и товаров. В то же время составляющие этой формулы должна находиться в рав­новесии с внешним миром, в данном случае с микросредой орга­низации, то есть соответствовать актуальным потребностям и ценностям потребителей услуг или товаров, партнеров, обще­ственности, принятым правилам конкуренции и так далее.

Эндрю Кэмпбелл, исследовавший способ составления и применения миссии, делит ее на четыре компонента⁴⁵:

1) цель компании, ее смысл;

2)стратегия, конкурентоспособность компании и ее осо­бая основная компетентность;

3) ценности, то, во что компания верит;

4) нормы и правила поведения, политика и модели поведе­ния, которые формируют базу для ее особой компетентности и системы ценности.

⁴⁵ Campbell A., Devine M. and Young D. A sense of mission. The Economist Boobs. Hutchinson Business Books, 1990.

58                                                                                                                               Часть 1. Мир организации

Соответственно, первые два компонента относятся к пред­видению, а вторые два — к убеждениям (кредо). Любое преоб­разование организации начинается с пересмотра предвидения и ценностей, то есть оно начинается с интеллектуального про­цесса, который затем ведет к реальному преобразованию куль­туры, стратегии и структуры организации. Таким образом, в основные задачи компетентного руководства входит интегра­ция поведенческого и психологического аспектов.

Ведь доверяют не словам, а поступкам. Поэтому опре­деление своих ценностей — ничто, если организация живет вопреки этим ценностям, по существу их игнорируя.

ОТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ УПРАВЛЕНИЮ

Важным, на наш взгляд, является понимание разницы меж­ду стратегическим планированием и стратегическим управле­нием, а также между способами их реализации.

Еще недавно особенность стратегического планирования заключалась в ее тейлористском характере. Руководство или совет директоров разрабатывало цели и стратегии, опираясь на кропотливую работу персонала. Затем их решения доводи­лись до оперативного руководства, при этом результаты перио­дически оценивались. Таким образом, стратегическое планиро­вание было основано на идеях единоначалия (это мог быть один человек или группа руководителей, который оценивал всю рабо­ту в целом, а затем устанавливал субординацию деятельности). В результате все выполняли именно то, что решало начальство (все точно так, как с линией сборки). Считалось, что качество плана было решающим фактором в конкурентном сражении.

Стратегическое планирование было, по существу, концеп­цией тейлористского типа. Для своего времени тейлористский подход был прост и удачен: прежде всего, нужен талант, чтобы изобрести продукт и процесс производства, затем следовало точно и подробно описать все необходимые задачи, объединить их в плане, обучить работников тому, что от них требуется по пла­ну, соблюдать тщательный контроль, создать группу изобретате­лей, которые бы постоянно работали над усовершенствованием

---

Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 283; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!